有限公司绩效管理章程样本

某企业绩效管理章程1、

总则1.1目标为了建立和完善K企业职员绩效管理系统，使职员贡献得到认可并提升职员绩效，使企业得到可连续性发展，尤其定本规程。1.2释义绩效管理是依据K企业关键价值评价理念和标准依据一定程序和方法对职员工作产出和贡献进行制度性管理。1.3定位绩效管理是K企业人力资源管理体系基础，绩效评定结果是确定职员晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决议客观依据，同时也是职员职业生涯发展计划和教育培训客观依据。1.4基础目标K企业绩效管理堆积基础目标是：（1）经过绩效管理系统实施目标管理，确保企业整体目标实现，提升在市场竞争环境中整体动作能力和关键竞争实力。（2）经过绩效管理帮助每个职员提升工作绩效和工作胜任力，建立适应企业发展战略人力资源队伍。（3）在绩效管理过程中，促进管理者和职员之间沟通和交流，形成开放、主动参与、主动沟通企业文化，增强企业凝聚力。1.5基础标准K企业绩效管理规程运行基础标准是：（1）公开性标准：管理者要向被管理者明确说明绩效管理标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。（2）客观性标准：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者任何评价全部应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。（3）开放沟通标准：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通和交流，评定结果要立即反馈给被评定者，肯定成绩，指出不足，并提出以后应努力和改善方向。发觉问题或有不一样意见应在第一时间内进行沟通。（4）差异性标准：对不一样部门、不一样岗位进行绩效评定时，要依据不一样工作内容制订贴切衡量标准，评定结果要合适接开差距，不搞平均主义。（5）常规性标准：绩效管理是各级管理者日常工作职责，对下属做出正确评定是管理者关键管理工作内容，绩效管理工作必需成为常规性管理工作。（6）发展性标准：绩效管理经过约束和竞争促进个人及团体发展，所以，管理者和被管理者全部应将经过绩效管理提升绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复她人和小团体主义做法全部应受到制度处罚。1.6适用范围本管理规则适用范围是K企业总部及各地分企业全体职员。1.7绩效管理依据绩效管理依据是职员在绩效期内工作过程中工作表现和工作结果，职员工作过程之外言行均不作为绩效管理依据。1.8管理者（评定者）各管理者（评定者）必需把绩效管理作为管理过程中关键级成部分，有效地利用绩效管理，提升自己管理水平和管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属立即成长起来，下属工作表现和业绩是各级管理者绩效关键表现。1.9被管理者（被评定者）被管理者（被评定者）只有经过个人本身长久不懈努力，才能得到绩效管理规程高度评价，进而享受到企业高级待遇。被管理者（被评定者）有权利了解个人绩效管理依据和绩效评定结果，有权依据制度要求程序对不公正绩效管理管理进行申诉。1.10绩效评定方法绩效评定实施自我评定和直接主管评定相结合，以双方沟通达成一致结果，结合其它部门对工作产出满意度评定进行全方位绩效评定。人力资源部负责全企业绩效评定工作组织、实施、调整和监控和制度解释和处理相关评定投诉。1.11评定时间和频率绩效评定每六个月进行一次，分虽在每十二个月6月和12月进行。1.12评分标准评分标准采取5分制，具体标准以下：5分：出色，工作绩效一直超越本职位常规标准要求，通常含有下列表现：在要求时间之前完成任务，完成任务数量、质量等显著超出要求标准，得到来自用户高度评价。4分：优良，工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出要求标准，得到用户满意。3分：可接收，工作绩效常常维持或偶然超出本职位常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作标准，没有用户不满意。2分：需改善，工作绩效基础维持秩序或偶然未达成本职位常规标准要求，通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，偶然有用户投诉。1分：不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准要求，通常含有下列表现出：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。1.13申诉各类评定结束后，被评定者有权利了解自己评定结果，评定者有向被评定者反馈和解释职责。被评定者如对评定结果存有异议，应首先经过沟通方法处理处理不了时，职员有权向人力资源部提出申诉。申诉时需要提交《绩效评定申诉表》及相关说明材料。人力资源部需在5个工作日内，对职员申诉做出回复。如职员申述成立，必需更正申述者绩效评定结果，同时评定者个人评定结果将所以受到影响。2、

绩效计划和关键绩效指标设定2.1释义绩效计划和关键绩效指标是进行绩效管理基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始时候由主管人员和职员共同制订绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时职员所要达成期望结果和共识，这些期望结果是用关键指标方法来表现。2.2程序设定绩效计划和关键绩效指标过程以下：（1）

依据目标分解和被评定者工作职责确定其关键工作目标。（2）

确定各项工作目标关键工作产出和估计完成期限。（3）

确定各项工作产出和衡量标准和获取评定信息起源。（4）

确定各项工作目标权重。将绩效效计划和关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中。假如在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最终评定以变更后结果为准。3、自我评定3.1释义自我评定是提在绩效管理期间结束时，由被评定者根据预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己工作目标完成情况进行评定。自我评定是企业绩效管理制度有机组成部分，它是利用被评定者对自己工作所做反思、总结、检验和评定，来激励被评定者不停地改善工作方法，端正工作态度，提升工作能力，提升工作绩效。3.2自我评定基础标准自我评定制度运行基础标准是：（1）

