FDCA基聚酯公司企业文化管理方案

FDCA基聚酯公司

企业文化管理方案

XX有限公司

目录

一、产业环境分析...................................................4

二、提升产业链创新发展水平........................................4

三、必要性分析.....................................................5

四、公司概况........................................................6

公司合并资产负债表主要数据.........................................6

公司合并利润表主要数据..............................................7

五、从无形之手到有形之手...........................................7

六、从冰山理论看企业文化管理......................................10

七、企业价值观的构成..............................................15

八、成功企业的共同价值观..........................................25

九、企业形象的构成要素............................................31

十、企业形象——企业文化的外显形态................................35

十一、网络革命与网络营销..........................................41

十二、合作竞争模式与双赢模式......................................42

十三、"以人为本"的主旨............................................44

十四、培养名牌员工................................................48

十五、企业先进文化的体现者.......................................54

十六、造就企业楷模................................................59

十七、启动时机的选择..............................................62

十八、切入点的选择................................................66

十九、项目风险分析................................................68

二十、项目风险对策................................................70

二十一、人力资源分析..............................................72

劳动定员一览表.....................................................73

二十二、法人治理结构..............................................74

二十三、发展规划..................................................85

一、产业环境分析

实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、

绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,

任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力

进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提

档进位、率先绿色崛起。

二、提升产业链创新发展水平

（一）筑牢创新基础

打通理论研究、工程研发、成果转化全链条，形成企业为主体、

市场为导向、产学研深度融合的科技创新体系。发挥高校、科研院所

原始创新主力军作用，开展前瞻性纤维材料研究。增强国家级、省级

先进功能纤维创新中心服务能力及企业技术中心创新能力。加强关键

装备、关键原辅料技术攻关，推动生物基化纤原料、煤制化纤原料工

艺路线研究和技术储备，增强产业链安全稳定性。

（二）优化区域布局

落实区域发展战略，在符合产业、能源、环保等政策前提下，鼓

励龙头企业在广西、贵州、新疆等中西部地区建设化纤纺织全产业链

一体化基地，与周边国家和地区形成高效协同供应链体系。引导化纤

企业参与跨国产业链供应链建设，鼓励企业完善全球产业链布局。

（三）培育优质企业

鼓励企业通过兼并重组优化生产要素配置，加快业务流程再造和

技术升级改造。支持龙头企业集聚技术、品牌、渠道、人才等优质资

源，增强供应链主导力，为服装、家纺、产业用纺织品行业提供共性

技术输出和产业链整体解决方案。促进大中小企业融通发展，培育专

精特新“小巨人”企业和单项冠军企业。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、公司概况

（一）公司基本信息

1公司名称：XX有限公司

2、法定代表人：周xx

3、注册资本：650万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2014-10-9

7、营业期限：2014-10-9至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额11915.669532.538936.74

负债总额4057.793246.233043.34

股东权益合计7857.876286.305893.40

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入24351.6919481.3518263.77

营业利润3824.103059.282868.07

利润总额3228.342582.672421.26

净利润2421.261888.581743.31

归属于母公司所有

2421.261888.581743.31

者的净利润

五、从无形之手到有形之手

企业文化与企业相伴而生，它像一只无形之手，看不见，摸不着,

但时刻引导、支配着领导者与员工的思想与行为，影响、决定着企业

生产经营活动的质量与绩效。当人们没有意识到它的存在，或者只意

识到了它的存在而没有对它进行认真剖析、扬弃和正确引导的情况下,

它只是自然地成长，缓慢地发育，并且自发地发挥它的作用；当人们

在实践中意识到它的客观存在，并有意识地提倡和培植优秀文化，抑

制和摒弃消极落后的文化，从而引导其向健康的方向发展时，企业文

化就逐渐演变为一种新型的管理方式。企业文化的产生和发展表现出

特有的规律性，遵循它的规律性就能创造有效的管理和卓越的绩效，

违背它的规律性就会给企业的发展带来不利影响，甚至导致企业经营

的失败。就如同价值规律一样，当人们没有认识到它的本质和运动规

律时，从事经济活动只能受这只“看不见的手”的自发调节；当人们

能够揭示出它的本质和运动规律时，只要自觉地利用这只“看不见的

手”指导企业的经营活动，就能够促进商品交换的顺利进行。由此看

来，企业的经营与管理受到“两只手”的影响和制约：一只是“看不

见的手”一一价值规律；另一只是“无形之手”一一企业文化。

企业文化由无形之手变为有形之手，是企业文化现象到企业文化

管理的升华，是由自发成长到自觉管理的转变。

企业文化管理，是企业依据企业文化产生发展的规律，对企业文

化规划、组织与控制的过程。它是一种新的管理方式，代表了企业管

理方式变革与发展的方向。

在企业文化管理正式提出之前，中国企业在企业精神管理方面进

行过积极探索。如新中国成立前民族资本企业提倡的“实业报国，服

务社会”精神，严细精神，人和、亲和精神；新中国成立后以大庆、

鞍钢、一汽等为代表的社会主义企业，在20世纪五六十年代形成的自

力更生、艰苦奋斗精神，鼓足干劲、力争上游精神以及爱厂如家、勇

于奉献精神；20世纪80年代形成的改革、创新和开拓精神等。

新中国成立后至20世纪80年代初，尽管许多企业在生产经营实

践中已经意识到企业文化对企业发展的促进作用，并通过领导带头、

积极宣传、树立典型、行为强化等办法，培育企业精神，但从总体上

讲，对这些企业文化现象的认识还没有理性化，没有对它的产生机制、

特征、内容、地位和作用等进行系统的分析，尤其是还没有深刻地认

识、揭示它的规律性，并自觉地用它来改造传统的管理方式。换句话

说，不少企业注意到了企业文化的作用，也创造出不少经验，但还没

有升华为一种稳定的管理方式。

应当承认，企业文化成为一种稳定的管理方式是在日本企业实现

的。第二次世界大战后日本企业把从欧美学到的科学精神、先进的管

理技术与方法，从中国学到的优秀文化及管理思想，与大和民族本身

的传统融合在一起，创造并完善了企业文化的管理方式。这种管理方

式坚持以人为中心，注重家族主义经营意识和团队精神的培养，实行

终身雇佣制，采用集体决策、集体负责、含蓄控制的方式，强调非专

业化的经历及缓慢的评价和升级等。理查德・帕斯卡尔、安东尼・阿

索斯认为，日本企业的这种管理方式使它们在软性管理上占据了优势;

