工程师考核管理制度

业务部门专业技术人员工资及绩效管理办法

公司业务部门专业技术人员工资及绩效管理办法包括以下内容：专业技术人员薪酬体系、咨询

绩效考核管理办法、成果绩效考核管理办法、项目负责人绩效考核管理办法、项目部考核评比办法。

本办法适用于公司全体工程师。

一、专业技术人员薪酬体系

1、专业技术人员薪酬体系由三项主要内容组成：职级岗位工资、资格补助、工龄补助。其中岗

位职级分为十个级别、24个岗位，详见《技术人员薪酬核定表》.

2、职级岗位的确定

五级以下职级岗位的确定由项目部经理协同人力资源部议定后报公司考核组批准，五级及以上

职级岗位的确定由人力资源部与项目部、考核组议定后报公司总经理批准。

职级岗位级别原则上根据考核结果及员工工作表现每季度调整确认一次。

3、职级岗位工资主要内容

(1)职级岗位工资包括：基本生活费、交通及通讯费、考勤奖、午餐补助、咨询绩效、成果绩

效六部分组成；

(2)考勤奖、午餐补助：根据员工实际出勤天数确定考勤奖和午餐补助。详见《公司行政管理

制度-钉钉考勤软件使用说明》相关规定；

(3)咨询绩效：四级及以下每个岗位职级设三个咨询能力级别(Zl、Z2、Z3),项目部个人咨

询能力级别由项目部经理确定，原则上根据咨询能力每季度调整一次；咨询能力级别对应的咨询绩

效是考核期间该级别的预付参考值，在月度项目部咨询绩效核定中由项目部经理根据个人实际咨询

业绩再找补；驻场跟踪项目未完全结束而离职的，上一年度发放的咨询绩效作为预付值从其其他薪

酬中扣除。

(4)成果绩效：四级及以下每个岗位职级设三个计量能力级别(JI、J2、J3),项目部个人计

量能力级别由项目部经理确定，原则上根据计量能力每季度调整一次；计量能力级别对应的成果绩

效是考核期间该级别的预付参考值，由项目部、考核组、公司财务按季度清算，余额不足的应从工

资等其他项中扣除。

4、资格补助：资格补助以在公司注册、综合部存档的为准，未存档者不计；职称证书必须为国

家人事部门正式颁发，经济师、会计师等级别与工程师级别同等，职称补助以综合部存档为准，未

存档者不计；只有职称而无职业资格或职业资格未转入公司的不计；其他行业注册造价人员按高级

造价员级别，特殊情况由人力资源部另行确定；同一人员达到多项标准按最高级别核定，非个人最

高资格转入公司的不作为核定条件。

5、工龄补助：按员工在公司工作年限长短确定，工龄补助按年限增加，每年30元。公司工龄

是进公司工作12个月为一年，不满12个月不计。

技术人员薪酬核定表

岗位工资分解组成资格补助

岗位工资①②③④高级工程师、工程师、造高级工程师、工程师、造工龄

职级岗位名称⑤⑥造价师造价员无

（①+②+@+@咆魂）基本交通及考勤午餐造价师价师造价员价员补助

咨询绩效成果绩效

生活费通讯费奖补助

2300200018008005003000

一级

二级

三级

四级

五级

六级

七级

八级

九级

卜级

二、项目部咨询绩效确定办法

(-)咨询绩效内容

咨询绩效包括跟踪审计工地补贴、跟踪审计现场咨询、形象进度审查、估算测算、配合委托方

其他咨询服务、加班费等、车辆交通补助、项目部工会活动经费等。

其中，项目部工会活动经费为项目部组织项目部成员工会活动的支出费用。该项费用按费用报

销方式处理，作为项目部咨询绩效的核算依据，但是不计列个人工资内。

项目部内部咨询绩效发放办法由各项目部经理根据项目部工作实际自行制定、执行。

(二)项目部咨询绩效核算考核办法

咨询绩效=项目部完成委托方收入X10%X项目部咨询绩效系数；

项目部咨询绩效系数由客户服务发展部会同业务监管部、人力资源部考核确定，主要考核因素

包括：二级市场开发、客户满意度、项目部现场咨询管理效果等，详见附件《项目部咨询绩效系数

确定方法》。

咨询绩效由公司考核组按月核定、按季度核算；项目部咨询绩效季度核算若结余，可结转下一

季度；若支出超标，超出金额在下一季度该项中扣除。

附件I:《项目部咨询绩效系数确定方法》

附件2：《项目部咨询绩效月度核定表》

附件1:《项目部咨询绩效系数确定方法》

1.项目部咨询绩效考核综合得分

序

考核内容考核标准及方法权重考核实施人

号

1二级市场开发及客户满意度情况80%

2人力资源管理及配合情况10%

3业务组织实施情况10%

注：项目部咨询绩效系数综合得分为1至3项的得分合计，得分按季度公布，作为核算项目部

咨询绩效的依据。

2.项目部咨询绩效系数的确定

项目部咨询绩效系数按照上述考核结果排名确定：

当项目部个数n为偶数时，排名为n/2得基准系数1,每上升一个名次，加0.01；每下降一名，

减0.01;当项目部个数n为奇数时，排名为（n+1）/2得基准系数1,每上升一个名次，加0.01,

