建筑企业施工项目成本管理问题及应对策略

一、引言施工项目是建筑企业的成本中心，想要增加企业利润，就要控制好施工项目的成本，规避各种不利因素，即用较低的成本建设出优质产品，或者用同样的成本建设出更多的优质产品。建筑企业在工期内对施工项目的成本进行有效管理，既可以提升效率、降低企业成本，为企业创造更多的利润，又可以提高管理水平、质量水平，创造品牌优势，抢占市场，增强竞争力。二、施工项目成本管理中存在的问题（一）管理层没有成本管理的意识企业管理层缺少全局意识，没有明晰的成本战略，简单地认为成本管理是财务部门的职责，往往忽视了其他部门在成本管理中的作用，弱化了全员参与成本管理的重要性。施工项目可以通过变更设计，节省材料、人工、机械工时或使用新材料、新技术、新工艺等诸多方式实现节省。其成本控制囊括了公司所有部门及全体员工，每一个员工都可能对项目成本产生影响。如为保证工程质量，设计人员过剩的设计造成的浪费，施工人员没有严格按标准施工，技术人员监督不力造成质量不达标的返工成本和工期延误成本；材料员、保管员没有与施工进度衔接好，造成现场材料的二次搬运成本；项目生产部门为了赶工期，盲目增加临时人员和设备，但又没有发挥应有的效率，造成人工成本和机械成本的增加。要降低项目成本必须所有部门、全体员工紧密协作、共同努力。（二）忽视决策失误的成本企业管理层在成本控制方面总是强调员工如何降低成本，用各种规章制度来限制成本，在企业文化中灌输节约成本的良好风气，这些方法控制成本虽然无可厚非，对降低成本也起到了一定的作用，但是管理层却很少注意到决策失误产生的成本。决策失误属于方向上的错误，企业的生产效率越高，偏离正确的目标就越远，可能导致整个项目亏损或失败，更严重的会直接导致企业破产倒闭。造成决策失误的原因往往是由于企业内部控制的缺失，没有科学的决策机制。如施工项目投标报价时的成本预测出现重大偏差，造成无法中标或是低价中标的结果。项目经理作为项目最高负责人，重大决策信息出现遗漏时仍然草率的做出决定，或因个人的情感因素、价值偏好做出决定，最后造成工程项目出现不可挽回的损失。（三）成本控制没有关注事前、事中，而是事后补救许多建筑企业的施工项目一般只有造价人员编制的预算书，没有经过生产、技术、材料、财务等部门共同确定的目标成本，没有编制成本计划。对建筑企业项目成本没有事前预先控制，而是按传统的成本管理方法进行成本核算、成本分析，不能实现成本的过程控制。事后经过分析再对有问题的部分进行局部调整，这种成本管理模式对于降低成本起不到好的效果，当不利的情况发生后忙于补救还会额外增加成本。（四）货币的时间价值观念淡薄施工项目的资金保障和工期保障是工程合同如期履行的重要保证，所以工程项目从资金的投入到资金的收回是否科学，工程施工组织协调的好坏都会影响到财务成本。而在工程项目的实际管理中，很多建筑企业并没有考虑资金的时间成本，其具体表现为：一是资金的需求与工程进度不能很好地契合，往往造成大量现金冗余或是因为资金不够充足造成工程工期的延误；二是营销人员为了获得市场机会，往往在招投标或合同的议定中忽视了工程进度款的支付条款，造成资金收回不够及时，为了保证工程进度，不得不大量垫资施工，无形中增大了工程成本；三是项目经理组织管理不当，施工工序安排不合理等原因造成工期延误的时间成本。（五）成本对象过于粗放，成本核算不严谨大多数建筑企业的工程项目较为复杂、建筑种类多样，成本核算对象需要科学合理的划分，而很多企业在成本核算时过于粗放。主要表现在随意划分成本核算对象，财务部门为核算简便，把本应该分开核算的项目合并核算，成本核算对象的确定没有与成本管理目标、财务预算统一，使预算执行、成本管控等无法有效实施，不能反映各项工程的具体成本，不利于考核和成本控制。还有些建筑企业没有严格按照权责发生制来核算成本，而是以款项的收付或发票的收取时间来确认收入和成本，造成账面反映的收入、成本与工程进度严重不符，有的项目甚至长期挂账不进行盈亏的结转，无法真实反映企业的经营状况。