威廉・大内则认为，日本的管理方式更接近他所设想的理想的企业一Z

型组织。可以说，日本的企业文化管理方式是企业文化学说产生的摇

篮。

六、从冰山理论看企业文化管理

（一）冰山理论

著名心理学家弗洛伊德和著名作家海明威曾经在各自领域里较早

提出过“冰山理论”。1895年，弗洛伊德与布罗伊尔合作发表《歇斯

底里研究》，首次提出“冰山理论”。他认为人的人格有意识的层面

只是这个冰山的尖角，其实人的心理行为当中的绝大部分是冰山下面

那个巨大的三角形底部，那是看不见的，但正是这看不见的部分决定

着人类的行为。1932年，海明威在其纪实性作品《午后之死》中，第

一次把文学创作比作漂浮在大洋上，的冰山，他说，冰山运动之雄伟

壮观，是因为它只有八分之一在水面上。他认为，文学作，品中的文

字和形象是所谓的“八分之一”，而情感和思想是所谓的“八分之

七”。前两者是，具体可见的，后两者是寓于前两者之中的。

在观察和研究企业管理现象时，也可以引入冰山理论，把整个企

业管理系统比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企业有形的

管理，看得见、摸得着，包括企业管理体制、制度、规范、标准、流

程及方法和手段等，但这种“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山

比重的“七分之一”。隐在水下面的部分为“无形”的文化管理，虽

看不见、摸不着，所占比重却达到“七分之六”。

冰山理论揭示出企业文化管理在整个企业管理系统中处于根基地

位，不仅所占比重大，而且决定着企业整体管理的特色及效率。

冰山理论告诉我们，在管理中不能只见树木，不见森林，只重有

形忽视无形。只有正确认识文化管理对企业整体管理的决定性意义，

处理好局部与全局、有形与无形的关系，才能提高企业的整体管理效

率。

冰山理论还告诉我们，由于企业文化管理具有无形性，其管理难

度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更长时

间不懈的努力，才能取得较好的管理效果。

（二）企业文化管理的特点

1、共同价值

企业文化是企业员工共同的价值判断和价值取向。企业文化管理

特别强调团队意识和群体思想，追求“一体化”；反对用“个识”和

个别价值强加于企业全体员工身上，取代整体意识和共同价值。当然,

共同价值是由个别价值抽象而成的，共同价值是相对而言。在现实生

活中，不可能想象一个企业，几百名、几千名甚至上万名员工都会像

机器一样，只有一种思想，一个判断，一种价值。人的素质参差不齐,

人的需要、追求异彩纷呈，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化

只能追求相对的“共识”和多数人的共同价值。这种“共识”和共同

价值开始往往比较集中地体现在企业少数代表人物（如企业的创业者、

决策人、英雄、模范、标兵等）身上。因为任何一种积极的企业文化

的形成，总是以少数人具有的先进思想意识（如王进喜的“铁人”精

神，张秉贵的“一团火”精神等）和价值观为起点向外发散，通过领

导者的积极倡导和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行，为、

每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多

数人的“共识”和共同价值的。尤其是当企业文化在某些方面总体处

于消极落后状态时，更要善于从中发现积极的因子一“个识”和先进

价值观，通过精心培植，使之成长壮大，进而带动整体企业文化的进

步与创新。应该说，这是企业文化管理实践探索的重点。优秀的企业

文化是由“个识”发展到“共识”，由个别价值发展到共同价值的。

推而广之，企业文化管理所追求的共同价值，不光是指企业在运

营过程中形成的内部各类文化因子，包括股东、管理者、员工等之间

的共同价值，也包括企业在经营过程中形成的与顾客、合作者的共同

价值，还包括企业在履行社会责任过程中形成的与社会的共同价值。

2、自律机制

企业文化管理不同于以规章制度和纪律等为手段的科学管理，它

强调人的自主意识，主张通过促进人的心理“认同”，启发人的文化

自觉，达到自控与自律。对多数人来讲，由于认同了某种文化，能够

自觉按某种文化的引导和暗示去行事，因此，文化管理是非强制性的。

当然，非强制之中也包含有某种“强制”，即软性约束。对于少数人

来讲，在一种主流文化中，即使他们并未产生认同或共识，也同样受

这种主流文化中的氛围、风俗、习惯等非正式规则的约束；违背这种

主流文化的言行是要受到舆论谴责或制度惩罚的。这就是文化管理的

“强制性”。所以威廉・大内说，这种文化管理，可以部分地代替发

布命令和对工人进行严密监督的专门方法，从而既能提高劳动生产率,

又能发展工作中的支持关系。可见，企业文化管理与传统管理对人的

调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节；企业文化

管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。

3、持续稳定

文化的生成呈现长期性，文化的作用具有延续性。一种积极的企

业文化，尤其是居核心地位的价值观念的形成往往需要很长时间，需

要领导者的积极倡导和精心培育，需要先进人物的引导与带动，需要

一些事件的引发等。根据全息理论，企业文化作为社会文化的“亚文

化”，同样具有社会文化的一般属性，其主流文化一旦形成，就会逐

渐稳定下来，成为企业发展的灵魂。因此，企业文化管理强调企业文

化的持续稳定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因为企业产品的

更新、组织机构的调整和个别领导人的更换而发生根本性改变，应长

期稳定地在企业中发挥作用。当然，稳定性是相对的，根据企业内外

经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也应不断地得到调整、完

善和创新。尤其是当整个社会处于大变革和大发展、企业制度和内部

经营管理发生剧烈变动的时候，企业文化必须也必然通过新旧观念的

冲突而进行大的变革，从而适应新的环境、条件和组织目标。适者生

存，优胜劣汰，企业文化是在不断适应新的环境中得以进步和发展的。

4、独特风格

企业作为市场经济和文明社会的产物，其文化中体现着市场经济

的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。就其内容来讲，不仅一个

地区、一个行业的企业文化具有相同的地方，一个国家内的企业文化,

如美国企业文化、日本企业文化、中国企业文化等由于受各自社会经

济发展状况和民族文化的共同影响，也呈现共同性，存在着国家共有

的企业文化模式。甚至世界各国的企业，由于相互比较、交流、借鉴,

各自的企业文化也含有相同的因素。因此，培养企业共有价值观，是

企业文化管理的重要任务。

然而，不同的社会、不同的民族、不同地区的不同企业，其文化

风格各有不同，即使两个企业在环境、设施设备、管理组织、制度手

段上可能十分相近甚至一致，在文化上也会呈现出不同的特色和魅力。

这是由企业的历史、生存的环境等外在因素以及所处行业的特殊性、

自身经营管理特点、企业家的素养风范和员工的整体素质等内在条件

决定的。因此，企业文化管理十分强调个性培养。企业文化个性是企

业文化的精华所在，也是企业文化生命力和活力的源泉。多数成功的

企业文化均是在重视共性管理的同时，十分重视个性培养的。

在企业文化管理实践中，由于社会大文化环境的作用，共性文化

的培育和传播相对容易；而个性文化的培育和传播相对较难，个性文

化一旦形成就会产生巨大感召力、凝聚力和对外的辐射力。

七、企业价值观的构成

（一）企业价值观的层次

企业价值观是由多种因素复合而成的，具有丰富的内容，若从纵

向系统考察，可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层次。

1、个人价值观

个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念，包括人生的

意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与

社会的关系等观念。比如，员工是把工作看做是神圣的事业，还是谋

生的手段？是否关心企业的发展？对企业的忠诚度如何？是否把为企

业所做的创造、奉献，为企业所尽的责任看做是自己人生的意义？是

否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱？能否像关心自己的荣誉一

样关心企业的信誉？等等。对企业、对工作、对金钱荣誉的不同看法,

形成了员工不同的价值选择和行为方式。

员工价值观的形成，受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历、

生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因素

的影响。从员工的需求结构看，著名的行为科学家马斯洛把人的需要

归纳为由低级到高级的五个层次：第一层次是生理需要，包括维持生

活所必需的各种物质需要，如衣、食、住、行等；第二层次是安全需

要，包括免除各种危险和威胁的需要，如医疗、养老保障等；第三层

次是感情和归属需要，包括与同事保持良好的关系，得到友爱等；第

