供应商管理与采购谈判技巧 全套课件

供给商管理与谈判技巧〔节选〕第一局部供给商管理介绍第二局部供给商开发与认证管理第七局部采购谈判与心理分析第三局部供给商质量管理第四局部供给商本钱管理第五局部采购合同及风险管理第六局部供给商关系管理1.市场环境的变化第1节供给链管理产生的时代背景

过去现在竞争程度：温和的剧烈的变化速度和频率：缓慢的不断、快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务以顾客的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。2.顾客需求的变化廉价〔cheap〕：少花些钱来满足我的订单。正确〔right〕：是我想要的东西。快速〔fast〕：及时提供我所订购的东西。容易〔easy〕：容易与你做生意〔easytodobusinesswithyou〕。60年代，企业间竞争的主要因素是本钱；70年代，企业间竞争的主要因素是质量；80年代，企业间竞争的主要因素是时间〔交货期或响应周期〕；90年代，企业间竞争的主要因素是产品个性化。产品生命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；消费者对产品和效劳的期望越来越高；导致企业生产模式的转变:由MassProduction转为MassCustomization3.产品生命周期〔PLC,ProductLifeCycle)的变化4、企业竞争模式的变化“纵向一体化〞：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供给商的关系变为拥有产权的关系。特征：“大而全，小而全〞。“纵向一体〞模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：“横向一体化(HorizontalIntegration)〞模式的兴起“横向一体化〞模式中“链〞上的相邻企业为需求供给关系——供给链；“链〞上的企业必须到达协调运行，才能共同受益——供给链管理。本企业集中精力开展核心业务，把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源，快速响应市场需求，建立从供给商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链〞——“横向一体化〞模式。5.生产方式发生巨变按生产过程〔生产工艺〕特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境〔生产方式〕不同：备货生产型〔MTS：Make-To-Stock〕：日用品、家用电器订单生产型〔MTO：Make-To-Order〕：飞机、造船订单装配型〔ATO：Assemble-To-Order〕：交换机、效劳器按订单设计〔ETO：Engineer-To-Order〕：定制机6、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.〞

无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT引言：采购就是买东西吗？第2节供给商管理概述西门子采购本钱与总销售额的比照

47%42%FY

89/9043%47%43%44%销售收入本钱资金投入本钱销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及效劳人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’5第3节供给商管理的重点业务

供给商合同管理

供给商交期管理

供给商品质管理

供给商本钱管理

采购价格管理

供给商鼓励管理

供给商绩效考评和管理一采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供给商进行集中认证；2.战略性地选择供给商/谈判、签署合同3.建立长期的供给商合作伙伴关系/将供给商报价信息上网4.采购总本钱的节约5.有效地供给商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购效劳：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足方案需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供给/处理供货例外信息4.效劳于生产与内部客户5.采购本钱的节约1.“WIN-WIN〞的战略世界经济的开展、竞争的加剧，客户对交货期和产品与效劳的期望越来越高。要到达对客户需求的快速响应，仅靠一个企业的资源是不够的，一个企业也不可能在所有业务领域都成为世界上最杰出的企业。因而要求企业只抓对本身最核心的东西，除此以外的东西需要与外部企业建立合作关系，利用外部资源来完成，这些外部资源与企业连接起来就形成了供给链。采购着重与供给商建立一种新型的WIN-WIN关系，构建一条柔性的和稳定的供给链，致力于与关键供给商开展稳固可靠的长期战略合作关系。突破传统的“我们－他们〞的采购理念，使供给商能更紧密地配合公司业务的需求，成为公司产品开发、物流管理的一个重要局部，从根本上谋求采购能力的提升。2.与重要供给商建立战略合作伙伴关系通过与重要供给商建立长期、稳固、可持续开展的战略合作伙伴关系，提高公司核心竞争力。措施2.低附加值加工类的采购策略(1)本钱构成透明化、价格控制简单化。公司通过产品调整及采购量的增加使供给商形成规模，以降低本钱，使各个供给商成为专业厂家。(2)引入竞争机制，扩大行业产能，公司给任何该类供给商的订单不能超过其产能的50％。对于现在订单量已经超过其产能50％的供给商，应要求其扩大产能。(3)通过供给商评审等供给商管理手段，促进供给商品质不断改善，同时保证供货。二采购模式的选择1标准订单方案部门根据需求预测按照物料的正常货期提前下达采购方案，采购部根据方案在MRPII系统中用标准订单模式下达采购订单。2一揽子订单〔BlanketOrder，远期合同采购〕与供给商签署一揽子供货协议，由公司提供需求预测，供给商根据预测安排生产与备货；公司根据实际需求提货。3VMI〔VendorManagementInventory〕VMI〔VendorManagedInventory〕，用户只需把自己需求信息向供给商连续及时传递，由供给商自己根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制订自己的生产方案和送货方案，用户的库存量的大小由供给商自主决策的采购模式。跨国采购中心是商流、物流、信息流、资金流的集聚地，跨国采购寻求的是集聚点上信息搜集本钱、制造本钱、物流本钱、与贸易相关的效劳本钱加总而成的交易本钱最低的目标6订货点采购模式由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货指或订货周期、最高库存水准等。订货点采购主要有两大类：一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。当某工程的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。7JIT采购管理

