中国著名企业战略管理案例

中国著名企业战略管理案例?清华经管案例库?中国著名企业战略管理案例金占明马力编清华大学出版社京新登字158号内容提要典型的案例本身即是一个好的样板。对于管理者处理同类或相似的情况,不仅可以提供重要参考,而且可以起到启示作用。本书通过国内10家著名企业的典型案例,为我们提供了讨论现代管理的丰富素材。这10家企业的成长道路,凸现了不同行业内管理者面对的困难与问题、挑战与机遇,从他们的战略选择上可以提炼出成功的经验和失败的教训。因此,无论对于关心现代企业发展的各界人士,还是学习经济管理的高校学生,特别是工商管理硕士,本书将是他们MBA有用的教材。书名:中国著名企业战略管理案例作者:金占明马力编出版者:清华大学出版社北京清华大学学研楼,邮编100084://httpwwwtuptsinghuaeducn印刷者:北京市丰华印刷厂发行者:新华书店总店北京发行所开本:787×9601/16印张:14字数:302千字版次:2000年4月第1版2000年4月第1次印刷书号:73028>012830/?259ISBNF印数:0001~5000定价:21.00元编写说明案例教学自从80年前在美国哈佛商学院引入课堂以来,深受广大教师和学生的好评,对于学生很多方面技能的培养都具有独特的作用。联合国教科文组织根据对各国有关专家意见的调查,获得了对9种管理教学法的6项教学效果的评价。在这9种教学方法中,案例研究对分析能力的培养居第一位,在知识传授、学员对知识的接受程度、知识保留的持久性方面占第二位,在态度转变和人际关系能力培养上占第四位。总的说来,这种教学方法是很有效的。我国各经济管理院校近年来大力推进管理案例教学,也反映了这样的大势所趋,在实践中收到了很好的效果。如今,国际上著名的大企业、大公司纷纷进入了我国经济管理院校的课堂,分析案例已成为MBA、经济管理各专业研究生、本科生学习课程中重要的一部分。但是,我国各经济管理院校课堂上的企业案例,绝大部分都是从国外翻译、编译过来的,有的院校干脆用英文原版案例。管理课堂上的案例只有少数是国内企业案例,不能满足教学的需要。面对新世纪的中国经济管理教育,要想进入世界一流,就必须花大力气进行企业案例的编写工作。我们这次案例编写工作,得到了企业的全面配合,各位参与此项工作的老师和研究生深入地对企业进行了调查研究,投入了大量的人力、物力,历时一年,方得以完成。案例中的企业都是在国内甚至国际很有影响,在某一方面很具有代表性的企业。其中,既有勇扛民族胶片工业大旗、被国人所广为称道的乐凯胶片公司,也有民族计算机工业的旗帜??联想集团;既有我国饮料行业的巨头健力宝,也有军转民的成功范例三九集团;既有汽车工业的代表沈阳金杯,还有农业方面的新兴企业康达尔。这些企业案例从某一个侧面代表了我国企业当前经营管理中所面临的问题,通过这些案例,使学生理论与实际知识相结合,对企业管理者也会有一定的启迪。本案例集中多数案例的编写,得到了资产新闻有限责任公司的大力支持。该公司不仅帮助我们联系了大量的企业,还为采访企业、在版权上提供支持,促成了这本案例集尽快出版。对于该公司着力于为管理教育做贡献的精神,我们表示深深的感谢。参加本案例集编写工作的同志有:金占明、马力、张海良、周湘、吴威、吴瑞年、张海燕、张国伟、陈卫东、朱天勇、陈磊、王万华、赵胜利。我们希望按照清华人传统的严谨、求实的态度,本着对经济管理教育尽一份力量的初衷,结合现代经济管理教育的特点,通过我们的努力,给广大教师和学生提供一些有帮助的案例,也可供在商海中奋力拼搏的广大企业家们提供一些新的思路。?Ⅰ?当然,企业的发展日新月异,我们这本案例集中所反映的情况,很可能已经与今天的事实有一定的出入。