子公司考核管理制度(试行版)

子公司考核管理制度(试行版)深圳市XXXX科技股份有限公司子公司考核管理制度

第一章第一条管理目的为落实集团资产保值增值责任，建立有效的激励约束机制，特制定本制度。第二条管理对象本制度考核和管理的对象是指经董事会授权，由财务总部履行绩效考核职责的全资、控股子公司，包括装备制造业、印刷行业、LED行业、PCB设备行业的子公司。不含物业、房地产业、太阳能行业及其它轻资产经营行业的子公司，如需纳入本考核方案，则根据实际情况增加行业差别系数和年薪标准系数。具体适用的子公司名单由公司薪酬考核委员会每年度审核并公布。子公司经营团队成员名单由公司薪酬考核委员会每年度拟定，包括总经理、副总经理或总监、其它核心管理或技术人员。第三条管理原则子公司经营团队的业绩考核管理工作遵循以下原则：（一）按照资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的要求，以年度考核、绩效调查与评价与经济责任审计相结合，结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩的原则，考核子公司经营团队经营业绩。（二）按照责权利相统一的要求，结合薪酬管理制度，建立子公司负责人经营业绩与激励约束相结合的机制。（三）按照全面落实绩效责任的要求，推动子公司建立、健全全员绩效考系，形成科学合理、可追溯的资产经营责任制，增强子公司管控力和执行力，确保资产保值增值责任层层落实。第二章考核内容第四条考核周期子公司经营团队业绩的考核以公历年度为考核期；非经营团队员工业绩的考核根据实际情况，设置日累计、月度、季度或年度为考核期，与其薪酬兑现相结合。第五条子公司总经理考核内容子公司总经理年度经营业绩考核内容按照财务绩效“盈利、成长、风险、效率”四个维度，分为滚动平均净资产收益率单项考核和年度绩效评价表综合考核。（一）滚动平均净资产收益率单项考核滚动平均净资产收益率反映资产长期连续运营的盈利水平和能力，直接与子公司经营团队成员的绩效年薪计算挂钩。年滚动平均净资产收益率＝N年平均考核净利润N年平均经营性滚动平均净资产年度平均经营性净资产＝（期初经营性净资产+期末经营性净资产）2年滚动平均经营性净资产＝N个年度平均经营性净资产平均数其中：经营性净资产＝财务报表账面净资产－对外投出资产。考核净利润＝会计报表税前净利润－非经营性损益－资产减值－借款担保费－所得税具体核算标准参照附件2《子公司滚动平均净资产收益率核算标准》执行。滚动考核起始时间设定为2011年为起始年份，中途聘任的子公司经营团队成员按2011年后开始在任年份为起点计算滚动平均净资产收益率。（二）年度绩效评价表综合考核年度绩效评价表综合反映子公司绩效水平，直接与总经理的当年绩效年薪兑现挂钩。年度绩效评价表由考核评价中心与子公司总经理沟通后拟订并报薪酬考核委员会批准生效，指标设置和考核计分参见本制度附件1，相关内容、权重及记分可适当调整。第六条子公司经营团队成员考核内容子公司经营团队成员的考核内容分为两部分。第一部分为公司单项考核滚动平均净资产收益率；第二部分为子公司总经理制定的考核内容，经考核评价中心审核，薪酬考核委员会主任审批后生效，考核结果作为其他经营团队成员的年薪包分配依据，具体参见《子公司薪酬管理制度》。第七条子公司非经营团队的其他员工考核内容子公司总经理负责在每年一季度前制定包含下属成员企业在内的全体员工考核方案，经考核评价中心审核通过后实施。第三章考核管理程序第八条经营团队年度绩效责任书年度经营业绩考核采取由薪酬考核委员会主任或者其授权代表与子公司负责人签订年度绩效责任书的方式进行。经营业绩责任书包括下列内容：（一）双方的单位名称、职务和姓名；（二）考核内容及指标；（三）考核与奖惩；（四）其他需要规定的事项。