JIT采购的作用：

大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量降低原材料和外购件的采购价格JIT采购的主要特点：

与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。准时化采购的送货是直接送达需求点上的。用户需要什么品种、质量、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。8MRP方法MRP是物料需求方案系统。它根据需求所决定的主生产方案，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和方案接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排方案，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。两种方法的比较

9电子采购模式电子采购模式即网上采购是在电子商务环境下的采购模式。根本原理是由采购人员通过在网上寻找供给商、寻找所需采购的对象、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，最终实现送货或进货作业，完成全部采购活动。10电子商务采购管理

电子商务采购特点招标范围广透明度高节约资金提高效率沟通信息程序标准化电子商务采购的步骤网上采购筹划；建立网站；发布招标书或招标公告；收集投标书；评标；中标公告；采购实施。1定期库存控制订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货到达平安库存三控制库存的策略2定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q

订货点R

发出订货订货到达提前期目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+平安库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)根本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是的常数；不允许发生缺货；订货提前期是的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品本钱不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。根本参数：C—购置的单位货物的本钱；D—年总需求量；S—每次订货费(与供给商的联系费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储本钱(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总本钱；-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4库存分类及控制方法根本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原那么，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品；B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品；C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。案例：ABC法那么举例方法：列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例以工程数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区5产品预测准确率的控制方法对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原那么是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ------6从具体操作上入手降低库存本钱缩短提前期防止价格上涨提供销售折扣加大采购批量以赊购方式购置加大运输量按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料7JIT准时采购/供给策略(JIT采购/供给)准时采购/供给的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供给的特点：与少数供给商和运输商保持密切关系信息在供给商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供给链中的所有可能出现的不确定性高质量目标及时供货〔JIT〕的缺点—唯一供给来源—要求有严密的方案性—供给商自我调整生产的能力强—要求供给商必须确保产品质量100%的合格率—对供给环节的其它要求高适合目前的供给环境和供给商的能力，满足客户的根本需求保持最低库存，降低货物短缺带来的生产停产确保上线的零部件产品质量，降低生产的质量本钱缓冲方案更改带来的影响建立供给商的库存，逐步向零库存过度折衷的策略：8VMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而到达改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。供给链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货本钱、提高供货效劳水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式第4节供给商管理体系及绩效分析1绩效考核模型A质量-本钱-时间模型A：质量费用时间质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“推动〞供给链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供给关系２绩效考核模型B:QCDS模型B：5R原则影响的绩效合适的价格采购价格直接影响组织的成本合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成本。