四层次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名誉的满足，事业成就

的认可等；第五层次是自我实现的需要，包括发挥最大潜能，实现自

身价值，成就其所能达到的最大目标的需要，这是最高层次的需要。

人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说，只有在

生理、安全等低层次需要得到满足后，才会产生追求地位、被尊重，

乃至自我实现等高层次需要。在现代社会，人们追求低层次需要的满

足一般来说不再是难题，他们更多地追求个性的发展、自我价值的实

现。因此，企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员工

感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个

人价值融进企业整体价值当中，是当代企业管理者需要探索的一项重

要课题。

2、群体价值观

群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观，它影响个人

的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构，它的价

值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工

作过程中，由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种

“联合体”。在“联合体”内部，各成员配合默契，自觉和不自觉地

影响着企业组织的行为。

正式群体，尤其是科层化的正式群体，其本身就是一种体制，成

员间关系明确，职务角色所包含的内容和价值也相当明确，其职权范

围包含着互助关系、服从关系以及机能关系，具有一定的等级色彩。

正式群体最关心组织成员的忠诚与否，而易于忽略不同人的个性差异。

企业是由若干小正式群体构成的，这些小正式群体的价值观与企业整

体价值观总体是一致的，但由于“部门利益”的存在，有时也会发生

一些摩擦或矛盾。作为企业的管理者要善于把企业内部不同群体的目

标融入企业整体目标之中，使群体成员认识到，只有实现了企业整体

的目标，群体目标和个人目标才有可能实现。

非正式群体的形成可能是基于血缘、利益或是情感等因素。其特

点包括：一是非正式群体虽然没有明文规定的规章制度，但它们有共

同的形成基础和联系纽带，自然地联合成一个系统，是配合默契的群

体，具有整体性特征；二是非正式群体通过种种方式满足自己的需求,

目的十分明确；三是非正式群体是在正常情况下，通过人们习惯性的

交往，自然而然地结合在一起的，参与与否都是自由的，不存在任何

的强制性约束，具有非强制色彩；四是非正式群体依据一定的主、客

观条件而产生，条件改变就有可能解体，或依新出现的条件由一种类

型转化为另一种类型，甚至可以转化为企业的正式群体，因此它是有

条件的。在网络化社会，企业非正式群体远远突破有形组织界限，其

平台越来越大，边缘越来越模糊。

企业中的非正式群体既然存在，就有其价值取向，发挥其特有功

能。有人把正式群体与非正式群体比喻为“一把剪刀的两个部分”，

剪刀两部分的夹角平分线构成群体运动的实际方向线。所以，非正式

群体一旦形成，必然对企业员工的心理倾向和行为举止产生深刻的影

响，对企业目标的实现产生深刻的影响。当非正式群体价值观与正式

群体价值观一，致时，必然促进企业管理的加强和信息交流渠道的畅

通，促进企业整体素质的提高，加速企业目标的实现，推动企业的发

展。当非正式群体的价值观与正式群体价值观不一致时，必然抵制企

业正式群体，有碍企业正常运行。因此，企业的管理者必须正视非正

式群体的作用，充分利用非正式群体的特点，把非正式群体价值观引

导、升华到企业价值观。

3、整体价值观

企业整体价值观具有综合性和高层次的特点，它是一种全员共有

的价值理想，是符合企业长远利益和员工根本利益的。企业整体价值

观是对企业经营目标、社会目标以及员工发展目标的一种综合追求，

它全面地体现员工发展、企业发展与社会发展的一致性。因此，整体

价值观指导、制约和统率着个人价值观和群体价值观。员工和群体只

要树立了整体价值观，就能树立起对企业发展的信念和实现整体目标

的抱负，因而构筑出一种文化环境，使每一个员工超越自我，使企业

成为追求生命价值的场所，从而引爆出惊人的创造力。

整体价值观建立在对外部环境的认识和做出反应的态度的基础上。

企业是现代社会大生产条件下商品生产和流通的主要承担者，是社会

经济活动中的基本单位，它的经营活动既有相对独立性，又是整个社

会生产活动的有机组成部分，与社会环境存在着密不可分的复杂联系。

一方面，企业要从社会（市场）输入经营要素和各种社会服务；另一

方面，企业要向社会输出产品、服务和税利等。正是在这种相互交换

的基础上，企业与各环境要素之间结成了相互依存、共存共荣的互利

关系，产生了企业对顾客、供应商、经销商、竞争者、金融机构、税

务机关和政府职能机构等相关要素的看法和态度，成为价值观形成的

基础。

4、三个层次价值观之间的关系

综上所述，企业价值观体系中既包括企业在长期生产经营实践中

形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观，也包

括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观，整体价值观构成企业文化的

主流，个体价值观、群体价值观形成若干支脉，共存于企业文化的生

态园中。

理想主义者始终主张，为纯洁企业文化，应张扬、放大整体价值

观，限制个体价值观的成长，乃至完全取缔个体价值观，严格规范或

制约群体价值观。在当代企业，这种想法是有害的。首先，企业中的

个体价值观客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同，受环

境的影响不同，会产生不同的价值观，继而形成不同的处世态度、思

维方式和行为方式；即使在一定的社会大背景下，其本位价值观具有

共同性，从属价值观也是千差万别的。列宁曾经指出，商品经济造就

独立人格。因此，在市场经济体制下，人们的个性得以解放、张扬和

放大，价值追求和价值判断呈现多样化的趋势，尤其在脑力劳动群体

中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值观的想法均是幼

稚的。其次，从上述分析中我们得知，群体价值观的存在也具有客观

性。企业中的各种群体是人们协作、交往和满足情感需要的基础；各

种群体的性质、目标不同，自然会产生不同的价值取向和价值判断。

进一步分析，在企业中，整体价值观取得主流地位后，允许一定的个

体价值观和群体价值观的自由成长，不是一件坏事；相反，个体价值

观和群体价值观与整体价值观在相互矛盾冲突中，会促进整体价值观

得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值观整合，最大限度地

放大整体价值观，限制个体价值观和群体价值观的实现，其结果肯定

是破坏了企业价值观的生态，最终也就使整体价值观貌合神离，走向

专断，最终窒息企业的生命。

因此，在企业文化管理中，要正确处理整体价值观与个体价值观、

群体价值观之间的关系，塑造企业整体价值观时，要为个性发挥、个

人成长，个体价值与群体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”

而不是“砌砖”，千方百计找到个体价值、群体价值与企业整体价值

的契合点，为实现个体价值和彰显群体价值搭建平台，达成不同层次

价值观共同实现的“共赢”结果。

（二）企业价值观的取向

在西方企业的发展过程中，企业价值观的内容经历了多种形态的

演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观

是比较典型的企业价值观，分别代表了西，方企业三个不同历史时期

的基本信念和价值取向。最大利润价值观是指企业全部经营决策和行

动都围绕如何获取最大利润这一目的进行，能否获得最大利润成为评

价企业经营好坏的根本标准的价值观。经营管理价值观是指企业在组

织规模大而复杂、投资大而投资者分散的条件下，管理者受投资者的

委托，从事经营管理而形成的价值观。一般来说，除了尽可能地为投

资者获利以外，还非常注重企业人员自身价值的实现。企业社会互利

价值观是，20世纪70年代兴起的一种企业价值观，它要求在确定企业

利润水平时，把员工、企业、社会的利益统筹起来考虑，不能有所偏

颇。

企业价值观大体包括以下四种取向。

1、经济价值取向

企业是一个经营共同体、投资实体。因此，其价值观中必定包含

十分明确的经济价值取向。但这绝不意味着优秀企业在其经济价值取

向中可以简单地重述一般工商业者对企业的这个定义，即企业是一种

谋利组织，企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。倘若一个企业

就是一味地、不择手段地赚钱，必然成为一个不受社会欢迎的“经济

动物”，必然终日被充满了算计和铜臭味的气氛所笼罩，那么，无论

其一时何等繁荣，终会因内外环境的“恶化”而走上绝路。进一步说,

企业必须作为一个社会器官而在社会中存续，它的基本的、直接的目

的是创造市场和需求，为人们带来幸福和快乐。正如管理大师彼得・

德鲁克所说“企业的目的在于企业之外”。为了达到这一“企业之外”

