培训课件 -人力梯队建设与关键岗位管理

人力梯队建设与关键岗位管理培训日期：2022年7月培训讲师：×××人力梯队建设与关键岗位管理1、正确理解人才梯队建设2、掌握人才梯队建设的技巧3、掌握关键岗位管理的技巧课程收益点CONT

ENTS01正确理解人才梯队建设02人才梯队建设的思路和方法03关键岗位管理的方法/

01正确理解人才梯队建设Correctunderstandingoftalentechelonconstruction思考：销售总监离职对公司有何影响？核心人才的现状C企业当前的现状是年销售10亿，主要区域是华南与华东7个省。未来三年的发展目标是30亿，销售区域扩展到北方23个省与区域。当前的情况有些人才青黄不接。公司是销售性企业，人才结构方面，主体是销售人才，另外一些管理人才，而技术性人才不多，主要是在售前的技术宣讲与售后的服务工作方面销售区域华东华南华北西南西北销售总监销售经理销售主管销售代表70％30％人才梯队建设的定义职位名称姓名备份人姓名销售总监AAAAAA销售经理BBBBBB销售主管CCCCCC指企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。人才梯队建设示例人才梯队建设的目的个人方面组织方面提供智力资本支持，确保组织可持续发展;提供职业发展平台，建立有效激励机制清晰职业发展方向个人素质得到提升案例：SNE人才梯队建设2025年的核电需求01目前仅有500名03建立人才梯队系统052020年2000名专业维修人才021500名如何获得04人才梯队建设系统01人力资源规划030204胜任素质系统开发胜任力模型分析职业路径规划/

02人才梯队建设的思路和方法Ideasandmethodsoftalentechelonconstruction方法一：人力资源规划案例1.在2025年底实现新增3家分公司的发展战略目标2020年2022年2024年2021年2023年需要什么人才？怎么获得？财物人提前规划：如何获取？人力资源规划根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员企业战略业务拓展新产品引进新市场进入销售/市场推广策略业绩目标…年度业务和战略规划流程年度人力资源规划流程0

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3组织结构人员数量人员素质…人力资源规划的目的目的供需平衡适应组织发展趋势，保障人力资源供给01统筹规划，实现有针对性的人才资源储备03挖掘组织潜能，合理运用人力资源02查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作04年度人力规划的表现方式部门职位现人数07年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月

12月人力资源部招聘专员363

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业务预测01管理人员的培养计划①人员调整的方案②对干部进行培养03核心人员的猎聘计划02业绩维度、管理能力提升维度、个人价值观、个人工作态度04人力资源规划的内容人力规划02人员数量01人员结构03人员能力根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：组织结构/岗位设计管理幅度各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量人力成本（薪酬、福利、培训）根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：专业能力管理能力核心价值需求和供给的预测策略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与供给的差异人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减少工时提前退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力需求的预测程序预测将来人力需求经营目标、工作内容、工作量的变化分析组织目标与策略01组织架构、空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数分析目前人力需求02空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序人力编制规划方法以科学的方法进行各类人员的数量配备人力资源规划结构数量能力劳动效率法预算控制法标杆对照法业务分析法工作量分析法关键工作岗位行业比例法德尔菲分析法定量定时项目工作量确定劳动效率法定编的方法1－劳动效率法指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编的方法1－劳动效率法产量定额公式某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

定编的方法1－劳动效率法时间定额公式以上例来说，如单位产品的时间定额为0

5小时，则可计算如下：定编人数=4651200(只)*0

5(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)练习甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。乙车间某工程计划在2006年生产A产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内各品种超额完成20%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时，请算出乙车间某工程的定员人数，并归纳计算公式题目1.题目2.定编的方法2－业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等01根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数02人力编制的计算方法（一）01全员编制02业务编制＝运营收入目标值÷人均运营收入＝营业额目标值÷业务人员人均营业额04行政编制＋研发编制（按比例分配）＝全员编制－业务编制－生产编制03生产编制＝目标产值÷生产人员人均产值人力编制的计算方法（二）01全员编制02业务编制＝利润目标值÷人均利润值＝营业利润目标值÷业务人员人均利润值04行政编制＋研发编制（按比例分配）＝全员编制－业务编制－生产编制03生产编制＝生产利润目标值÷生产人员人均利润值基于利润的总量预测规划期利润目标××分公司利润目标……××分公司利润目标××分公司利润目标省公司是否作为利润中心？是省公司利润目标××分公司利润目标……××分公司人均利润目标××分公司人均利润目标省公司人均利润目标÷÷÷÷××分公司人员总数……××分公司人员总数××分公司人员总数省公司人员总数＝＝＝＝否根据历年省公司占全省比例预测省公司人员总数××分公司人均薪酬……××分公司人均薪酬××分公司人均薪酬省公司人均薪酬省公司人均薪酬×