合适的数量合适的数量可以减少库存，降低成本合适的地点影响库存，进而影响生产进程和客户服务质量合适的时间４绩效考核模型D：５R第一局部供给商管理介绍第二局部供给商开发与认证管理第七局部采购谈判与心理分析第三局部供给商质量管理第四局部供给商本钱管理第五局部采购合同及风险管理第六局部供给商关系管理企业战略决定了供给商的选择的基调；没有最好的供给商，只有最适合的供给商。一供给商选择与评价流程：供给商评估供给商开发与支持供给商选择供给商一体化战略以降低本钱出局供给商供应商参与的成本降低供给商考核对于供给商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以标准一致方式进行二供给商选择与评价的步骤〔一〕甄别与评定供给商资格二供给商选择与评价的步骤1供给商风险评估A.宏观环境分析——PEST政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST第二局部分析解决问题的方法与工具2供给商评价标准3供给商的管理能力4全体员工能力与素质评估直接人工本钱间接人工本钱物料本钱制造或工业运营本钱总的制造费用本钱5本钱结构6全面质量绩效，体系和理念管理人员责任心统计工序控制缺陷的数量平安培训设备全面质量管理质量功能展开8符合环境规章环境记录的公开危险废弃物管理有毒废弃物管理EPA17种危险物料目录ISO14000认证回收物流方案环保产品包装破坏臭氧层的物质危险气体排放管理9财务能力和稳定性支持不良财务状况供给商开展壮大?10生产方案和控制体系合理有效地利用物料需求方案〔MRP〕供给商的追踪和生产周期目标标准和绩效生产方案支持买方的及时需求生产方案和控制体系的前置时间及时交付绩效的历史记录方案和生产过程的控制程度11电子商务能力计算机辅助设计和制造能力基于网页的供给商采购体系条形码的适宜的使用物流的电子跟踪及资电子转移支付Email信息交流经理层组织内外的通过网络的交流超越对手的重要竞争优势跨越多层供给商的垂直信息体系改善规划和预测，整个供给链的前置时间减少在途库存，降低本钱提前获取下层供给商开展革新活动的信息完善产品开发设计超越对手的重要竞争优势跨越多层供给商的垂直信息体系改善规划和预测，整个供给链的前置时间减少在途库存，降低本钱提前获取下层供给商开展革新活动的信息完善产品开发设计供给商对开展长期合作关系的意愿和保证资源投入不向别的方向开展愿意并早期的参加产品设计对双方合作的奉献出现问题时，是否愿意坐下来谈判真正有兴趣共同解决问题高级管理层保证这一过程是其战略关系的一局部两公司之间自由公开地交换信息14保持长期开展关系的意愿第一步：调查/问卷–根本内容〔二〕供给商评审与考察的方法与过程二供给商选择与评价的步骤已公开的信息源〔行业期刊、协会排名等〕公司的战略及综合信息供给商调查问卷对供给商的拜访或调查提供商证明人第一局部供给商管理介绍第二局部供给商开发与认证管理第七局部采购谈判与心理分析第三局部供给商质量管理第四局部供给商本钱管理第五局部采购合同及风险管理第六局部供给商关系管理供给商初期选择评价企业经营品质管理生产体制环境保护其他经营者素质企业管理体制财务管理体制企业信用度管理组织体制品质保证体制生产管理本钱控制平安生产Iso14001体系绿色商品环保意识人才培养企业文化生产对应力纠正与预防措施效劳售前、售中、售后产品审核体系审核产品的性能指标与其他产品装配性相关法律法规符合寿命和可靠性管理体系完整、有效性管理体系现场执行性…………过程审核制作工艺管理产品检验标准制作、检验环境……1供给商审核---内容1供给商审核---准备成立审核小组生产制造质量管理采购部门明确审核方案审核重点工程审核人员分配审核实施审核结果评价按照基准评价不符合工程的整改方案具体见下页1供给商审核---过程目的：1、通过审查、分析评价过程质量控制的正确性、有效性2、了解供给商质量保证的具体方法3、协助供给商品质改善和品质分析的根底重点内容：过程检查指导书相关设备\工艺人员作业资格……现场指导书齐全且是有效版本品质工程要求明确，不要误解检验方法和判定标准清楚……设备、工装等状态良好设备故障时等质量处理明确设备关键参数管理方法……必须经过培训、考核定期进行质量意识学习…………2供给商质量控制—设计阶段质量控制具体的产品资料〔制作/检验等〕部品样品检验与设计要求的符合性制造各工序的生产性与设计开发阶段一致性产品质量问题解决〔部品样品检验的问题〕双方的检验等标准一致，不可单方面就企业为标准相关联部门对部品的使用结果评价分析，不可单方面就检验评价主要工作主要内容注意点2供给商质量控制—初期质量控制1.内部故障损失本钱a.废品损失；b.返工返修损失；c.复检测试费用；d.停工损失；e.产量损失；f.故障损失处理费用；g.降级损失等。指在产品运交顾客以前，因不能满足规定的质量要求造成的产成品、半成品、在制品、试生产产品等因报废而造成的净损失价值。2.外部故障损失本钱指产品出厂后，因不满足规定的质量要求所造成的损失费和处理这类质量问题而支付的各种费用之和。a.用户索赔费用；b.退货损失；c.保修费用；d.折价损失等。3.鉴定本钱指鉴定产品质量是否满足规定的质量要求而支付的费用。a.进货检验费用；b.工序间检验费用；c.成品检验费用；d.试验设备维护费用；e.检验和试验设备费用；f.工资及附加费用等。4.预防本钱是指用于预防产品质量缺陷和不合格品的发生而支付的质量管理活动费用。a.质量培训费用；b.质量管理费用；c.新品评审和质量审核费用；d.质量改进费用；e.质量信息费用；f.工资及附加费等。◆每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。◆对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。◆一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工88%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？Y5=43*〔5*〔log0.8/log2))=25.6minutes

