管理沟通案例分析

管理沟通案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、

案例简介：

2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。二、推敲与分析

个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：

第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。三：改进计划

沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

我应作出的改进：（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。

总经理应作出的改进：（1）培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（2）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（3）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。（4）加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。四、结束语

从这个案例我们看出，一个错误交流给人们心灵和组织带来的是巨大伤害和损失，而有效的交流沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。因此，组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。案例分析：以列举公司中的事实的方式来提醒婷婷应该多关注公司的实际，不要过于理想化；（4）给婷婷提供一些工作指导，使他明白以后工作中应该注意哪些方面的问题。随着市场环境的日益复杂化和内外部信息量的急剧增加，企业为充分及时地满足用户的需求，更需要加强部门间的协作。但是，由于各种主观因素的制约，企业内部各部门的反应速度经常滞后，参差不齐，非常容易导致问题的发生。因此，需要改善各部门间的沟通，理顺业务流程，提高管理的效率，达到满足用户需求的效果。下面，我们通过一个案例对部门间如何进行有效的沟通进行分析：2001年8月夏季，炎热的某一天。虽然室内空调凉风阵阵，但运行部田部长心里却非常的郁闷，他呆呆地注视着桌子上的几份文件已经有一段时间了，文件中的问题虽然已经解决，但后面隐藏的问题却使他头疼不已。田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机股份有限公司的合资企业，生产特种冷热设备，在国内同行业中居领先地位。但是进入2000年后，市场环境发生了较大的变化，竞争日趋激烈，而客户对生产厂商的要求也越来越多，原来标准型产品已无法完全满足客户的要求，各种非标准型的特殊要求对公司的管理冲击很大，原来行之有效的方法已开始出现问题，公司从总体上虽然已察觉到这一点并采取了机构调整等对策，但执行层的动作却比较缓慢。上半年刚刚进行了一次机构调整，由于一些部门经理也进行了轮换，在部门职责的重新划分、工作流程的调整等方面出现了一段时间的空白，而就是在这段时间里，连续出现了一些问题，使田部长大伤脑筋。田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的计划、组织、协调、调度、检查和考核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制，和其它实施垂直管理的部门不同，运行部主要负责横向流程，协调各相关部门完成从接到订单开始，经过技术准备、生产准备、采购、制造、品质控制，到最终完成入库的整个流程的有效运行，是一个集计划、组织、控制、检查等工作环节的总协调部门，所承担工作的责任比较重大，但他也只是一个部门经理，一些较大的问题必须和各部门协商后才能实施，否则阻力很大，效果欠佳。田部长叹了一口气，再次审视了一遍处理完的几个问题，不由得又摇了摇头。这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供应部和财务部等公司的主要部门均牵涉其中，就事论事倒很好解决，但是要划分到部门职责中，并重新修订工作流程时，各部门却百般推脱，互相扯皮，各种矛盾都集中到总协调部门运行部，使田部长头疼不已。田部长也多次和相关部门的人员沟通，但往往是具体责任者同意，而部长却不同意，使田部长不由的对体制暗暗摇头。公司现在的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门内上令下行，畅通无阻，但进行部门间的工作协调、配合等横向沟通时，各部门考虑自身利益较多，一些在部门间的边缘工作不愿承担，推给其它部门进行，往往不能从全局出发，从而导致工作易出现问题。就拿上周发生的四川某公司的订单来说吧，产品到达用户处，经现场验货后发现，客户额外要求的两个截止阀、六份出厂文件和双倍的备品备件没有提供，公司内部没有注意到用户的特殊要求。经调查后发现，营销部负责合同订单的庄副部长，工作热情虽然很高，但业务知识不熟练，难以有效把关；原来的骨干员工都充实到各地事务所，目前其直属部下也多为女性员工，对产品和技术了解极少，而该部门的一项重要任务就是审核合同及附件的内容，把客户的特殊要求做好摘录，通知公司各相关部门，而她们受知识和能力所限，不时出现错误。本次就是因为没有把客户的特殊要求准确地转交给公司内各相关部门，导致技术部门没有能够编制截止阀的采购定额和技术要求，采购部没有购买，制造部没有领用，品质部没能提供要求的出厂文件份数，也没有在备品备件清单上增加客户专门提出的物品并进行出厂把关，导致用户投诉发生，影响了公司的信誉。接到投诉后，问题当天就解决了，但是如何避免类似事情的再发生呢?当田部长上周在公司生产会议上作为一个议题提出讨论时，却陷入了僵局。原来，公司总经理鉴于以往出现的问题，为了避免部门间的扯皮现象对工作造成影响，要求各部门发现漏洞要积极“补位”，避免损失。总经理的精神虽然好，但在执行中却变了味：如果你“补位”了，好，这项工作今后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该由哪个部门做，应该承担这项工作的部门很少主动提出，利益争，责任推，而其它部门则更是“事不关己，高高挂起”了。而田部长这次提出讨论的目的，就是要把原来一些不合理的地方加以纠正，重新理顺业务流程，这就招致了一些部门的反对。田部长的思绪又回到一周前激烈争论的会场上。田部长把近期发生的问题向大家做了简单通报，接下来提出了讨论的目的，然后等待各部门的发言。出乎徐部长意料的是，经过一段时间的沉默后，多数部门提出维持现状，只要上游部门提供正确的资料就可以了。听到这些谈论营销部庄副部长马上说：本次问题的主要责任应该由我们部门承担，但你们看我们部的那些人，对产品技术不熟悉，很难妥善处理客户的特殊要求，请运行部联系技术部和品质部对我们进行培训，以提高素质。为避免再出错，今后是否应考虑合同全部转给运行部，由运行部审核后再分别转交给各相关部门呢？这样问题不就解决了吗？品质部车副部长：只要我们能够接到正确的客户要求，我们就能够做好相关工作。但是客户特殊提出物资的技术和检验标准却不发给我们，则入厂检验难以进行。而对于备品备件的清单，由于没有标准机型的备品备件清单，使确定客户的特殊要求比较困难，建议技术部编制一份标准清单，则客户有额外要求就可以对照出了。另外，象截止阀这样的客户额外要求的的物品纳入到备品备件清单中，但数量在技术文件中却经常不写明，可否把备品备件清单的编制这项工作划归技术部，由制造部领用，而由我们来检查呢？我们非常愿意协助运行部理顺流程和职责，但是客户所需文件份数、定额和标准、备品备件清单，如果不具备，则工作中容易出错。车副部长是一个工作积极能力较强的管理人员，但由于一些原因，一些部门只是在出现质量问题时才通知品质部，而在日常工作中常常忽视该部门存在，许多重要信息并不传递给该部门。这次他一口气把自己