这是管理案例编写者永远面临的难题。我们只能期望在将来的更新版本中,不断给大家提供最新的教学材料,也期望我国广大企业更加积极地投入到为管理教育提供素材的行列中来。让我们一起为管理教育的振兴,为我国企业的进步贡献力量。编者于清华园?Ⅱ?目录1联想集团和中国计算机行业?1引言?1企业背景2成功的道路?3计算机领域多元化发展6贴近市场的研发体制8稳扎稳打步步为营10不断调整的组织结构11严格管理与以人为本12未来的挑战?14思考题21附录?222广东健力宝集团27引言?27中国软饮料行业27广东健力宝集团34剑刺向何方?40营销系统41思考题44附录?453中华大地贡酒飘香49引言?49接受竞争的洗礼49敢为人先52构筑营销渠道54广告?公关57CI?Ⅲ?向管理要效益59未来如何发展62思考题65附录?654三九企业集团的多角化成长之路?68引言?68企业背景69探索中成长,多角化小试锋芒71二次创业忙,多角化粉墨登场77塑健康产业,多角化再寻良方86思考题885中国乐凯胶片公司?89引言?89中国乐凯胶片公司概况90当今世界感光材料和照相市场的发展状况100国际几大胶片公司在中国市场的发展及同乐凯的竞争格局?103乐凯人都在想什么?106决策110思考题110附录1116沈阳金杯客车制造有限公司112引言112中国的轻型客车市场112金客之路?114张弘的“心病”126思考题1277康达尔的发展之路?128引言128康达尔的历史与发展128主要产业及市场状况130?Ⅳ?企业的多角化经营之路?136企业的组织结构与管理模式140企业的总体赢利及财务状况142思考题1448湖北化纤之路145引言145复杂多变的粘胶纤维工业145湖北化纤集团公司150展望??居安思危157思考题1589鲁润股份有限公司发展战略159引言159背景综述?159从多元化到资本经营163思考题174附录17410河南安阳卷烟厂?176引言176企业背景?176中国烟草行业的发展状况185安阳卷烟厂在河南省卷烟行业的地位?190决策196思考题196附录19611营销大战中的联想集团?199引言199第一个自己的产品200营销效应?203渠道的魅力207一次深刻的教训?207?Ⅴ?频繁的促销活动?208为了承诺?210谁与争锋?211思考题212附录213?Ⅵ?联想集团和中国计算机行业1引言1998年年初的一天,北京怀柔雁栖湖畔中国科学院干部培训学院的一间会议室里,联想集团高级管理干部研讨会正在举行,会议由联想集团总裁柳传志主持。研讨会的议题是联想目前面临的主要问题。刚刚过去的1997年,联想打了一场漂亮的战役,取得了年营业额125亿元人民币的出色经营业绩,受此业绩的鼓舞,与会者发言极其踊跃。有人认为联想应该乘胜追击,在原有业务领域扩大生产规模,加快发展速度;有人认为虽然取得了125亿元的营业额,但利润率较低,公司应该考虑进入一些利润丰厚的行业;还有人建议公司应该收购兼并一些企业,扩大企业的经营规模??但身为联想集团总裁的柳传志却十分冷静,他深知联想目前面临着不少严峻的问题:联想自有品牌产品的技术含量不高,这将成为联想在高科技领域进一步发展的“瓶颈”;国内几家大的家电厂商纷纷进入电脑市场,他们的管理水平、营销能力都很出色,对联想构成的威胁不容忽视;国外知名计算机厂商争相在中国大陆投资建厂,有的还在北京等地建立大的研究机构,竞争越来越激烈;北京联想和香港联想整合,成立六大业务部门,形成了计算机领域多元化经营的业务格局,但如何处理集权和分权,是业务自治还是进一步发挥协同作用是目前需要进一步解决的问题。柳传志明白,能否正确处理好这些问题,直接关系到联想长期战略目标的实现。这时,柳传志的秘书匆匆走到他身边,告诉柳总:“香港传真,是一家投资顾问公司传来的。”