Y=〔K〕〔xn)xYx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型〕谈判前的形势分析行业环境分析：(波特五力模型)行业内现存的竞争剧烈程度供给商讨价还价的能力潜在替代品的威胁潜在竞争对手的威胁客户讨价还价的能力微观环境分析：〔SWOT分析〕优势(内部)劣势(内部)时机(外部)威胁(外部)知己知彼，百胜不殆还有一些降低采购本钱的方法第一局部供给商管理介绍第二局部供给商开发与认证管理第七局部采购谈判与心理分析第三局部供给商质量管理第四局部供给商本钱管理第五局部采购合同及风险管理第六局部供给商关系管理一、采购合同的必要性

采购合同在采购活动中具有重要作用。1、采购合同是确定所购置原材料各要素的依据。如价格、数量、货期、付款方式及期限等。2、采购合同是处理合同纠纷的重要依据。3、采购合同是企业建立管理体系的重要组成局部。二、采购合同的订立1采购合同的必备条款采购合同内容应具备合同的根本要素，即八大要件：当事人名称〔准确〕标的〔对象〕数量〔一般订单确定〕质量价款〔付款方式：月结，汇票等要注明、该单价是否是ROHS\转厂价等〕履行期限和地点、方式争议解决方法违约责任我公司采购合同其他必备条款：质保金。附：对方要求修改合同的处理：如对方修改处过多要送交法务部审核，防止风险。2采购合同文本3签约确定供给商，并提供供给商问卷调查表、供给商根本资料。提供企业资料具体有：企业营业执照法人组织机构代码证税务登记证〔国税、地税〕签约人的授权委托书我公司通行签约做法：一般是供给商先行签字盖章，我司审批通过后我方签约人签字盖章。内部程序〔采购合同审批手续〕：合同承办人填写合同报批表；呈部门主管签字；送法务部审核；交采购部。3.1采购合同履行的跟进采购合同的履行是采购人员根本职责三、采购合同管理3.2标准存档按照采购部的规定予以存档备查四、合同纠纷处理1违约行为概述违约行为是指合同当事人违反合同约定的行为，比方：不按期提供货物、不按期支付货款、产品质量不符合合同约定等。◆在采购活动中可能经常要应对违约的不利局面。在对方可能违约时，采购员应积极跟进，了解原因，与对方协商解决，将问题控制在萌芽阶段；◆在对方实际违约时，采购员也是现行进行协商解决，可能的情况下可以做出适当让步，保证货期；◆假设对方不接受处理意见，需将该纠纷移送法务部，采购员配合法务部处理该案件。假设在法务部的干预下不能顺利解决的，一般会进入到诉讼程序。A、质量纠纷：质量纠纷主要是因为采购物的质量不符合我公司的要求。在处理质量问题的时候，最关键的是要对方认可该货物确实存在质量问题，只有在满足了该前提下才可能进一步要求对方承担责任。◆第一步是双方共同就质量问题进行磋商，要求供给商确认货物确实存在质量问题。其中，检测质量的方式很多，如双方共同试验，寻找第三方鉴定机构等，可以根据货物的实际情况选择。◆其次，要核实该质量问题是否给公司造成损失。可要求相关直接使用部门提供确切的损失数额以及相关证明材料。◆最后，假设因质量问题给公司造成损失，那么要考虑与对方协商要求对方承担损失。B、供货纠纷：双方签订合同后供给商可能因为生产完不成、原材料涨价、成品价格上涨等原因不愿履行该合同，导致该货物无法供给。指导原那么是保证货期。应对此类情况首先是与对方协商，分析利害关系，如不按期交货就要承担违约责任，催促其按期交货，并且不至于涨价。如跟对方磋商后可能短时间无法圆满解决，要尽快脱身，从他家购置，纠纷推后解决。2、一般违约与重大违约行为的处理流程■一般违约行为是指影响面相对较小、较易处理的违约行为。如：产品质量有小瑕疵、数量有短缺、货期一定的迟延等。这里违约行为一般比较容易处理，可以采取扣除货款、及时补货等方法处理。在这种情况下注意及时跟进，防止演变为重大违约。■重大违约行为是指通过一般途径〔非诉讼途径〕难以解决或者对公司影响很大的违约行为。当采购员意识到该违约行为可能会造成较大影响或者经过处理不能到达满意结果的，可以移交法务部处理，采购员配合。