第九条年度绩效责任书签订程序（一）年度绩效责任书考核指标目标值及评分标准数据核准考核评价中心核准年度绩效责任书相关指标目标值及考核标准数据，并与子公司总经理沟通。（二）签订年度经营业绩考核方案薪酬考核委员会主任授权财务总部考核评价中心，根据相关指标目标值及考核标准数据，与子公司总经理沟通，签订年度绩效责任书。如沟通后无法达成一致，未签定绩效考核方案的，年终按考核评价中心的考核方案先执行、后申诉。第十条绩效稽核与报告公司财务总部负责对子公司年度绩效责任书执行情况实施动态调查和分析评价。（一）实行子公司经营业绩季度定期报告制度。子公司经营团队每季度次月20前将绩效执行情况报送考核评价中心，考核评价中心根据季度报告内容，通过列席子公司定期工作会议、现场调查和面谈沟通等方式，对责任书的执行情况进行稽核。（二）建立重大生产安全事故、质量事故、重大经济损失、重大法律纠纷案件，重大投融资或资产重组等重要经营情况的报告制度。子公司发生上述情况时，子公司经营团队应当立即向子公司分管领导口头报告，同时知会考核评价中心，并在绩效执行季度报告中单列要点进行书面报告。（三）实行子公司负责人经营业绩考核谈话制度。对于经营业绩差、存在重大经营风险，或发生事故、严重违规经营等情形的子公司，由公司相关领导与子公司主要负责人进行谈话，帮助子公司分析问题、改进工作。相关子公司主要负责人根据谈话内容，提交绩效改进报告。考核评价中心汇总谈话记录和绩效改进报告递交薪酬考核委员会审（四）、财务总部考核评价中心负责对子公司实行定期经营业绩调查评价分析制度。通过细致调查、详细分析，与子公司相关部门负责人沟通后，提出重大风险防范及绩效改进任务。第十一条年度经营业绩考核程序（一）次年二月前，子公司财务负责人按照考核规则，核算滚动平均净资产收益率、年度绩效评价表综合考核各绩效指标得分以及经营团队各成员的考核数据。子公司总经理及经营团队依据得分情况，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，将年度总结分析报告和子公司全员考核结果报送考核评价中心复核备案。（二）考核评价中心依据子公司经营团队考核结果，核算实际年薪兑现金额，并向薪酬考核委员会提交对经营团队的年度绩效考评意见，同时抄送子公司负责人。考核评价中心通过定期绩效稽核和绩效沟通，审查子公司非经营团队成员的绩效考核情况，审核通过后子公司财务方可核发月度、季度、年度绩效奖金。（三）薪酬考核委员会在接到年度绩效考评初步结果后一周内，处理完毕子公司经营团队提出的有关考核结果的申诉，并将最终确认的年度经营业绩考评奖惩决定反馈各子公依据《企业会计准则》第8号相关规定、公司会计政策（参见公司年报内容）和职业判断进行核算，以财务总部子公司管理部复核为准。附件３年度绩效评价表综合考核计分细则一、考核计分年度经营业绩综合考核得分＝年度绩效评价表各项指标得分+奖励加分-处罚减分考核数据以财务确认为准，计算过程中产生的小数四舍五入，每一步骤保留两位小数。各指标加减分累计，超过110分按110分计；低于90按90（一）长期发展竞争力指标产品竞争力指标考核子公司通过研发新产品、改进提高现有产品性能、提高营销及服务质量，防止客户流失，以保持长期发展竞争力的情况。基本分为30分不加分项目。由考核评价中心负责对客户进行随机调查，每季度开展不少于10家主要客户的上门访谈。访谈内容包括现有产品性能、售后服务、营销竞争力三方面进行综合评分，对产品竞争力、市场份额明显下降的子公司扣减考核分。由公司战略投资、技术领导对研发新产品项目进行评价计分。具体评价对象和标准细则由考核评价中心与被考核单位商定方案为准。（二）收入增长指标销售收入增长率=当年销售收入上年销售收入-1，考核子公司扩大规模的发展能力。基本分为20分，完成值等于考核目标值时得基本分，每超出目标值3%加1多加4分；每低于目标值3%减1分，最多减4目标值以被考核子公司销售收入增长率上年完成值和前三年完成平均值中的孰低值计，但不低于10%且不高于30%，低于10%时按10%计，高于30%时按30%计，在10%至30%之间按前述孰低值计。