每下降一名，减0.01。

3.咨询绩效考核赋分标准

3.1客户服务发展部赋分标准（满分100分）

3.1.1市场信息提供情况（满分20分）

每季度根据各项目部向客户服务发展部提供有效市场信息的数量、质量和项目规模酌情赋分，

每例有效信息得2-5分；若项目信息最终成功签约，该例信息得5-10分。

3.1.2二级市场开发情况（满分30分）

老客户对项目部工作满意并委托新的业务，根据实际情况每例得5-10分。

3.1.3客户满意度（满分50分）

⑴客户回访（满分20分）

此项每季度基础分20分，客户服务发展部按季度对各项目部服务的客户进行回访，若出现服务

事故，根据实际情况，轻度不良反馈每例扣3-5分，一般服务事故每例扣5-10分，严重服务事故（损

害公司信誉或丢失二级市场）该项计0分。

⑵客户投诉（满分20分）

此项每季度基础分20分，若公司收到客户投诉出现服务事故，根据实际情况，轻度不良反馈每

例扣3-5分，一般服务事故每例扣5-10分，严重服务事故（损害公司信誉或丢失二级市场）该项计

0分。

⑶表彰或表扬情况（满分10分）

项目部获得客户颁发的造价服务类团体、个人的表彰或表扬信，根据实际情况每例得3-5分。

3.2人力资源部赋分标准（满分100分）

3.2.1项目部人员稳定性（满分20分）

项目部内流失项目经理1名者，该项记0分；项目部内流失项目负责人的，每流失1人次扣

10分；流失专业工程师的，每流失1人次扣5分；未出现流失情况者，得满分20分（提前3个月

报经公司批准的淘汰范围内的人员不计）。

3.2.2项目部人才推荐（满分30分）

向公司推荐人才并被公司成功录用者（签订合同）：造价师每人次加10分，普通员工每人次加

2分。该项最多加30分。

3.2.3项目部人员素质（满分20分）

本年度通过造价师考试者，每人次加5分；年内通过中级职称评审者，每人次加3分；年内通

过高级职称评审者，每人次加5分；本项最高得20分。

3.2.4配合公司培训（满分20分）

项目部成员（含项目部负责人）积极配合公司的培训、授课每次加5分，不服从公司安排者每

次扣5分，本项最高得分20分，最低得分-5分。

3.2.5团队精神建设（满分10分）

在公司举行的比赛中，获团体第一名加5分，第二名加3分，第三名者加1分。在公司举行的

理绳比赛中，获团体第一名加5分，第二名加3分，第三名者加1分。本项最高得分10分。

3.3业务监管部赋分标准（满分100分）

3.3.1项目部任务安排单备案监管（满分30分）

⑴任务安排单备案规范性（10分）

此项每季度满分为10分，任务安排单内容应填写齐全并符合公司要求，每有一项未填写或填写

不符合要求扣2分，扣完为止。

⑵任务安排单备案及时性（20分）

此项每季度满分为20分，项目部任务安排单应在任务安排后3日内提交业务监管部（发至业务

监管部邮箱zzsenyw01@163.com）,每延期一次扣2分。

3.3.2项目部月例会制度情况监管（满分30分）

此项每季度满分为30分，各项目部需在每月30日前将月例会会议记录（内容包括：会议时间、

会议地点、参会人员、会议内容、记录人员、会议照片）发至业务监管部邮箱，每延期一次扣10分。

3.3.3业务实施情况简报监管（满分40分）

⑴此项每季度满分为20分，各项目部需在每月30日前将本月本部门业务实施情况简报发至业

务监管部邮箱，每延期一次扣10分；每期简报应如实反映当月业务实施进展情况，每有一项失实情

况扣5分，扣完为止。

⑵此项每季度满分为20分，业务组织实施在要求时间圆满完成的得满分，委托方催促公司领导

一次扣5分，业务不能按期完成一次扣10分，造成延期事故（委托方不能谅解）此项计。分。

附件2：项目部咨询绩效月度核定表

2017年_月项目_部“咨询绩效”月度核定及分配明细表

完成委托方收入_________________________元

项目部咨询绩效：X10%二

核定人：年月日

项目部“咨询绩效”月度分配明细

“咨询绩效”

序号姓名

月度工会经

咨询绩效（元）交通及车辆补贴（元）加班费（元）费

1

2

3

C

（按照实际

发生计取）

4

5

6

小计ab

汇总a+b+c

月度盈亏亏空/盈余

项目部负责人：年月日

考核组长：年月日

备注：此表由考核组和项目部负责人填写，每月12I」前由项目部负责人报人力资源部作为核算工资的依据。

三、项目部成果绩效确定办法

（一）总则

1、公司考核组以单个项目为单位对项目部业务执行情况进行成果绩效考核管理；

2、公司考核组负责项目绩效的总体分配比率，由项目部负责人进行项目部内部分配和金额调整;