的目的，它必须执行两项基本功能：市场营销和创新。利润只是企业

这两项主要功能的补偿和报酬之一，而不是结果的全部。因此，企业

具体经营项目、作业、组合、投向等的扶择绝不会完全从盈利出发，

其原始诱惑力与驱动力也多半不直接来自于利润率的高低和利润总量

的多寡，它们只是事业扶择的限制条件。

2、社会价值取向

企业是社会的一个细胞，是国家的一个集团公民，因此，它在改

善社会环境方面负有责任。在一个健康的、有效的现代企业价值观中，

有关社会价值取向问题通常都发展到、升华到这样的高度：确认并积

极处理企业经营全部活动所造成的自然环境和社会影响，正视并确定

对这些影响所负有的责任；确认社会问题的存在并积极参与社会问题

的解决，把社会问题视为企业发展的机会，既满足社会的需要，又为

企业发展奠定基础。这样的企业社会价值取向使得企业既肩负起了多

重社会责任，又获得了一个日益改善、日渐完美的社会环境。

3、伦理价值取向

企业伦理价值取向主要涉及企业所有者、经营者、员工、消费者

之间重大关系的确立与维持的准则问题。经营企业如同做人，正直、

善良与诚实等美德不但适用于个人，也适用于企业。成功的、优秀的

公司都极为推崇正直、善良与诚实，并把它作为企业文化核心的一部

分。这显然不是自我标榜。每个公司都坚信，没有正直、善良与诚实,

就无法经营企业。

4、政治价值取向

企业是在一定的政治环境中生存的，经济问题、社会问题、伦理

道德问题与政治问题从来都是密切相关的。一些问题在一定的社会历

史条件下作为社会敏感问题而存在，只要稍稍激化，即刻就会转化为

政治问题，酿成政治危机。现代大企业，其经济价值取向、社会价值

取向和伦理价值取向，都规定了它在这些问题产生和发展时，不能袖

手旁观。而对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的介入与

解决，都会使企业价值观反映出明确的政治价值取向。中国企业具有

明确的政治价值取向和政治责任感，在创造社会主义物质文明的过程

中，建设社会主义精神文明，把培养“有理想、有道德、有文化、有

纪律”的社会主义新人作为自己的使命。

以上四种取向是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好

义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位以及企业与国家等方面的

关系。

八、成功企业的共同价值观

（一）企业价值观的共性与个性

企业文化既有共性，也有个性。作为企业文化内核的企业价值观,

其共性更明显，它反映了企业发展共有的规律。基因理论研究证实，

人与猿的基因98%是一样的，只有2%不一样；人与小白鼠的基因只有

500对不同。这说明相近的生命体多半基因是相同的。以此推论，不同

企业作为同一类生命体，其生命的基因一一价值观，可能95%是共性，

5%是个性。

在塑造企业价值观时，首先要关注共性。即要研究企业共处的自

然、经济、人文、政治与法律环境，共同的体制对企业价值观的共同

影响；研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规

律对企业价值观的共同影响。研究企业价值观共性的目的，是要确定

企业价值观的一般规律和科学内涵，学习和借鉴他人的优秀经验。

只有民族的才是世界的，只有有个性的文化才有生命力。因此，

研究企业价值观的个性也是十分重要的。企业价值观的个性虽然是少

数，但却鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力与源

泉所在。在企业价值观中突出个性，让人过目不忘；把它渗透在企业

经营行为中，使人充满激情，带来良好感受；在企业品牌、形象和广

告推广中注入价值个性，会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击

力。

多数成功的企业价值观均是融共性和个性为一体，既重共性塑造,

又重个性培养，使企业价值观在反映共性规律的同时又富有个性的魅

力。具有339年历史的同仁堂，始终遵循优秀企业共有的诚信文化，

坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和

“修合无人见，存心有天知”的信条；在市场经济条件下，又提炼出

“同修仁德，济世养生”的精神，作为品牌的核心价值，使古老的同

仁堂焕发青春，在市场上树立起鲜亮的品牌形象。

（二）现代企业价值观的排序

企业价值观必然要对人的价值与物的价值、个人价值与共同价值、

社会价值与利润价值、用户价值与生产价值等一系列价值序列进行选

择和排序。那么，现代正确的价值观应当遵循哪些排序原则呢？

美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界

大企业，最后发现，其中百年不衰的企业的一个共同特点是：它们不

再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。具体来说，

它们一般遵循以下三条排序原则。

1、人的价值高于物的价值，

卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。由人支配

物，而不是由物支配人。人是企业最佳的不可替代的资产，是企业价

值的源泉。

2、共同价值高于个人价值

共同的协作优于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的

团队精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的

企业价值观。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文

化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以

各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好

处。这段话说明过分放大个体价值是有害的。当然，企业的基础是个

人，没有个人能力的发挥，企业就不能成为一个有机的生命体，也就

不能形成企业活力。因此，必须把个人的价值实现和企业价值成长有

机地结合起来。

3、社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值

每个企业都有自己的价值目标，这些价值目标中有自身利润方面

的，也有用户的，还有社会的，当自身利润目标与用户和社会目标发

生矛盾时，优秀公司首先选择的是确保用户和社会价值目标的实现。

（三）现代企业价值观的核心——以人为本

现代企业价值观的一个最突出的特征就是坚持以人为本，以关心

人、爱护人、发展人的人本思想为导向。过去，企业也把人才培养作

