中小企业的组织模式分析

第七章中小企业的组织模式第一节中小企业的组织模式第二节家族企业第三节特许经营第四节新建中小企业第五节收购中小企业8/14/20241第一节中小企业的组织形式目前我国的企业组织形式：独资企业合伙企业公司企业8/14/20242第二节家族企业一、家族企业定义：家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。8/14/20243二、家族企业发展现状（一）家族企业是最主要的企业组织形式美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制。8/14/20244（二）家族企业是一个古老而“短暂”的企业组织形态。家族企业寿命周期说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。据美国一所家族企业学院的研究表明，约有７０％的家族企业未能传到下一代，８８％未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。8/14/20245三、家族企业的特征组织基础：成员以男性血缘关系为核心，沿着血缘、姻缘、地缘、业缘、关系缘的方向，组成一个同心际缘网结构。基本目标：实现家族利益是家族企业的首要目标，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。产权结构：通过控制所有权实现其他权利安排。企业的关键权利均为家族组织的核心成员所把握。领导制度：实行家长制的集权化管理模式。组织结构：基本选择直线职能式结构。8/14/20246三、家族企业的特征治理原则：主要以人治方式进行管理，即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业。形式表现：形式表现不重要，重要的是企业的所有制（股权）结构。社交策略：通过放大的家族原则来整合社会资源，扩大组织，获取社会资源。社交中，采取亲疏远近和内外有别的尺度。观念倾向：每个家族企业拥有独有的做事方式和信念，即独特的组织文化。8/14/20247四、家族企业的优势凝聚力强集权式组织模式，反映迅速总代理成本低（逆向选择和道德风险可能性低、交易费用小）恩威并使的管理方法“家长”的示范效应和家族精神8/14/20248在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。8/14/20249另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。8/14/202410五、家族企业的三大弊端弊端之一：组织机制障碍

弊端之二：人力资源的限制

弊端之三：不科学的决策程序导致失误

8/14/202411弊端之一：组织机制障碍

复杂情感关系融入企业管理，导致在私人情感和企业目标间产生矛盾。

随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。8/14/202412弊端之二：人力资源的限制

排斥外部人才；家族内部人力资源尤其是高级人力资源供给不足。

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”

8/14/202413弊端之三：不科学的决策程序导致失误思想僵化，产生惰性，顽固。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。8/14/202414六、家族企业的继承将企业从一代管理者移交给下一代，是保证家族企业长期发展所面临的最重要、最富有挑战性的问题。这包括两方面的问题：移交企业管理权移交企业所有权

在以上两项问题中，所有权的转移相对较为简单，但其事实成功与否则与管理权的成功移交具有密切关系，而企业管理权的移交是一项严峻的工程。8/14/202415（一）家族企业领导权的交接培养接班人确定：“先儿女、后子侄；男女有别，以长为先。”培养：“道德”和“能力”转交领导权：避免继承人之间的争权夺利。8/14/202416（二）家族企业领导权继承的七阶段基础期：熟悉企业接触期：家族成员有计划的让孩子接触到一些直接或间接与企业有关的人。了解期：子女开始在假期或可与作兼职雇员。职员期：开始于准继承者完成其正规教育后进入专职工作时。经理期：任高级职位，主要是某一部门的领导。适应期：子女任企业董事长或总经理，但父母仍是靠山。成熟期：领导权的转递全部完成，继承者成为了名副其实的领导者。8/14/202417第三节特许经营一、特许经营的含义特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。

8/14/202418是指是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。指特许权人与被特许人之间达成的一种合同关系。在这个关系中，特许权人提供或有义务在诸如技术秘密和训练雇员方面维持其对专营权业务活动的利益；而被特许人获准使用由特许权人所有的或者控制的共同的商标、商号、企业形象、工作程序等，但由被特许人自己拥有或自行投资相当部分的企业。8/14/202419二、特许经营的特征：第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；第四，受许人需向特许人支付费用；第五，特许经营是一种持续性关系。8/14/202420三、特许经营分类根据特许内容分类