3、注意问题在协商处理过程中，要特别注意保存相关证据：①及时封样；②双方共同认可的问题、达成的协议，形成书面文字，并要求对方签字盖章并存档；③沟通过程中尽可能多地用、邮件的形式，尽可能少，主要是及时确认意向以及对事实的认定。五、案例分析第一局部供给商管理介绍第二局部供给商开发与认证管理第七局部采购谈判与心理分析第三局部供给商质量管理第四局部供给商本钱管理第五局部采购合同及风险管理第六局部供给商关系管理1.采购与供给商关系管理图谱：←〔松散关系〕〔紧密关系〕→对立关系松散型关系交易关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供给源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供给2供给商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高

紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低4.产品导向的关系矩阵模型及策略：5供给商感知模型：-供给商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/开展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度6结合供给定位模型：盘剥维持发展核心...与供给商感知模型...瓶颈日常关键杠杆第一局部供给商管理介绍第二局部供给商开发与认证管理第七局部采购谈判与心理分析第三局部供给商质量管理第四局部供给商本钱管理第五局部采购合同及风险管理第六局部供给商关系管理1.谈判心理及其意义概念采购谈判心理是指在采购谈判活动中谈判者的各种心理活动。意义有助于培养谈判人员自身良好的心理素质有助于揣摩谈判对手心理有助于恰当地表达和掩饰我方心理有助于营造谈判气氛你认为：谈判人员应具备哪些良好的心理素质？掌握谈判期望心理的分析技巧正确运用采购谈判的感知觉进行采购谈判情绪的调控掌握采购谈判中心理挫折的防范与应对措施2.采购谈判心理的实用技巧(1)谈判期望是指采购谈判者根据以往的经验在一定时间内希望到达一定的谈判目标或满足谈判需要的心理活动。期望水平影响期望者潜能的发挥期望水平有其两面性谈判人员的期望目标及其水平需要事先加以掩饰，一般不宜过早暴露(2)感觉和知觉都是外界事物作用于人的感觉器官所产生的反映。感觉是人的大脑凭借感官对事物个别属性〔如颜色、气味、温度〕的反映，是人对客观事物认识的最简单形式，但它是一切复杂心理活动的根底。知觉那么是人对事物各种属性所构成的整体的反映。知觉习惯第一印象第一印象往往比较鲜明、深刻，会影响到人们对某个人的评价和对其行为的解释晕轮效应晕轮效应也叫以点概面效应，它是指人们在观察某个人时，对于他的某个品质特征有清晰明显的知觉，这一从观察者看来非常突出的品质、特征，阻碍了观察者对这个人其他品质、特征的知觉。(10)、权威效应美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。试验中这位“化学家〞煞有其事拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸馏水，为什么多数学生都认为有气味而举手呢？这是因为有一种普遍存在的社会心理现象——“权威效应〞。所谓“权威效应〞，就是指说话的人如果地位高，有威信，受人敬重，那么所说的话容易引起别人重视，并相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重〞。其它客户以该价格购置，不是我应该以该价格购置的理由。(1)知识素质6谈判人员心理素质与能力(2)能力素质能力获得有三个渠道：一是天生具有的；二是书本上学来的；三是从社会实践中学习和摸索到的。