为管理的重要内容，但目的仅限于挖掘人的潜力。西方的一些企业非

常强调在员工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、

获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待。所

谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当

代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不单纯是手段，

这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个良好的发展

环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，成为衡量一个企业文化

优劣的根本标志。德国思想家康德说过，在经历种种冲突、牺牲和曲

折复杂的漫长路程之后，历史将走向一个充分发挥人的全部才智的美

好社会。随着现代科学技术的发展，现代社会的真正财富，将越来越

表现为人通过主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充

分注意人的全面发展问题，研究人的全面发展，这无论对于企业中的

人，还是对全社会来说，都有着极其重要的意义。

以人为本，其中的“人”是大写的人，包含股东、员工、顾客和

公众。如何看待股东、员工、顾客和公众，如何处理与这些人之间的

关系，一定程度上反映着企业是否坚持了以人为本的企业价值观。

股东对企业拥有所有权；企业家对企业经营有决策权和控制权；

员工是企业经营的主体，通过参与企业管理行使自己的权利；顾客通

过购买企业产品，最终拥有对企业的监督权和否决权，通过手中的

“货币选票”行使他们的权利；公众通过“舆论”等形式行使他们的

权利。

股东有投资增值的需要；企业家和员工有权力、地位、成就感和

与取得其贡献相适应的经济报酬的需要；顾客有获得质量高、价格低、

方便快捷的产品和服务的需要；公众也希望企业承担社会责任。企业

如果不能满足这些需要，股东就要抛售股票，管理者就要跳槽，顾客

就会不买企业的产品，公众就会抨击企业无德或无能。企业只有坚持

以人为本，不断创造满足人的需要的新途径，才能不断创造更高的效

率和效益。

在企业内部，以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题，亦

即如何看待企业员工的权力和需要的问题。德国通过“社会契约”和

“共同决策”的监事会制度，在权力的平衡方面步子迈得最大，但从

结果看，企业并没有获得应有的活力和竞争力，因为企业决策太慢。

几十年来，日本企业通过文化和制度来造就一种心理上的权力平衡，

但日本的终身雇佣制和年功序列工资制已经受到挑战。美国企业是通

过工会来达到某种权力平衡的，但工会会员正在大量减少，工会面对

近年来员工收益减少而管理者收益大增的趋势束手无策。

在信息时代，员工多元化的价值追求，已不仅仅是需求的满足问

题，而且越来越成为创造力的源泉。信息时代将给企业带来新的机会,

快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这是取得竞争

优势的唯一途径。在重新构建的企业文化中，人的自我实现的价值在

于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的社会中，人

们对级别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业

新的价值基础，对级别和地位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内部

的文化，净化企业内部人与人的关系。社会微观生产基础的变化必将

最终影响全社会。现在，我们已经可以看出这样一种发展趋势：企业

家们的开明、开放和包容程度正在超过政治家。企业家通过个人奋斗

所取得的成功，淡化了人们对社会科层、级别、地位的看法。企业创

造的文化，正潜移默化地改变着世界。

信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观，这种组织

形式和组织制度不仅要考虑到员工的职业，还要考虑到员工的兴趣、

爱好、气质、秉性，以及他们可能的发展方向。组织的核心能力将可

能不再是以业务能力为主要考察对象，而是以人际关系能力和善于把

握方向为主要考察对象。同时，员工的报酬将不是根据职位，而是根

据能力和贡献。企业各类人才能各尽其能、发挥所长，在自己选择的

专业道路上不断实现自我价值，不断取得应有的经济、社会地位和自

我心理需求的满足。

九、企业形象的构成要素

从企业形象的内容组合角度看，企业形象的构成要素包括理念、

产品、服务、员工、经营管理、公共关系、环境和作风形象等。

(-)理念形象

企业理念是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个性的集中

体现，是企业的理想与追求在哲学境界的表现形式。企业理念形象是

指顾客和社会公众对企业价值追求和文化品位的总体印象与评价。有

清晰的理念形象才有鲜明的企业整体形象。理念形象的基本内容反映

了企业的价值观念和企业精神，其形式往往通过向社会公开昭示的企

业精神、经营方针、服务宗旨、品牌核心价值及主打广告语等反映出

来，成功的企业理念宣传能够为企业树立起一面鲜艳的旗帜，使作为

企业形象的象征深入人心。

(二)产品形象

产品形象是指顾客和社会公众对企业生产销售产品的品种、质量、

性能、规格、款式、造型、设计、商标、包装、标志、价格等方面的

总体印象与评价。产品形象是企业形象的物质基础，其优劣是企业形

象好坏的集中体现。企业要塑造良好的企业形象，必须首先研究市场

的需要，突出产品优异的质量和卓越的性能，突出产品的特色和文化

个性。

（三）服务形象

服务形象是指顾客和社会公众对企业服务方式、服务功能、服务

态度、服务质量等方面的总体印象与评价。企业的服务功能越全，服

务方式越广泛，服务态度越好，人们对企业的亲切感、依赖感越强，

企业的知名度和美誉度越高。在“消费者是上帝”的市场经济社会，

面对产品同质化越来越突出的现实，服务竞争成为继产品竞争后第二

次竞争的焦点。以精湛周到的服务取胜，不失为激烈商战中塑造良好

企业形象的关键一招，它既能弥补产品形象的不足，也能提升产品形

象。服务形象是企业形象的活力所在。服务形象包含有形服务形象和

无形服务形象，随着企业服务竞争的加剧，竞争的重点逐渐由有形服

务形象转移到无形服务形象上。鲜明的服务形象是以特色取胜的。

（四）员工形象

员工形象是顾客和社会公众对企业员工工作状态、效率及精神面

貌等的总体印象与评价。员工形象具体包括管理者形象和一线员工形

