企业工程与整合－目标心得报告

企業工程與整合－目標心得報告

1Outline書目介紹背景介紹核心思想生活實例相關文獻論證評論與心得書目介紹書名：目標－簡單而有效的常識管理

TheGoal：AProcessofOngoingImprovement出版社：天下文化出版社作者：高德拉特(EliyahuM.GoldrattandJeffCox)齊若蘭譯羅鎮坤審訂

出版日期：2005年2月10日2第一版第21次印行3此書是在描述，一間營運不良的工廠即將面臨倒閉的窘境，而主角身為廠長的羅哥，利用各種方法，試圖突破這眼前的難關。籍由與物理學家鐘納以蘇格拉底式思考的對談，尋求解決問題的方法。最後成功的拯救工廠，且使得工廠達到了事業的高峰。本書主要角色介紹：羅哥－白靈頓工廠廠長。鐘納－羅哥以前的物理老師。茱莉－羅哥的太太，用以描述工作與家庭之間的平衡。背景介紹4何謂目標：心中所嚮往而欲達到的事物公司目標：賺錢各人物在本書內述情況的目標：羅哥－維持工廠營運且獲得利潤鐘納－以蘇格拉底式方法引導羅哥思考並學會解決問題的方法茱莉－有美好的家庭生活核心思想－目標5核心思想－TOC基本概要(1/4)生產力：是一個把公司帶向目標的行動,每個能讓公司更接近目標的行動都是有生產力的行動。而除非你知道你的目標是什麼，否則生產力就毫無意義可言。三種衡量生產力的指標：有效產出就是整個系統透過銷售而獲得金錢的速率存貨就是整個系統投資在採購上的金錢,而採購的是我們打算賣出去的東西營運費用就是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢6任何改進的措施必須能反映到下述三項指標，才有助於達到工廠或企業的目標有效產出是否增加(整個系統透過銷售所獲得金錢的速度)？

存貨是否下降(整個系統投資在採購的金額)？作業費用(為了把存貨變為有效產出所支出的費用)是否下降？核心思想－TOC基本概要(2/4)7核心思想－TOC基本概要(3/4)區分工廠的兩種不同的資源，其中的一種為瓶頸資源，另外一種為非瓶頸資源。每一個系統都有瓶頸，有效控制瓶頸才能提升有效產出。限制理論的一項重要的觀點是任何系統或組織的強弱應該是決定於最弱的一環，而不是最強的一環。依存關係與統計波動：前後生產順序的問題8TOC中要追求的是流量的平衡，而不是產能的平衡。不應該單獨考慮每個部門，試圖發揮他們的最大效率，我們應該做的是讓整體發揮最大的效率。傳統上強調局部最佳化(LocalOptimal)的績效評估，無助於整體最佳化(GlobalOptimal)，並且對團隊合作(TeamWork)有極大的破壞。核心思想－TOC基本概要(4/4)9核心思想－荒野探險的啟示10「目標」一書中所提出的限制理論(TheoryofConstrains，TOC)的基本觀念是：任何組織或系統必然存在著一個以上的限制(瓶頸)，限制了它的有效產出。因此若要提昇績效，可以應用下列五個集中思考的步驟打破原來的限制。Step1：找出系統的制約因素Step2：決定如何利用系統的制約因素Step3：根據上述的決定，調整其他的一切Step4：把系統的制約因素鬆綁Step5：警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那麼就回到Step1，千萬不要讓慣性引發系統的制約因素核心思想－TOC持續改善流程11核心思想－TOC持續改善流程由上述觀念白話的表示，即為下列五點：1.

找出系統的瓶頸(限制)2.

充分利用瓶頸(限制)3.

由非瓶頸配合瓶頸4.

打破瓶頸(限制)5.