3、成果绩效工资业务考核范围包括：预结算审核、清单控制价（预算）编制（含重计量）、工

程结算复审、司法鉴定；

4、公司考核组对项目部单项业务的考核方法执行本制度的相关内容；

5、成果绩效工资支出时间为出具业务成果性文件、公司业务收入完成并经公司验收合格后随即

支付，计取的绩效工资为含税（个人所得税）金额；

6、对提交的成果性文件经公司评审、验收不合格者不支付绩效工资；对违反公司八条职业禁令

其一者，扣发本人当年全部绩效工资，构成经济犯罪者，公司主动移交司法机关进行处理；

7、相同或相似单体的计取原则：完全相同单体绩效工资按照10%计取，相似单体（地下不同、

地上相同等类似情况）绩效工资按照10%~30%计取。

（二）项目部成果绩效核算考核办法

单项业务成果绩效=公司完成业务收入X项目部分配率X项目部成果绩效系数；

1、项目部分配率：由考核组参照《项目部成果绩效分配率确定原则》综合确定；

2、项目部成果绩效系数：项目部成果绩效考核系数由质量评审部会同技术标准部考核确定，主

要考核因素包括：项目部成果文件质量内控效果、规范性以及技术标准的执行情况等，详见附件《项

目部成果绩效系数确定方法》；

3、项目部成果绩效系数按季度公布，做为项目部季度成果绩效核算的依据。

（三）项目部内部成果绩效分配指导原则

1、项目部负责人负责项目部内部的成果绩效分配；

2、项目部内部成果绩效分配参照《项目部内部成果绩效分配指导意见》进行，详见附件。

（四）绩效考核工作流程

1、项目负责人组织填写并审核签署《绩效申请单》、《单项业务成果绩效分配率及考核结果确

定表》并提报项目部负责人；

2、项目部负责人审核签署并提报公司财务；

3、公司财务填写收入完成情况并提交质量评审部，质量评审部填写质量评审结果等信息后提交

公司考核组；

4、公司考核组根据考核情况及《项目部成果绩效分配率确定原则》填写相关内容并转交项目部

负责人；

5、项目部根据分配率及《项目部内部成果绩效分配指导意见》进行绩效分配。大型群体工程（分

配金额5万元以上）应将“分配明细表”及填写完整的“绩效申请单”（项目部审核签字确认）提

交公司考核组；

6、公司考核组审核无误后转交公司财务分摊发放；

7、其他仍执行公司相关制度规定。

附件：1、《项目部成果绩效系数的确定方法》

2、《项目部成果绩效分配率确定原则》

3、《项目部单项业务成果绩效考核结果及分配率确认单》

4、《项目部单项业务质量评审结果确定方法》

5、《大型群体工程成果绩效分配明细表》

6、《项目部内部成果绩效分配指导意见》

附1:项目部成果绩效系数的确定方法

1、项目部成果绩效考核综合得分

序号考核内容考核标准及方法权重考核实施人

1成果性文件质量情况80%

2技术标准建设配合情况20%

注：项目部年度考核综合得分为1至2项的得分合计，项目部考核得分按季度公布，作为核算

项目部成果绩效的依据。

2、项目部成果绩效系数的确定

项目部成果绩效系数的确定：当项目部个数n为偶数时，排名为n/2得基准系数1,每上升一

个名次，加0.01；每下降一名，减0.01；当项目部个数n为奇数时，排名为（n+l）/2得基准系

数1,每上升一个名次，加0.01,每下降一名，减0.01。

3、项目部成果绩效考核赋分标准

3.1质量评审部赋分标准（满分100分）

3.1.1项目部一级复核（满分40分）

项目部负责人应组织相关人员对该项目部出具的成果性文件进行全面复核并经项目部负责人签

字确认，未复核并签字确认的，每发现1次扣所属项目部3-5分，扣完为止。项目部出具的成果性