象。管理者形象主要通过管理者群体，尤其是企业主要领导人的知识、

能力、魄力、品行、风格和业绩等方面反映出来；一线员工形象主要

通过员工的职业道德、行为规范、精神风貌、文化水准、服务态度、

业务技能和仪表仪容等方面反映出来。企业是人的集合体，员工的形

象直接影响企业的形象。管理者形象好，可以增强企业的向心力和社

会公众对企业的信任度；一线员工形象好，可以提高企业的服务力和

竞争力。员工形象是决定企业形象的能动力量。

（五）经营管理形象

经营管理形象是指社会公众对企业的管理体制、管理制度、经营

战略、经营方式以及经营成果与效益等方面的总体印象与评价。一个

制度先进、经营有方、管理有序、效益突出的经营管理形象是企业实

力的表现。

（六）公共关系形象

公共关系形象是指社会公众对企业在处理各种社会关系时的态度

及行为的总体印象与评价。现代企业不仅是一个经济组织，而且也是

一个社会组织，只有争取公众的理解与支持，优化社会环境，才能求

得生存与发展。公共关系已被现代企业视为与资金、技术和人才并列

的影响企业发展的四大因素之一。各种维护信用、热心公益并且善于

同社会友好交往的公共关系活动，不仅是树立企业形象的媒介和手段,

而且能得到公众的信任和支持，成功的公共关系本身就是构成企业形

象的重要内容。

(七)环境形象

环境形象是指社会公众对企业生产、生活条件状况的总体印象与

评价。对于一个企业来说，环境形象就如同一个人的仪容仪表，好的

环境形象不仅清新悦目，魅力十足，而且富含神韵，感染力极强。所

以，树立环境形象应以企业理念与精神为基调，体现企业经济实力和

经营管理特色，体现健康、美感和创造性，展现企业内在文化的风采。

好的环境形象，对内能激发员工的积极性与创造性，渲染一种愉悦、

审美的氛围；对外能吸引顾客和社会公众，获得意想不到的情感表述

效果。

(A)作风形象

作风形象是指顾客和社会公众对企业风格和精神风貌等方面的总

体印象与评价。作风形象是企业软性形象的综合反映。企业风格表现

了企业行为方式的个性，如员工的工作风格、协作风格，管理者的求

实风格、民主风格等；企业精神面貌是指企业员工工作状况的表象特

征，如拼搏进取且严谨认真的工作态度、工作文明而有秩序的生产现

场、隆重热烈的典礼仪式、健康多彩的业余生活、浓烈的学习氛围、

团结和睦的气氛等。日本丰田汽车公司的创始人之一藤泽武夫在比较

美、日企业的不同风格和管理特色后指出：日本和美国的企业管理者

有95%是相同的，但在一切重要的方面却不一样。这不相同的部分主要

是文化与作风。良好的企业形象一定有好的作风相伴随。美国英特尔

公司明确规定了自身的企业风格、管理作风，其内容大致为：（1）员

工有自己的个性和特点，但为实现组织目标，须遵循某些共同的管理

方式。（2）员工能作自我批评。（3）鼓励员工坦率地、建设性地揭

露问题。（4）共同做出决定，决定一经作出，大家都要支持，鼓励低

层组织单位参与做出决定。（5）坦诚相处，信息充分交流。（6）有

严格的组织纪律。（7）领导讲真话，重信义，对员工一视同仁。（8）

领导勇于对决策负责。（9）直线经理负有培训雇员的职责。上海嘉丰

股份有限公司以“虚心好学，严细成风，一丝不苟，精益求精”的作

风铸就了良好的品质形象；大庆石化公司也以“三老四严”的企业作

风著称于世。影响作风形象形成的因素，除了企业家素质、个性作风

这一导向因素外，还包括企业文化传统，以及企业经济与人文环境因

素、时代因素和民族文化因素等。

十、企业形象——企业文化的外显形态

表面看来，企业形象是企业的一件“漂亮外衣”，不管企业内在

文化如何，只要善于包装，就可以做到“金玉其外”，在市场上传播

美名。实际上，经受市场长期考验的企业形象是包装不出来的。企业

形象作为企业文化的外显形态，既是企业文化的一个组成部分，又是

企业文化的载体。企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在“文

化资本积累”的价值上。从一个成功企业的形象上，不仅可以感受到

该企业的文化，甚至可以感受到一个民族或国家的文化。随着经济全

球化和信息化时代的到来，企业经营资源的重点已经由物质资本转向

文化资本；在世界市场上的企业竞争本质上是文化的较量。企业形象

建设成为企业谋求生存的重大战略问题。

（一）企业形象的内涵与特征

1、企业形象的概念及内涵

解读企业形象的内涵，需先从了解形象的概念入手。形象一般是

指能够引起人们思想和感情活动的具体形状和姿态，进而说是人们对

于特定人和事物的一种认识和评价。这包括两层含义：形象是一种事

物具体的形状和姿态，是具体的、客观的；形象是事物具体形状和姿

态在人们心目中的感受，反映了人们的一种认识和评价，是抽象的、

主观的。形象是一个带有普遍意义的概念，无论是一个人、一个企业,

还是一个城市或一个国家，都存在着形象问题。确立形象的目的在于

识别，就是通过具体可感的视觉或行为表现，象征地显示一种价值和

意志在社会公众心目中引起思想和感情的反应，从而影响人们的行为

趋向。

企业形象是一个企业在顾客及社会公众心目中的总体印象，进而

说是顾客和社会公众（包括员工）对企业的整体认识与综合评价。

(1)企业形象是主客观的统一。从客观上讲，它反映的内容是企

业自身的特征和运营状况，是一种客观存在；从主观上看，它反映消

费者和社会公众(包括员工)对企业整体经营的认识和评价，属于观

念形态。企业形象所表达的是一种关系，即企业与消费者之间的关系、

企业与社会公众(包括员工)之间的关系。企业形象会影响消费者是

否购买该企业的产品和服务，社会公众是否关注和支持该企业的发展,

是否选择到该企业就职并愿意为该企业奉献等。良好的企业形象是企

业与社会共同塑造的。所以，企业在塑造形象过程中，既要充分展现

自己的个性，在众多企业中脱颖而出，又要注意满足消费者和社会公

众的心理需求和审美情趣，争取消费者和社会公众的认同。

(2)企业形象是具体和抽象的统一。说具体，企业形象是由企业

环境、产品、经营、服务、公共关系形象以及管理者、员工形象等具

体因素构成的；说抽象，企业形象不是上述因素的简单相加，反映着

企业一种整体的精神风貌，体现着企业具有远见性的经营意识和价值

观念。因此，企业形象是体现了哲学抽象的形象。良好企业形象的形

成非一朝一夕之功。

(3)企业形象可分为内在形象和外在形象。内在形象是企业在员

工心目中的形象，它在很大程度上左右着员工对自己工作的选择以及

他对所从事工作的态度。企业内在形象好坏是通过企业凝聚力、向心

力和吸引力大小反映出来的。外在形象是企业在外部公众和消费者心

目中的形象，它表示企业对外的知名度、美誉度及外部公众和消费者

对企业的信赖度和忠诚度。内在形象和外在形象是相辅相成的关系，

良好的企业形象是二者完美结合的产物。研究企业形象时多以外部形

象为主。

2、企业形象的特征