再找下一個瓶頸(限制)—別讓惰性成了最大的限制；也就是持續不斷地改善。12TOC之名詞解釋：瓶頸資源(bottleneckresource)：產能小於或等於特定需求的任何資源，可能為一部機器、技術熟練的人員、或專業工具。非瓶頸資源(non-bottleneckresource)：產能大於特定需求的任何資源。有限產能資源(CCR；capacityconstraintresource)：係指資源的利用程度已接近產能，若不仔細規畫可能會變成一個瓶頸資源。核心思想－DrumBufferRope

(1/4)13核心思想－DrumBufferRope(2/4)DBR生產排程是在限制理論中的一個重要的排程概念：Drum(鼓)：為瓶頸設備的排程。每一個生產系統需要一個控制點來控制其生產流程，系統中的瓶頸就是最佳控制點，而這個點就稱作Drum。Buffer(緩衝)：瓶頸效應為了莫非效應的影響而做的緩衝。為了保持瓶頸作業一直運作，因此在瓶頸前必須保持一個緩衝暫存區，目的是不讓瓶頸產生閒置。Rope(繩)：依照瓶頸設備的步調做生產排程。為了保持瓶頸作業的運作，則瓶頸作業與生產過程之起始作業之間必須維持溝通，即起始作業僅提供一定量，避免瓶頸塞車，這種溝通稱之為Rope。14核心思想－DrumBufferRope(3/4)在瓶頸前保持一個緩衝(buffer)存貨用以確定它總是在工作著。因為瓶頸的產出決定了系統的產出。在此稱瓶頸前的緩衝存貨為時間緩衝。15核心思想－DrumBufferRope(4/4)製成品存貨用來保護市場CCR之前的時間緩衝保護產出量。16生活實例（成大學生體檢）(1/2)事件：成大學生體檢問題：等待人數過多，作業緩慢解決：運用TOC之觀念進行改善TOC之思考程序要改變什麼？作業處理連度要改變成什麼？一個作業相當流暢的體檢活動要如何改變？施行TOC持續改善流程17流程改善之衡量指標：有效產出：是否在單位時間內，處理了較多的學生。存貨：整個系統中學生人數是否減少。作業費用：在處理學生所支出的費用是否降低。生活實例（成大學生體檢）(1/2)18相關文獻論證限制理論的基本觀念: 限制理論的基本觀念為，釐清真目標，問題越是複雜，解決方法越應該簡單，因為複雜的方法來解決複雜的問題，往往不可行。最佳化生產技術(OPT：OptimizedProductionTechnology）

OPT的原則就是在生產過程中所有活動被分類成瓶頸或非瓶頸，一瓶頸是最慢的，整體系統之生產時間是由瓶頸活動所決定，去專注於瓶頸，設法增加能量，降低準備時間，可以加速整體流程之效率。19限制理論為基礎而發展出來的思考程序(ThinkingProcesses；TP)可用來思考及回答三個任何改進，必須要面對的三個問題：

1.

要改變什麼？(Whattochange？)2.

要改變成什麼？(Towhattochange？)3.

如何改變？(Howtocausethechange？)Whattochange?Towhattochange?Howtocausethechange?相關文獻論證20相關文獻論證管理技能： 任何的改變都需要組織裡人的配合和主管的支持，於是限制理論又發展出一套不同的管理技能(managementskill)，以邏輯的思考方式來處理一些情緒的問題，這些管理技能包括溝通、化解日常的衝突、團隊建立、授權以及克服拒絕改變的心態等。21評論與心得火柴遊戲：流量與產量(發現瓶頸是控制有效產出和存貨的觀念)忙碌不代表有效率：要重視整體效益，而非局部的忙碌存貨減半，可提升生產效率財務會計與管理會計的迷思22評論與心得從鐘納身上，我們可看到如何科學化思考，運用蘇格拉底的著名指導方法，只問問題，不提供答案。限制理論的思維程序，可以幫助研究者，從一堆問題當中，找出一個或兩個的核心問題，在針對這些核心問題來找