文件经质量评审部或业主抽审或复核后出现质量事故，每出现1例扣5-10分，扣完为止。

3.1.2备案登记（满分5分）

项目部出具的成果性文件未按公司规定程序进行备案登记的每发现一次扣除1分，扣完为止。

3.1.3质量评定（满分40分）

根据公司的质量评审制度对项目部出具的单项成果性文件按季度进行综合评定，优得90-100

分，良得75~89分，合格得60~74分，不合格得0~59分，根据所报成果性文件加权平均后为最终得

分（评审制度另行发布）。

3.1.4成果性文件的规范性（满分10分）

出具的成果性文件规范性符合公司规定的格式，内容全面、完整、格式统一得10分；对审核报

告书中工程名称、建设单位、施工单位、审核日期及审核结果数据等重要信息存在错漏的每处扣5

分；存在其他信息错漏及错别字的每处扣3分；打印装订未按公司要求格式（如双面打印等）每处

扣2分；签字不符合公司要求的（如代签、漏签等）每处扣2分；报告附件不符合公司要求的（如

内容不全、顺序错乱、前后颠倒等）每处扣2分；扣完为止。

3.1.5与质量评审部的配合情况（满分5分）

项目部积极配合公司交于质量评审部的与项目部相关的其他业务者得5分，消极配合者扣2分,

不配合者得零分。

3.2技术标准部赋分标准（满分100分）

3.2.1标准化建设（满分30分）

项目部积极配合公司的标准化建设，形成标准化建设成果并经公司采纳、在规定时间发布者加

30分。

3.2.2数据库建设配合（满分30分）

项目部按要求及时向技术标准部提供已完成项目的信息资料（项目部负责人复核数据准确性、

完整性）者加30分；另对公司指定入选数据库的项目不提供者扣10分。

3.2.3标准文件执行情况（满分20分）

对项目部是否按公司发布标准文件的执行情况不定期检查并排名，第一名加20分，第二名加

15分，第三名加10分；经检查不合格项目数量达到本项目部项目总量的40%认定为不合格，不合格

者扣20分。

3.2.4年度专业技术知识竞赛（满分10分）

在公司举办的年度专业技术知识竞赛中，获团体第一名加10分，第二名加8分，第三名者加

6分。

3.2.5优秀成果文件展示评比（满分10分）

在公司举办的优秀成果文件展示评比中，获团体第一名加10分，第二名加8分，第三名者加

6分。

附件2：《项目部成果绩效分配率确定原则》

1、预结算审核、司法鉴定、工程结算复审（取费基础：审减额部分完成效益收入）

业务类型计算依据（按照审定造价）分配率区间备注

>5000万元8%-10%

500万元~3000万元9%-13%

结算审核（含备案）单项工程

500万元以下12%〜20%

钢筋估算（占业务审核工作量的30%）

司法鉴定按照鉴定造价及工作难度10%〜15%单项工程

结算复审按照工程造价及工作难度15%〜20%单项工程

2、清单编制、预算控制价编制（含模拟清单、重计量、核对、备案等）

（1）工程量清单、预算控制价编制（含模拟清单、重计量、标前核对、备案等）按照中标价或

审定造价的不高于万分之四总体控制，但是整体项目的分配额不得超过公司完成收入的35%；具体

情况由公司考核组总体控制。

（2）工程量清单、预算控制价编制、核对、备案等工作内容的工作权重由考核组根据实际情况

综合确定。

3、审查工程量清单、预算控制价根据工作开展情况确定取费率，参照上述费率的40%-50%；

4、特殊专业（高速公路等）、特殊项目（超高层土建）、批量零星工程（通讯工程），根据实

际情况由考核组确定取费率；

5、项目考核不合格（60分以下）或发生严重影响公司信誉、二级市场开发、质量事故、职业

道德事故等不良现象的不计取绩效工资。