(1)整体性。企业形象包含的内容范围相当广，从物到人、从产

品到服务、从经营到管理、从硬件到软件，无所不及，具有多方位、

多角度、多层面、多因素的特点，它是一个复杂的系统。

(2)对象性。企业形象在不同的社会公众对象中有不同的理解和

认识。企业要与方方面面的社会公众打交道，而公众自身的需要、动

机、兴趣、爱好、价值观、文化素质等千差万别，导致他们在对企业

形象的认识途径、认识方法上会有所不同。企业所作的主观努力与社

会公众评价在大多数情况下是一致的，但也有不尽一致甚至矛盾的时

候。因此，在塑造企业形象的过程中，企业要研究社会公众一般与个

别的兴趣、爱好、需求等，尽可能取得社会公众广泛的认同。

(3)效用性。企业形象代表着企业的信誉、产品的质量、人员的

素质、管理的效率、股票的价值等，是企业重要的战略资源，是企业

的无形资产，同时也是一种生产力。一个名牌企业的形象价值有时高

得令人难以置信，但却是真实存在的；而平庸的、不良的企业形象，

则得不到社会公众的支持，尤其得不到顾客的青睐，其价值在市场上

一文不值，甚至是负值。因此，企业形象的塑造和建设是关系企业生

存和发展的百年大计。

(4)稳定性。企业形象一旦在社会公众心目中形成某种心理定势

后，一般很难改变，即俗话说的“先入为主”，表现出相对稳定的特

征。即使企业某些方面发生一些变化，如果信息刺激较弱，也不会引

起公众的足够重视。当然，稳定性并不意味着一成不变，只要企业变

化的信息刺激足够大，且这些变化又正是公众所关注的，那么公众对

企业的态度和评价就会发生改变。

(二)企业形象的功能

良好的企业形象作为企业的无形财富，在企业文化体系中具有重

要的功能。

1、赢得社会公众支持

良好的企业形象，使企业为社会所做的贡献被公众所肯定。社会

公众一旦对企业产生信任感，就会发自内心地给予企业以厚爱与支持,

使企业的生产经营活动得以顺利进行。

2、创造消费信心

良好的企业形象，引导消费者认识企业、光顾企业、忠诚企业，

争取消费者的青睐，创造消费信心，在市场占有率的争夺中获得消费

者更多的选票。

3、增强筹资能力

良好的企业形象，使企业在较短的时间内积聚资本，扩大经营规

模，提高市场开拓能力和抗风险的能力，增强发展后劲。

4、稳定供应链

良好的企业形象，可以吸引更多的合作伙伴，使企业建立稳定可

靠的经销渠道，为建立稳定的供应链奠定信用基础。

5、形成凝聚力

良好的企业形象，使全体员工产生与企业荣辱与共的思想，赋予

企业员工自豪感和自信心，从而自觉把自己的命运同企业命运联系起

来，产生强烈的责任心，形成强大的企业凝聚力。

6、广纳贤才

良好的企业形象，会像磁石一样产生人才磁场，吸引优秀人才的

流入，增强企业人才优势，形成企业人才高地。

7、强化核心竞争力

因为企业形象中包含的品牌价值可以作为无形资产进行评估，知

名品牌的市场价值远远超过它的营业额或有形资产，使企业展示出雄

厚的经济实力和核心竞争力。

十一、网络革命与网络营销

（一）网络革命改写企业经营与管理

经济学上有一个“梅特凯因定律”，认为“互联网的价格等于其

外延的平方”。说明网络经济的价值远远超越传统经济的价值，网络

经济的增长不是以算术级数来计算，而是以几何级数来计算的。网络

革命可以说是人类历史上继农业革命、工业革命和信息革命之后的第

四次技术革命，前三次技术革命其本质都是提高生产效率，网络革命

则将计算机与通信技术结合，突破时空概念，正在逐渐改变着企业的

经营管理理念与方式，改变着人们的思维方式、工作方式与交往方式。

（二）网络营销的冲击

互联网尤其是移动互联网对企业的影响是全方位的，但影响最直

接的是营销，即使传统的直线式营销变为网络式营销。网络营销冲破

了传统的4P（产品、价格、渠道和促，销），也发展了4C（客户、成

本、方便和沟通），真正构筑起一种“以市场和客户为中心”的新模

式。因为网络营销的虚拟化、全球化特点，借助大数据技术，既极大

地拓宽了企业资源配置的范围，拓展了企业的营销领域，而且它的交

互性特点，又能够通过互动式营销，体现顾客的主体地位，帮助企业

科学地进行市场定位，寻求更好的服务对象和服务对策，满足顾客多

样化的需要。可以说，通过网络营销，对标准化产品，传统定价策略、

营销渠道、广告方式和服务方式均有很大冲击。进一步讲，对企业营

销战略和金字塔形的组织结构以及传统的企业文化，也带来很大的冲

击。

就今天而言，网络营销虽然还没有取代传统的营销方式，但它向

我们展示的前景是美好的，对企业的影响是直接的、巨大的。企业只

有更新理念，用网络优势推进企业营销方式的变革，才能在未来的竞

争中取得主动权。

十二、合作竞争模式与双赢模式

(-)从对立竞争到合作竞争

企业自从诞生那一天起，就注定是在竞争中谋求生存和发展的。

竞争最原始的规则是优胜劣汰、你死我活。时至今日，企业的竞争环

境出现了巨大变化，市场已经呈现战争与和平共有的状态。科学技术

高度发展，产业分工协作日益密切，市场需求变得神秘莫测，在这种

情形下，一间公司不管有多大规模与实力，也不能做到掌握生产上所

需要的所有技术，生产与提供现实和潜在市场所需要的所有产品与服

务。每个企业在造就市场时均为互补者，在瓜分市场时才有相互之间

的竞争。因此“合作竞争”的概念应运而生，美国人尼尔・瑞克曼写

了一本名为《合作竞争大未来》的书，其中深刻地揭示了这一道理：

“真正的企业变革，指的是组织之间以团结合作、合力创造价值的方

法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未

有的获利和竞争力。”①因此企业竞争的游戏规则在改变：竞争是合

作的一种方式，竞争的目的不是为了压倒别人，而是与别人共同谋求

繁荣。这种游戏规则不仅体现在生产上下游之间，也体现在直接的竞

争对手之间。通过合作竞争，寻找到自身最合适的市场定位和服务定

位，与对手相得益彰，共同发展。这可以称作是一种竞合模式和竞合

文化。近几年，“蓝海战略”以及“长尾理论”均受到推崇，不与竞

争者直面竞争，走出“红海”，开发“蓝海”；不光关注一时利润贡

献大的产品，更要关心一时利润贡献不大，但有潜力的产品开发。这

些思想都是竞合文化的发展。

（二）从单赢走向双赢

与上述竞合模式相联系，由于人类对赖以生存的自然环境的逐渐

重视和对社会文化进步的重视，也带来企业盈利模式的变化。“双赢

甚至“多赢”取代了传统的“单赢”。关起门来把企业办成像一个制

造利润的机器的那个时代已经过去。未来的企业必须面向社会，把自

身的目标与社会目标相融合，不仅致力于向社会提供高质量的产品、

服务，与顾客和社会分享所创造的价值，而且要关心社会发展，关心

生态环境的改善，促进社会价值观念和社会风气向好的方面转化。

这种由“单赢”（企业自身的眼前利益）走向“双赢”（企业与

竞争者分享利益），进而走向“多赢”（企业与竞争者、消费者乃至