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规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量定编的方法3－行业比例法指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。含义计算公式M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。某餐厅定编比例案例解读餐厅数餐厅经理餐厅副理督导营销经理30306061按比例定员即按餐厅等级、规模定员，按餐厅实际情况核定工种、岗位的人员数量。如某餐厅经营面积2000平方米，有就餐席位近500个。按每个席位配备0.3个人计算，餐厅全员定额140人左右。然后按140人确定服务人员与行政人员的比例为10∶1，餐厅人员与厨房人员的比例是2∶1，炉灶与切配人员的比例是4∶1。案例：HR如何解决部门抱怨您通过什么方式来解决部门经理抱怨人员不够的问题？某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多……人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想要多少人就能给多少人。定编的方法4－预算控制法总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数0

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3预算控制法西方企业流行的定编方法通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。定编的方法5－标杆对照法世界级标杆314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196.5人力配置计划根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值标杆对照法标杆值的定义定编的方法5－标杆对照法标杆对照法运用标杆值的重要事项人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值；参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行人员数量规划标杆人力367人建议人力454人某手机生产企业人力规划为维持公司的竞争力，人力标准以50thPercentile人力值作为基准产业平均值为每年6,000台销量配置1人目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3人=1人世界最佳典范，生产力每年增长5%手机全国每年总销量=2,000,000台预估明年销量增长=10%（2,200,000台）标杆人力(1)标杆值人力预估：2,200,000台/6,000台=367人建议人力(2)公司人力预估调整：367人x1.3=477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人/1.05=454人定编的方法6－工作量分析法工作量分析法此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作人员编制根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制工作量分析单位时间的每人工作量人力需求生产量目标案例分析假设:集团客户经理每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援集团客户经理出勤率=95%流程–客户拜访时间（平均每次）客户数次数（每月）电话预约5分钟拜访交通30分钟拜访面谈（A类集团客户）90分钟2002拜访面谈（B类集团客户）60分钟6001拜访面谈（C类集团客户）30分钟1,0000.5拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）30分钟案例分析具体核算方法A类客户电话预约（每年）5x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=0.3人A类客户拜访交通（每年）30x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=1.8人A类客户拜访面谈（每年）90x12x2x200/(8x60×260x0.7x0.95)=5.2人A类客户拜访跟进（每年）30x12x2x200x0.4/(8x60×260x0.7x0.95)=0.7人客户拜访=24人内部行政管理及支援=24/0.7x0.3=10人人员数量=24+10=34人客户拜访工作A类客户B类客户C类客户小计电话预约0.3人0.4人0.4人1人拜访交通1.8人2.6人2.2人7人拜访面谈5.2人5.2人2.2人13人拜访跟进0.7人1人0.9人3人总计8人10人6人24人现场实操假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95%求:该公司的业务员编制数。某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护人员编制确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。人力供给的预测程序知识/技能绩效/生产力劳动成本耗损率发展性可动性能供给人力之素质能供给人力之数量能供给人力之时间人力资源盘点判断目前人力动向预测将来人力供给了解将来人力需求分析目前人力素质判断目前人力动向预测将来人力供给分析目前人力素质了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性人力盘点的目的010203了解员工是否具备足够的知识与技能明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值了解人力的分配与数量是否合理评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度岗位人数姓名岗位胜任度人员计划可用人数退休离职晋升降职轮调不变招聘经理1人张××9分HR经理0人招聘专员3人李××10分招聘经理1人陈××9分√朱××8分薪酬……………………………………………………HR部门人力盘点表人力供给预测三步骤01了解人员异动比例02确认现有人力03根据人员异动比例及现有人力决定内部人力供给下期人数预估及其比例职位级别本期人数经理主任业务员离职经理108(0.8)0(0.0)0(0.0)2(0.2)主任202(0.1)16(0.8)1(0.05)1(0.05)业务员600(0.0)3(0.05)48(0.8)9(0.15)合计9010194912业务部门人员异动配置表下年度本年度ABC离职退休合计A0.900.000.000.080.021.00B0.100.750.000.120.031.00C0.000.000.700.280.021.00某公司计有A、B、C三类人员，预计今年底人数分别为100人、200人、300人，明年度此三类人员异动比例如上表：另明年度A、B、C三类人员之需求分别为150人、250人、300人，试问明年度A、B、C三类人员自外部招募几员？内部人力供给预测练习企业人力资源供不应求的措施将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘计划提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局聘用非全日制临时工将与中心业务关联不大的业务外发OEM人力资源供求综合平衡人力资源供求综合平衡人力资源供大于求的措施辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工合并或关闭某些不必要的机构减少员工的工作时间，降低工资采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业则按员工完成的工作量来计发工资技巧二：岗位素质分析——投入产出模式投入产出模式投入过程产出素质(KCI)行为（GS）结果（KPI）服务意识关注细节……计划沟通