附件3：项目部单项业务成果绩效考核结果及分配率确认单

单项业务名称业务类型

附件中内容审核无误，同意上报。

项目负责人：年月日

项目部负责人：年月0

项目完成收入：

公司财务：年月日

质量评审结果：

（1）评审审减金额_____—元，审减率—_%

（2）其他评审情况：一

质量评审部：年月日

成果绩效系数：（A）__________

项目分配率：该项目分配率为（B）_______

即：分配系数=8乂人=__________

考核组长：年月日

附件4：项目部单项业务质量评审结果确定方法

预结算审核（含重计量）：

1、复审审减率（复审审减值/初审审定值）W1%的，项目部计取全部绩效;

2、复审审减率在1%~2%的，扣减评审审减金额义1%：

3、复审审减率在2%~3%的，扣减评审审减金额X2%；

4、复审审减率超过3%的，不支付绩效工资。

附件5：大型群体工程成果绩效分配明细表

成果绩效分配明细表

群体业务名称

项目部可分配金额

序号姓名金额（元）

绩效分配明细

合计

项目部负责人:年月日

附件6：《项目部内部成果绩效分配指导意见》

1、单项业务成果绩效分配率由项目部经理根据实际完成业务收入、单项业务造价的大小、业

务操作难易程度、专业差异及业务完成情况等因素综合确定；原则上土建专业分配比例不得高于考

核组确定的项目部成果绩效考核分配率的95%,剩余部分用于小专业调剂；

2、各类分配中，项目部负责人自身分配系数不得高于同专业次高值的105%；

3、工程量清单、预算控制价编制业务安装专业不得低于分配收入的25%,精装修专业、园林绿

化专业应在土建专业分配率的基础上上调专业难度系数；

4、项目考核不合格（60分以下）或发生严重影响公司信誉、二级市场开发、质量事故、职业

道德事故等不良现象的不计取考核绩效工资。

5、项目部内部质量管理办法

①复审审减率（复审审减值/初审审定值）W1%的，计取个人全部绩效（基数扣除评审审减金额）；

②复审审减率在1%~2%的，个人绩效扣减评审审减金额xl%；

③复审审减率在2%~3%的，个人绩效扣减评审审减金额x2%；

④复审审减率超过3%的，不支付绩效工资。

6、项目部可以将成果绩效收入的一定比例列入项目部调剂资金使用，项目部调剂资金由项目部

经理根据工作实际情况进行项目内部的总体调剂分配。

第二章项目负责人目标管理及考核奖励办法

1、考核主体

考核人：公司考核组；

被考核人：符合公司任职条件的项目负责人；

项目负责人由项目部负责人在进行任务安排时确定，原则上超过10000万元的跟踪审计项

目、超过3000万以上的结算审核项目应设立安装项目负责人。

2、考核目的

通过考核，使公司的执业服务水平更上一个新的台阶，达到“委托方满意、收入完成及时、二

级市场有保证”的工作目标。

3、考核期限

4、被考核人绩效计取方法

考核指标收入区间绩效计取系数

A介于20万~50万元部分0.7

被考核人考核年度完成的A介于50万〜100万元部分0.9

业务收入〜AA介于100万〜200万元部分1.1

A介于200万〜300万元部分1.3

A介于300万〜400万元部分1.5

A大于400万元部分2.0

被考核人年度考核绩效(万元)=[(50-20)X0.7%+(100-50)X0.9%+(200-100)XI.1%+

(300-200)X1.3%+(400-300)X1.5%+(A-400)X2.0%]X项目

负责人所在项目部年度考核综合系数

注：项目部的年度考核综合系数的确定方法见附件1

设立安装项目负责人的项目，考核收入的划分由项目部负责人酌情核定.