被评定者必需以个人负责、对工作负责和对企业负责态度，认真进行自我评定。（2）

在自我评定过程中，被评定者必需严格自律，客观、公正地对自己工作做出正确评定。3.3自我评定依据（1）

工作绩效评定在绩效管理期末时，被评定者依据事先确定工作产出和衡量标准对个人工作目标完成情况进行自我评定，评分标准参见1.12.（2）

制订自我发展计划被评定者依据自己在工作绩效中有待改善地方，提出自我改善和提升计划，并提出自己未来职业发展爱好点。4、主管评定4.1释义主管评定是指在绩效管理期间结束时，由被评定者进行自我评定以后，由被评定者直接主管对被评定者工作目标完成情况进行评定。主管评定是企业绩效管理制度有机组成部分，它是实现管理监督和控制职能关键路径，同时主管人员经过绩效管理帮助被评定者提升工作能力，提升工作绩效。4.2主管评定基础标准主管评定制度运行基础标准是：（1）评定者必需以对工作负责和对企业负责态度，认真进行评定，评定应该以事实为依据。（2）主管评定针正确是被评定者工作表现，而不要对被评定者个性特征进行评价。（3）主管人员对下属评定应以发展和提升下属工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人好恶进行评判。4.3主管评定依据主管评定依据关键是预先设定被评定者关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评定个人和她人进行比较而得出评定结果，将得不到本制度认可。

4.4主管评定程序（1）

工作绩效评定在绩效管理期末时，评定者依据事先确定被评定者工作产出和衡量标准对被评定者个人工作目标完成情况进行评定，评分标准参见1.12.（2）

提出工作期望评定者对被评定者关键优缺点进行总结，并依据被评定者在工作绩效中有待改善地方，提出和提升期望。4.5评定结果反馈直接主管和被评定者依据评定结果进行绩效反馈面谈，依据被评定者自我评定和主管评定，共同达成对该职员最终评定结果，共同制订提升绩效方案。评定者和被评定者在评定表上署名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审估结果。5、相关部门满意度评定5.1释义部门间满意度评定是指由接收某部门服务相关部门对该部门提供服务进行评定，关键表现为对该部门提供服务满意程度。相关部门满意度是部门绩效关键组成部分，而且和该部门中职员个人绩效评定最终止果相关。5.2适用范围本项评定关键针对业务支持部门，比如人力资源、财务、行政、管理信息系统等部门。业务支持部门工作性质决定了其为其它部门提供服务特点，其它部门对其提供服务是否感到满意应该成为其绩铲中关键组成部分。每一个为其它部门提供服务部门全部应该接收其它服务对象评定。每一个接收其它部门服务部门全部有责任对服务提供者进行认真客观评定，帮助其它部门提升工作绩效。5.3评定关系确实定在进行满意度评定时，评定关系根据工作产出方来确定。被评定部门某项工作产出是提供给哪个或哪些部门来评定。作为评定部门，只对自己所接触到被评定部门工作产出进行评定，不对被评定部门做全方面评定。5.4评定时间和频率部门间满意评定每十二个月两次，上六个月一次，6月份进行，下六个月一次，12月份进行。因为部门间满意度评定结果和部门内职员绩效评定最终止果相关，所以部门间满意度评定结果应该在个人评定结果得出前进行，方便为部门内个人评定结果调整提供依据。5.5满意度评定实施人力资源部是满意度评定工作组织者和协调者。每十二个月年初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评定表》。各部门主管组织本部门职员认真填写接收其它部门服务内容、时间，对该项服务满意程度。在关键事实统计中关键填写被评定部门在提供该项服务时部分关键表现，和评定部门需求差异等。每十二个月6月和12月，人力资源部向各部门发出回收《部门间满意度评定表》通知，评定部门依据六个月来对被评定部门所提供服务统计，对被评定部门总体满意程度做出评价，同时给出被评定部门工作改善提议。人力资源部门对各个部门评定结果和工作改善提议进行整理，得到每个部门总体相关部门满意程度，并将评定结果和工作改善意见反馈给被评定部门。

5.6满意度评定等级说明部门间满意度评定根据以下等级标准进行：5分：很满意，提供服务一直超越接收服务部门常规标准要求，通常含有下列表现出：在要求时间之前完成任务，完成任务数量、质量等显著超出要求标准能够设身处地为接收服务部门着想，主动主动沟通，态度热情，给接收服务部门工作带来极大方便。4分：比较满意，提供服务常常超越接收服务部门常规标准要求，通常含有下列表现：严格根据要求时间要求完成并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出要求标准能够了解接收服务部门要求，态度比较热情，给接收服务部门工作带来方便。3分：可接收，提供服务维持或偶然超越接收服务部门常规标准要求，通常含有下列表现：基础上达成要求时间、数量、质量等工作作标准，不影响接收服务部门正常工作。2分：不够满意，提供服务基础维持或偶然未达成接收服务部门常规标准要求，通常含有下列表现：偶然有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准或有时服务态度不好，有时影响接收服务部门正常工作。1分：很不满意，提供服务显着低于接收服务部门常规工作标准要求，通常含有下列表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到要求工作标准，常常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接收服务部门正常工作。6、评定结果应用6.1释义评定结果应用是指将依据对被评定者评定结果，实施对应人力资源管理方法，将绩效管理和其它人力资源制度联络起来。绩效评定结果关键主利用于以下多个方面：（1）

作为绩效改善和制订培训计划关键依据。（2）

作为薪资调整和绩效奖金分配直接依据，和薪酬制度轻轨。（3）

作为职位等级晋升（降）和岗位调配依据。（4）

记入职员发展档案，为制订职员职业生涯发展计划提供依据。6.2绩效改善计划各级评定者和被评定者应立即针对评定中未达成绩效标准项目分析原因，制订对应改善方法。评定者有责任为被评定者实施绩效改善计划提供指导、帮助和必需培训并给予跟踪检验。6.3薪资调整依据绩效评定结果，依据一定程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励职员在更好地做好本职员作基础上，享受企业愈加好人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）上（下）位职位薪资等级。职位薪资等级晋（降）级级数和年度评定档资直接对应，具体标准每次绩效评定结束后另行制订。6.4职员发