……公司知识产品知识……表象的显性素质主要是指知识和技能基本素养技能知识潜在的隐性素质主要是指动机、品质、态度、价值观、自我形象等素质构成素质名称责任心素质定义该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。素质的表现形式通用能力素质针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的专业能力素质依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力通用能力素质客户导向团队合作创新精神岗位能力素质构成岗位能力素质构成通用能力素质客户导向团队合作创新精神A专业能力素质A职位族01B专业能力素质B职位族02C专业能力素质C职位族03例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力基于岗位职责素质分析流程010203明确职责提炼素质定义和素质分级岗位关键职责知识、技能基本素养业务受理IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理、客户挽留学习能力、服务意识、关注细节业务咨询表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务情绪管理、团队合作、责任心投诉处理安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识同理心、情绪管理主动营销吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成自信、压力排解、自我激励示例营业员素质提炼序号职责知识、技能基本素养1招聘计划：根据用人单位的需求情况，制定招聘计划，使招聘计划具有可行性2招聘实施：根据招聘计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给3招聘渠道开发：根据岗位的工作特性，开发有针对性的招聘渠道，确保招聘效益的最大化4招聘档案管理：根据公司档案管理办法，妥善管理招聘档案，确保招聘档案完整招聘专员素质提炼示例学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：0级被动学习：1级主动学习：2级博学创新：3级建立学习型组织：示例行为事件访谈（BEI）行为事件访谈法BehavioralEventInterview哈佛大学的心理学教授麦克利兰（DavidC·McClelland）最早在研究中创造的用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。BEI方法主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），BEI分析和确定能力素质流程访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5从BEI到素质举例访谈内容主题分析素质结论我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了……发现下属存在的问题表现出期望与关注设定了绩优标准人际理解力培养人才成就导向技巧三：素质系统开发——素质系统开发内容开发01讲师03教材04案例02课程讲师系统开发案例系统开发课程系统开发教材系统开发课程名称课程要点《基本业务操作技能》IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理《服务技能修炼》服务意识、表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务、客户挽留、同理心《团队协作》团队协作《主动营销技巧》吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成《自我管理》学习能力、关注细节、情绪管理、自信、压力排解、自我激励、责任心《投诉处理技巧》安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识课程设计技巧四：生涯路径规划——职业生涯规划的术语Careerplanning-职业生涯计划Careerdevelopment-职业发展专业术语0102career-职业生涯Careerpass-职业生涯途径Careergoals-职业目标赛意技术人员职业发展通路职业发展通道1通道20102实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标实习生|程序员（初级→中级→高级）→设计师（SA）|架构师实习生走系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标实习生|系统实施人员→项目经理（PM）

|业务分析（BA）/

03关键岗位管理的方法Keypostmanagementmethods关键岗位认知020301直接面临客户，掌握客户关系的岗位掌握核心技术的岗位工作成果决定了企业的大部分利润的岗位关键专业岗位包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位关键管理岗位包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位0

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40506影响产品的交货速度影响产品的产品质量影响产品的生产成本掌握关键工序的技术掌握核心的时间很长该岗位市场上难招聘生产制造关键岗位判断岗位名称是否为关键岗位岗位名称是否为关键岗位C02维护工数据员安全检查员统计员钣金工焊接工

保洁员喷漆工驳运员涂装工冲压工维修电工调漆工物流工调整工装配工工段长班组长轿车公司关键岗位判断1人“财”2人“才”4人“在”3人“材”高能力低意愿高（激励）（授权）（甄选）（培育）绩效=能力×意愿×环境关键岗位选才技巧与原则选才原则——人事匹配适性适职生涯双赢事的要求人的条件适才适所知识条件技能资格态度要求发展前景专业知识技术能力工作态度个人特质选择比努力更重要让猴子和水牛比赛区爬树摘果咨询客户案例：50VS1*