三、做好施工项目成本管理的应对方法（一）提高管理层成本管理意识，全员参与成本管理管理层不仅要认识到成本管理是全体员工的共同责任，还要通过企业文化、制度安排、激励办法，让每一位员工产生强烈的降本增效使命感、责任感。让员工形成一种自我意识，自觉意识到企业经营效益、竞争能力、生存发展与成本高低息息相关，让其意识到企业降低成本的重要性。要让全体员工了解企业成本战略，利于他们在降低成本方面提出好的建议，要加强组织员工的培训，利于提高业务技能和工作效率，最终降低人工成本。各部门、全体员工统一思想、上下一心、全局一盘棋才能将降本增效的作用发挥到最大。（二）发挥内控的作用，最大限度避免决策失误的成本企业内部建立规范的治理结构和议事规则，通过制衡机制和权限分工形成科学的决策。对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。决策时首先提出确定的决策目标，然后提出若干技术先进、经济合理的方案，收集各方案的有关信息，通过分析论证方案信息，最后确定出最终方案。必要时可以通过聘请外部专家论证，或通过计算机模型进行分析认证。（三）实行目标成本管理1.目标成本的确定由企业生产、技术、材料、财务部门共同成立目标成本小组，全面负责目标成本的制定，在综合考虑便于成本核算、测算和考核的前提下合理确定目标成本对象。根据成本的构成要素测算出项目的目标成本，通过市场调查、现场堪查、对比类似项目和历史资料对目标成本的可行性进行分析论证，在论证发现某些单个项目成本不合理时，还要局部调整。由生产部门汇总整个项目的成本，经与项目经理核对后，签订正式目标成本责任书。通过详细的目标成本计划书对成本进行层层分解，落实到施工过程中的每一道环节，充分调动全体员工的积极性，克服不利因素、深挖潜力，从而有效地降低和控制成本。2.目标成本的过程控制建立施工项目成本管理体系的评审组织和评审程序，对项目的职能部门、班组、施工队伍进行监督、检查、考评，确保每一个岗位有相应的工作流程和职责，尽可能在规定的时间节点完成既定的工作，同时对照分解后的责任成本，按月对比相关指标，保证各项成本指标按计划来完成，如有问题早发现、早分析、早应对。企业还要定期对项目成本管理体系的运行情况进行分析和评价，总结经验逐步完善。当成本管理体系运行成熟后，在企业具备条件的情况下可以通过电子信息系统进行成本过程管控，这样可以避免成本过程控制时信息传递速度太慢，准确性太差的问题，有利于进一步提高管理效率。（四）重视货币时间价值，做好施工项目工期的管理在招投标及合同签订前做好项目的预测，根据合同中约定的收款条件或付费模式，尽可能准确的预测出项目的利润、各个重要时间节点的资金需求量，评价出合同中约定的收款时间是否合理，既要保证工程所需资金，又不产生大量资金冗余。在保证工程质量的前提下，项目经理应筹划好各个事项的先后顺序和进度，减少各种等待的时间，严格按计划完成工程进度，甚至提前完成工程进度，将大大节省各种人力、设备的资源。从购买材料投入生产，再到产品的交付，最后到资金的收回都在可控的时间范围，从而有效降低项目的整体成本。（五）科学合理确定成本核算对象，严格按会计准则核算成本成本核算对象一般根据工程承包合同的内容、施工生产的特点、费用支出的构成、工期的长短及经营管理的要求来确定，同时与预算管理、目标成本管理所需的资料一致，成本核算对象一经确定不得随意改变，具体实务中可以根据实际情况进行确定。第一，工程承包合同仅有一项工程，且该工程的工序比较简单，可以将整个合同作为一个成本核算对象。第二，工程承包合同合仅有一项工程，且该工程的工序比较复杂，可以按主要工序设置成本核算对象。第三，工程承包合同包括结构类型相同、开竣工时间相近的若干单位工程，可以根据需要合并为一个成本核算对象。第四，工程承包合同包括多个单项工程，每个单项工程均有独立的施工预算，可以按照每个单项工程设置成本核算对象。确定成本核算对象后就一定要严格按照权责发生制的原则进行成本核算，凡是当期发生的成本费用无论款项是否支付都要记入当期成本，凡是不属于当期的成本费用即使款项已经支付也不能记入当期成本。另外还要注意各项成本费用