社会共同分享利益）的共同分享利益的盈利模式的形成，给企业文化

带来的影响是巨大的，它要求企业必须做好经营战略和管理战略的调

整，处理好企业眼前利益同长期利益的关系，处理好自身利益同竞争

者利益、顾客利益以及社会利益的关系，改组管理流程和营销方式，

使企业真正成为“社会化的企业”。

当然，这只是从竞争角度看盈利模式变化，从企业运作的商业模

式角度看，金融创新与资本运作、网络技术的运用将在未来商业模式

中发挥越来越大的作用，企业盈利模式将因此产生革命性变革。

十三、“以人为本”的主旨

（一）人的本质

人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化？我们需要对人的

本质进行一些考察，从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。

在西方传统哲学那里，人是介于神与自然之间的第三者，既具有

灵魂，又具有肉体，人区别于神是因为人有肉体和物质性，人区别于

自然是因为人有灵魂和精神性。

在中国传统哲学看来，人总是处在与他人的相互关系中，人区别

于动物的关键在于人有道德，学会修身养性、学会做人是人生的主要

目标。

在此基础上，马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和

把握人，认为人是名副其实的社会动物，劳动创造了人本身，人是各

种社会关系的总和。

从以上看出，人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体,

但本质是社会性和劳动性。依据这种观点，我们不难推出这样的结论:

人作为社会环境和时代的产物，对集体（或社会）具有依赖性；同时,

人是自己命运的主人，在适应环境过程中改造环境，在承载文化的同

时也创造文化。因此，现代企业只有坚持以人为本，确立员工在企业

管理中的主体地位，相信群众和依靠群众，才能把企业办好。这是马

克思主义的基本观点。

在现代企业生产经营活动中，或者说在生产力的进步中，人是最

积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发

挥得如何，直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在

激烈的市场竞争环境里，在决策正确的前提下，哪个企业能够最大限

度地调动员工的积极性，开发员工的潜力，哪个企业就能争取主动，

获得长足发展。

（二）“以人为本”的内涵与实践途径

“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把确立人的

文化主体地位，满足人的需要，提高人的素质，充分调动人的积极性,

作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人，相信人，激励人,

发展人，使人能动地发挥其无限的创造力。

坚持“以人为本”的企业文化管理主旨，其主要实践途径是解决

好以下四个相互联系的问题。

1、充分地重视人

充分地重视人，即视员工为企业的最佳资本，把管理的重心转移

到做人的工作上来。长期以来，在企业中存在着重经营、轻管理的现

象；在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，忽视

员工的主观能动性。实践证明，这种只见物不见人、重物轻人的做法,

是无法实现管理的预期目的的；只有充分重视人，尊重员工的文化创

造和管理参与行为，发挥人的主动性与积极性，才能确保企业文化管

理的活力。

2、正确地看待人

正确地看待人，即明确员工作为企业管理与文化主体的地位，处

理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来，围绕企业员工是什

么人的问题，西方学者进行了大量探索，提出了“经济人”、“社会

人”、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实

践的深入，这些假设一个比一个趋于合理，但都没有摆脱一个大的思

维模式：管理者是管理主体，员工是管理客体；所谓科学管理就是谋

求管理主体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践，不能

解决管理者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲，员工是企业

管理与文化的主体。企业只有充分尊重、信任员工，确保其主体性，

才能实现管理者与员工文化追求的一体化，企业共享型的文化才能建

成,。

3、有效地激励人

有效地激励人，即在确保员工主体地位的基础上，充分调动员工

的积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一

目的，必须进一步完善企业的民主管理制度，保障员工的民主权益，

使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动；改变压制型的管理

方式，变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理，变善于使

用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务，变自上而下的层层

监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制；为员工创造良好的工

作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台，完善人才选拔、晋升、

培养制度和激励机制，帮助员工进行个人职业生涯设计，满足员工物

质和精神上的各种需求。

4、全面地发展人

全面地发展人，即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化、

有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校，它不光是人的使用者，

而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养，提高员工的道德

修养、科学文化素质和各种能力，丰富员工的物质和精神生活，才能

使员工得到全面发展，成为有高素养的文化人和关注自身与企业双重

价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程，就是企业

文化创造与创新的过程。

十四、培养名牌员工

(-)培养名牌员工的必要性

在市场竞争日益激烈、科学技术迅速发展的今天，企业员工队伍

的素质，越来越明显地成为企业能否生存和发展，能否成功地进行企

业文化创新与变革的决定性因素，成为企业竞争力强弱的主要标