5、说明

(1)因被考核人的原因造成项目服务质量事故、客户不良反应、二级市场丢失、中途更换项目

负责人等情况的，该项目业务收入认定为零。

(2)被考核人因工作能力或其他原因在完成业务收入过程需其他成员或公司领导协助完成的，

收入认定由公司考核组根据情况按权重分摊计算。

(3)公司原管理制度中的项目负责人计取绩效系数(清单、预算1.1乐结算审核1.05%)的相

关条款废止使用，不再执行。

(4)执行单项任务绩效考核的项目收入不再做为本考核办法中的考核业务收入。

(5)项目负责人完成收入由项目部负责人核实、认定；项目负责人考核收入由公司考核小组根

据完成收入及考核结果核算并有最终解释权。

6、出现以下情况的被考核人，取消年度考核资格

(1)被考核人辞职或离岗；

(2)被考核人在考核年度出现一例严重质量事故、服务事故、职业道德事故：

(3)被考核人服务的项目出现一次客户满意度得分在60分(含)以下的；

(4)因被考核人组织不力导致项目组织运行成本严重超标、项目出现零利润或亏损情况的;

(5)公司考核小组综合认定的其他情况。

第三章项目部年度考核评分办法

1、项目部年度考核综合得分

序号考核内容考核标准及方法考核权重考核实施人

1项目部人均收入25%

2项目部毛利润率25%

3项目部开发新客户完成率20%

4项目部咨询绩效考核情况15%

15%

5项目部成果绩效考核情况

注：项目部年度考核综合得分为1至5项的得分合计，项目部考核得分按季度公布，按年度计

算最终得分。

2、项目部的年度考核综合系数的确定

项目部的年度考核综合系数按照项目部年度考核综合得分排序确定：

当项目部个数n为偶数时，排名为n/2得基准系数1,每上升一个名次，加0.02；每下降一名，

减0.02；当项目部个数n为奇数时，排名为（n+1）/2得基准系数1,每上升一个名次，加0.02,

每下降一名，减0.02。

3、项目部考核综合系数赋分实施细则

3.1项目部人均收入赋分标准及方法（满分100分）

3.1.1项目部人均年度收入计算方法

项目部人均年度收入=项目部考核年度完成的总收入/项目部人员数量；

（1）项目部人均收入情况按季度公布，最终考核结果按照年度计算，项目部考核年度完成的总

收入由公司财务核实，公司考核小组审核认定；

（2）不足一年工龄的项目部人员按照该人员出勤天数/260（天）的方法计算人员数量。

3.1.2赋分方法

公司年度人均目标收入值为万元（B）,项目部人均收入=B的得基准分80分，项目部人

均收入与B比较，每增加1万元加2分，最多加20分，每减少1万元减2分，减完为止（计算方

法按照线性插入法计算）。

3.2项目部毛利润率赋分标准及方法（满分100分）

3.2.1项目部年度毛利润率计算方法

项目部年度毛利润率按季度公布，按考核年度核算作为考核依据。

项目部年度毛利润率E=【项目部完成收入一税金（9%）—与项目部收入对应的工程师各项绩

效费用一项目部人员工资、福利等一项目部日常报销费用一项目部分摊的公司行政管理等各种费用

一市场经费（定率15%）]/项目部完成收入X100%。

3.2.2赋分方法

公司2017年度项目部年度毛利润率目标值为38.78%（E）,项目部年度毛利润率=E的得基准

分80分，项目部毛利润率与E比较，每增加1%加2分，最多加20分，每减少1%减4分，减完

为止（计算方法按照线性插入法计算）。

3.3项目部开发新客户完成率赋分标准及方法

3.3.1项目部开发新客户完成率计算方法

（1）新客户是指项目部提供市场信息并负责牵头开发的独立法人客户（非公司原属客户，含入

库），公司投标及客户开发人员在开发过程中给予配合。新客户项目与二级市场的界定由公司考核

组负责。

（2）项目部开发新客户目标值为：新客户项目合同造价=项目部人数*1000万元/人。

（3）项目部开发新客户完成率=项目部实际开发新客户项目合同造价/项目部开发新客户目标值

*100%。

3.3.2赋分方法（满分100分）

项目部开发新客户完成率100%，得基准分70分；完成率每增加1%加3分，最多加30分；

每减少1%减3分，减完为止（计算方法按照线性插入法计算）。

3.4项目部咨询绩效考核情况赋分标准及方法（满分100分）

项目部咨询绩效考核情况的赋分标准详见第