新成立子公司无三年经营历史的，前三年平均值的计算首年按预算核定值，次年按前两年平均值。（三）资产经营质量和效率指标资产经营质量和效率包括应收账款周转率、存货周转率、万元人工创收额三个指应收账款周转率=销售收入应收账款月度平均值，数据来源以财务总部复核的各子公司财务报表数据为准。主要考核经营性销售应收账款周转效率。第13页，共20应收账款周转率以近三年实际完成平均值为目标，完成目标时得基本分15高低于目标值2.5%加减1分，最多加减3分。2012年后根据实际情况，参照收入增长率目标方式设置上下限。存货周转率=销售成本月度存货余额平均值，考核存货的利用效率，数据来源以财务总部复核的各子公司财务报表数据为准。主要考核经营性销售存货周转效率。存货周转率以近三年实际完成平均值为目标，完成目标时得基本分15分,每高低2.5%加减分，最多加减3分。2012年后根据实际情况，参照收入增长率目标方式设置上下限。万元人工创收额（万元）=年度销售收入年度人工成本，考核人工成本效率，数据来源以财务总部复核的各子公司财务报表数据为准。万元人工创收额（万元）以近三年实际完成平均值为目标，完成目标时得基本分20分,每高低5%加减1分，最多加减分。2012年后根据实际情况，参照收入增长率目标方式设置上下限。（四）绩效改进指标绩效改进指标考核子公司绩效管理改进及内控建设情况，该指标无基本分，每季度评分，年度累计，最多扣减5分；当季完成前期未完成的改进任务且未造成重大不良影响的，可根据情况将扣减的分数补回。考核评价中心及财务总部子公司管理部根据《上市公司内部控制指引》和相关外部审计监管法规要求及子公司绩效管理风险防范状况，提出改进任务和要求；存在未改进的重大或重要内部控制缺陷扣减2分，一般内部控制缺陷扣减1分；缺陷包括但不限于：不相容职务分离控制缺失、授权审批控制失效、会计系统控制信息缺失或失真、财产保护运行失效、预算、运营分析控制和全员绩效考评失效等。在绩效调查稽核中发现内部控制风险问题，采取先扣分，改进任务完成后补回的考核方式。由绩效考核工作人员对子公司提出书面绩效管理改进任务，并对任务完成情况检查评分，季度评分结果以书面形式送达子公司总经理。二、其它加减分承担公司战略结构性调整任务（如子公司合分并转、战略性研发等）且取得突出成绩的子公司，考核评价中心根据有关规定视任务完成情况加1经绩效考核评价中心审核，公司薪酬考核委员会批准并公示的相关公司管理制度，如被考核单位有奖惩加减分情况发生，按制度相关规定条款核定其加减分。本制度第十四条《特别处罚》的扣减分在《年度绩效评价表》中列为其它加减分。其它加减分不受最低90分最高110分的限制。附件４考核管理流程绩效稽核流程绩效稽核流程子公司总经理事业部分管领导考核评价项目经理支持性文件公司财务副总子公司财务负责人绩效稽核调查出具绩效报告根据绩效情况约定谈话核算绩效绩效考核数据绩效沟通面谈材料归档拟定绩效改进计划审定绩效报告下期绩效稽核跟踪调查绩效考核方案财务报表财务相关记录绩效报告参考模板绩效谈话拟定绩效改进计划拟定绩效谈话记录材料归档绩效奖惩或人事变动绩效谈话记录参考模板绩效执行季度报告（参考提纲）XX季度报告人：报告日期：总经理：滚动平均净资产收益率单项考核得分年度绩效评价表综合考核得分资产变动绩效稽核调查报告（参考提纲）报告人：报告日期：上期提示问题的改进绩效谈话记录被考核人：谈话参与人：谈话日期：1、当前绩效完成情况存在的问题：2、绩效问题原因分析3、被考核人拟定的绩效改进思路和计划4、谈话人对绩效改进计划的意见年度考核流程年度考核流程支持性文件薪酬考核委员会主任子公司总经理考核评价中心子公司财务负责人核算绩效绩效考核数据年度总结分析报告参考模板提交年度总结分析报告考核计分汇总年度考核意见表财务报表绩效考核方案提出考核结果