商品商标特许经营。大制造商为名牌化产品寻找销路，授权加盟者进行商业开发的权利。经营模式特许经营。加盟者按总部的全套经营模式进行经营。根据特许权授予方式分类

一般特许经营。总部授予特许权，受许人交费使用。委托特许经营。总部授予代理人特许权，由代理人负责某地区的特许权授予。发展特许经营。加盟者在购买特许经营权时也购买了在一定区域内再建分部的特许权。复合特许经营。加盟者取得一定区域内的独占特许权授予权。8/14/202421四、特许经营的优势（就受许人而言）培训资金援助经营方面的收益8/14/202422培训受许人对基本知识或专门化知识的缺乏，可通过特许人的培训项目得到克服。特许人为受许人提供的一系列服务，能保证受许人在经营上获得与特许人同样的成功。这些服务包括：应用已开发的标准，选择贸易地点或区域；指导受许人做开业前的各种准备工作；对受许人及其职员进行业务经营方面的培训，并提供一份包括各种经营细节的操作手册；培训受许人，使之掌握会计、业务控制、市场营销、促销和商品化的方法；设备购买方面的服务；为受许人建立业务提供财政方面的支持。8/14/202423特许经营组织可能会给与申请者以资金帮助；另外受许人通常比自己独立开业需要较少的资金。因为特许人所传授的试点经营的经验，将消除掉各种不必要的花费。资金援助8/14/202424经营方面的收益受许人得益于特许人在全国范围内的广告和营业推广活动。通常受许人以市场推广基金的形式为这些活动做出贡献。受许人受益于整个体系的谈判能力和大批量购买在价格上的好处。受许人受拥有自己业务的激励，并受益于特许人持续不断的协助。大多数情况下，受许人的经营得益于已经在消费者心目中建立起来的名称或声誉(品牌印象)。8/14/2024253、丧失一定的独立性

经营者只有半独立商人的地位1、特许经营费用特许注册费资金投入特许权提成广告费用2、经营上的限制销售地域限制对会员要求现场认可，对店面外观有要求所提供的货物和服务限制广告和营业时间限制五、特许经营的弊端（就受许人而言）8/14/202426六、特许经营的评估（一）自我评估：企业是否具有成功的单店管理经营，且公司的产品和服务是否具有合理的盈利性。业务是否具有独特性。产品和服务的市场需求是否明确。了解加盟市场。8/14/202427（二）对特许人业务计划评估的范围1．该业务是如何组织的?

2．特许人将如何帮助受许人加入此业务?

3．有哪些应考虑的操作因素?

4．加入特许体系的详细步骤?

5．有哪些经营中的服务项目?

8/14/202428（二）受许人应向特许人提出哪些问题1．在该特许组织体系下建立一个单店的总费用?

2．这些费用包括哪些项目?

3．除了筹建企业的费用还有哪些其它费用?

4．是否需付定金?是什么项目的定金?假如不能履行合同，是否将失去定金?

5．首期特许费是多少?

6．需要多少流动资金?计算的标准是什么?

7．从筹建到实际开张需要多少时间?8．特许人提供什么样的初始服务?

8/14/2024299．培训地点和培训设施?培训时间、期限和内容?

10．由谁支付培训费?谁支付培训的路费和住宿费?

11．特许人是否为受许人的员工提供培训设施?有什么条件?如果不提供，那么谁来培训他们?如果要受许人来培训，能从特许人那里得到什么帮助?

12．受许人可预期的毛利水平是多少?请详细列出受许人的预期费用。为了达到收支平衡受许人需要获得多少总收入?需要多长时间才能达到那个水平?

13．受许人能否查阅特许人的项目实际账目表?该表是否可靠?

14．可以得到什么样的财政方面的特别安排?有何回报条件?利率多少?

8/14/20243015．是否有一项由某家银行实施的特许经营财政方案?如果没有，是否曾向某家银行申请过而遭拒绝?

16．特许业务是季节性的吗?假如一个特许业务是季节性的，同时该特许组织又是新成立的，那就应该特别注意该业务的试点经营在时间上是否充分，有没有把季节的因素考虑进去。17．特许人能提供什么样的开业帮助?

18．特许人能否提供企业的开张仪式?如果有，是由哪些部分组成?

19．特许人是如何赚钱的?20．特许人是否索要运营中的特许费?如何计算?

21．特许人出售给受许人的产品是否加价?

8/14/20243122．如果加价，加多少?怎样保证价格公平合理?

23．特许人是否从向受许人提供产品或材料的供货商那里收取佣金?

24．特许人是否从与受许人的交易中获取其它收入或佣金?请提供详情。25．受许人是否必须支付最低限额的后续特许费，或购买最低限额的商品?假如不能完成会产生什么后果?特许