一、判断能力1.观察分析能力2.逻辑判断能力3.评价能力4.直觉能力二、决策能力1.应变能力2.创新能力三、语言表达能力1.书面表达2.口头表达3.体态语言四、人际交往能力五、毅力和耐力

(3)谈判人员的职业道德一、正确价值观要有比较正确的价值取向。二、谈判人员的敬业精神具体为：对于自己组织的忠诚；对于所从事的谈判工作尽心、尽力、尽职、尽那么。讲究组织利益第一，讲究奉献精神。三、谈判人员的职业道德具体为：以礼待人，尊重对方；对等交涉，权力相应；存公去私，取义蔑利；信守诺言，履行合约。第一局部供给商管理介绍第二局部供给商开发与认证管理第七局部采购谈判与心理分析第三局部供给商质量管理第四局部供给商本钱管理第五局部采购合同及风险管理第六局部供给商关系管理主要内容1谈判人员的准备2情报的搜集和筛选3采购谈判方案的制定4模拟谈判第1节采购谈判前的准备采购谈判队伍的规模采购谈判人员应具备的素质谈判人员的配备谈判人员的分工和合作1.谈判人员的准备决定谈判实力比照的因素信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的方法和途径信息情报的整理和筛选2.情报的搜集和筛选确定谈判目标明确谈判的地点和时间确定谈判的议程和进度制定谈判的对策

3.采购谈判方案的制定一谈判沟通的技巧开放式问题使用时机--开场--搜集所有的事实资料--确认自己是否了解封闭式问题使用时机--获得对方确实认--在自己的优点上获得对方确实认--引导对方进入你想要谈的主题--缩小主题范围不确定对方的意思时妙答的技巧不要砌底答复以下问题让自已有时间思考有些问题不值答复拖延答复有时可将错就错防止被一再追问第4节采购谈判技巧防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿)围魏救赵探询底价的技巧临去秋波交换条件试探压低价格用它牌(人)比较大胆要求与伙伴商量试探让步的技巧交换原那么不轻易让步,让步必须有回报不过快止步有意泄密,假情报设置最后期限拖延技巧让步的原那么维护整体利益明确让步条件选择恰当时机确定适当幅度让步后要检验效果不承诺同等幅度让步怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?讨价还价的技巧打有准备之仗保持耐心对新产品、专用产品杀价要狠冷漠沉默是金察言观色价格解释不问不答有问必答避实就虚能言不书价格评论切中要害以理服人严密组织评论后侦察，侦查后再评论情绪控制的技巧在压力下要暂停在让步前要暂停气愤时要暂停兴奋时要暂停充足的休息是控制情绪的保证应付浑水摸鱼的技巧学会说“我不明白〞迫使对方回到您的思路一次只讨论一个问题不要犯错点明对手意图二非语言沟通的技巧基本类型解释和例子身体动作手势、表情、眼神、身体部位身体特点体型、姿势、体味、肤色、发色副语言音质、音量、语速、语调、大笑空间利用座位布置、谈话距离自然环境房间构造、摆设、装潢、光线、噪音、整洁度；时间迟、早、等待、文化差异。采购中主要沟通类型沟通类型说明包含内容高层计