地图素材来源于国家测绘局审图号：GS(2008)1503号12345食品包装机提高学历新招50人派往区域市场营业额翻2倍半年后前瞻的人力规划招不招，招多少选才前提合理的资格分析招聘什么样的人选才基础灵活的招聘策略如何吸引应聘者选才保证科学的面谈考核怎么选择合格的人选才关键有效的新人同化怎么留住优秀的人选才保障选才的关键所在素质测评工具指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程1、评价中心2、笔试3、无领导小组讨论4、心理测试5、公文筐测试6、角色扮演7、演讲8、结构化/非结构化面试经典的面试问题面试问题思考›请谈一谈你自己你最大的优点是什么你最大的缺点是什么你为什么要应聘这个职位/我们公司五年后你将在哪里工作分析选取测评要素如何设计面试问题面试的考察要素清单自信心影响力表达能力协调能力沟通能力计划能力组织能力信息收集能力大型项目的市场策划经验施工现场的工作经验如何设计面试问题面试的考察要素清单计划能力问题：你认为要使企业的市场策划切实可行你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑哪几方面的问题?请举例说明有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有遇到过类似的问题？请举一个您制定一个切实可行的策划方案的事例考察项目是否有从事策划工作的经验能否把握制定计划的关键因素,全面系统地考虑问题;能否处理策划中遇到的问题素质名称面试问题沟通协调培养他人自我激励设计面试问题练习行为面试要点行为面试要点要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题行为面试的STAR法则情境（S）/任务（T）行动（A）结果（R）在……情境下？你需要……?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想?所在部门：XX部候选人素质层级

岗位名称：A核心能力素质素质岗位要求权重01陈××02李××03张××04刘××05蒋××06洪××客户导向221注重发展332团队合作222创新精神111关注绩效222专业能力素质专业知识技能231搜集信息221解决问题121主动精神322沟通协调231交往能力231评估得分甄选决策关键岗位育才技巧辅导培育的三个主要方式OJT在职辅导70%010203在工作中或职场上进行的训练OFFJT脱产培训20%离开工作场所的训练SD自学10%自发性意愿的自我充实学习OJT是员工能力培养的最重要方式OJT（在职辅导）主管或资深人员对部下或新进人员，经由实际工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程OJT辅导的益处&上司下属减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作履行管理层职责,有效地帮助员工发展与员工建立良好关系提升团队绩效提升工作表现和绩效增加自信和工作满足感与上司建立良好关系获得发展机会员工辅导金三角员工辅导知识技能情绪（心理）技能辅导四大流程建立员工技能看板评估员工技能员工技能改善计划员工技能改善评估营业员技能看板岗位技能业务受理服务技能投诉处理技能营销技能IBSS操作系统维护资料录入提问技巧表达技巧倾听技巧情绪管控微笑客户观察安抚情绪确认问题评估期望相互协商妥善处理开场设计需求挖掘产品推荐拒绝处理及时促成前台营业员

业务导航员

业务咨询员

评估员工技能客户经理姓名：李××单位：填写人：日期：

技能项目主要优点主要缺点协助改进方案计划制定能制定工作计划不能准时完成，计划没有预见性协助制定计划并坚强每周督导表达说服力话术熟练具说服力不善于人性化的感情沟通安排经验丰富者辅导目标客户开发初次见面给人第一印象好陌生拜访容易紧张，目标客户信息收集方法不多协同拜访准客户跟踪状况跟踪及时促成方法不多加强培训，安排经验丰富者辅导客户的服务再开发客户服务及时客户关怀方式不多，目的性太强加强培训，安排经验丰富者辅导目标管理有明确的目标对目标的达成没迫切感加强激励自我时间管理有每天时间安排工作效率不高加强每周督导员工技能改善计划序号技能改善方案时间负责人具体要求改善结果1计划制定协助制定计划11月1日－11月30日周**每周检查督导工作计划2表达说服力安排经验丰富者辅导11月8日下午17:30李**辅导表达说服力的核心要点，并设计3个情景进行实战演练………………………………技能辅导口诀与步骤说明说给他听示范做给他看演练让他做做看检讨让他说说看点评给他意见0102030405技能辅导口诀与步骤部属辅导的其他有效方式读书会周、月例会01自主学习辅导行动学习法案例研讨会授权02集体智慧反授权的工作情景有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈主任非常认真地听着……几分钟后，陈主任看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。案例猴子管理与历练讨论问题猴子管理与历练1、陈主任的行为会带来哪些不良结果？2、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？彼得.杜拉克的问题是先有工作还是先有目标？思考1、员工写总结3、计算分数2、上交主管打分，并自评（80％＋20％）4