流程管理(终稿)

流程管理培训资料

徐洋2011.10.21江苏捷捷微电子股份有限公司12北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人从经典案例谈起3-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采购定单货款供应商发票货物入库文件收购货物货款支付处采购部……….。。。。。------------------。。。。。。。采购定单副本4审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。5能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定单副本收货供应商采购部应付账户6结果经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。7过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。8流程管理的概念

这个问题要从科层组织的弊端说起。科层组织的弊端集中表现在五个方面：一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。而实施流程管理，则可以带来以下显著的改变：

1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）；

2、职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）；

3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）；

4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的。为了便于宣传和动员，我简单地从企业不同层次员工的角度谈一谈流程管理的作用：

1、对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；

2、对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；

3、对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。9一个简单的组织结构图：直线/职能部门10什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。11流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。1213一个简单的流程：工资发放财务审核制表主管审核高层审核发放1415流程管理的核心流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。1、战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。2、流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。3、人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。4、工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。16生产流程控制的内容1、物料质量控制及其可追溯性确保所有材料、零部件均符合相应的规范和质量标准。对有可追溯性要求的物料，在整个生产过程中应保持其识别标记并做好质量记录，以确保必要时能进行质量状况跟踪。

2、设备状况的控制、维护、保养对所有的生产设备包括机器、夹具、工具、计算器具等进行定期检验和再校准以确保符合使用要求，制定设备的预防性维护保养计划。

3、关键工序的控制对产品质量有重大影响的关键工序应特别加强对加工条件的控制和检验。

4、过程更改控制保证工艺更改的合理性。

5、不合格品控制规定不合格品的标识、隔离、存放和处理办法。17原则流程管理的原则是什么？

流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：

1.树立以客户为中心的理念

2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

18流程管理的宗旨和目的1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化4.通过流程化管理提高资源合理配置程度5.快速实现管理复制19基本特征企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。20方法工具一、寻找入手点工具：学习五角星二、流程选择工具：80/20原则三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵四、流程选择工具：流程排序五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法六、流程描述工具七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧十、流程的σ测试21BPI（业务流程优化）的简化步骤流程的优化22流程管理常见问题流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：1、流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。2、流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。23综述1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改