柳传志顺手接过传真,原来是一家香港投资顾问公司向联想推荐能否与金山软件公司合作,这个问题立即引起了柳传志的极大兴趣。金山软件公司是中国市场上很有实力的一家软件公司,1980年代以来曾以中文WPS处理系统在中国市场上享有盛誉,并获得了很高的市场占有率。目前,金山公司虽遇到了一些困难,但其技术实力是不可低估的。联想通过十几年的发展,成为中国电脑行业的领头羊,但由于过去一直从事硬件开发,造成了目前联想“硬的硬,软的软”的形象。联想早有进入软件业的打算,一直在寻找机会。现在,有了这么一个机会,联想是不是该出手了呢?想到这里,柳传志决定把这一消息在会上公布,让与会人员共同讨论,听听大家的意见,尽早做出决策。?1?企业背景1984年,随着科技体制的改革,中国越来越重视应用研究。当时,中关村一下子办起了一大片公司,中科院计算所也有人出去办公司,或者给人打工,验收机器,验一天收入三四十元。当时计算所一个月的奖金也就三十多元,这对计算所正常的科研冲击很大。因此,计算所所长曾茂朝想:能不能计算所自己办个公司,积累点钱上缴给所里,解决所里的实际困难,同时为计算所的科技体制改革闯出一条新路。1984年11月1日中科院计算所新技术发展公司联想集团前身成立,计算所拨款20万元,员工11人。经过十几年的发展,到1997年底,联想集团已成为一家以研究、开发、生产和销售计算机设备及其相关产品为主、贸工技一体、多元化发展的大型信息产业集团。集团在国内拥有19家分公司,近千个经销服务网点;在海外设有21间分支机构,净资产16亿元人民币,职工6000余人。从1984年至1997年,联想集团累计销售收入375亿元人民币。1995~1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一,1997年成为中国120家试点大型企业集团之一。联想集团目前已形成了包括自有品牌的联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售以及工业投资和科技园区在内的六大支柱产业,构造了在信息产业领域内多元化发展的新格局。1997年营业额中,按业务划分,联想品牌电脑占34%,分销业务占31%,主机板占18%,系统集成占15%,其他业务占2%。按区域划分,中国包括香港占81%,欧洲占10%,北美洲占8%,亚太区不包括中国占1%。经营利润中联想品牌电脑占60%,分销占23%,系统集成占11%,主机板占5%,其他占1%。联想个人电脑1997年销售量达到43万台,位居中国市场份额第一位,在亚太区所PC有品牌中排名第八。主机板行销世界40多个国家和地区,年销售量列世界第五位。系统集成业务已经在银行、税务、教育、能源等国家重点领域取得突破性进展,多次夺得“国家经济信息系统”工程招标项目,被电子部“金”系列办公室推荐为全国十家内资优秀系统集成企业之一。联想集团推行科技全球化策略,积极寻求国际合作,广泛开展科技交流。目前,联想集团已经与IBM、英特尔、微软、惠普和东芝等20家外国公司签署了不同层面的合作协议,成为十余种国外信息产品的总代理,以良好的信誉,较高的市场占有率,出色的服务成为许多国际知名电脑厂商的战略伙伴。?2?为了拓宽公司的业务范围,联想集团以联想科技园为依托,进军工业项目投资领域。不断引进消化国外的资金、产品、技术和管理经验,筹建、投资和管理合作企业,通过联合生产和研究开发,最终推出具有自有品牌的高技术产品,为扩大产业规模,参与国际竞争奠定基础。地处广东惠阳的联想科技园是联想集团的产业基地,肩负着对外招商引资的重大使命。目前园区拥有亚洲一流的电脑板卡生产基地,是中国最大的电脑生产基地之一,已形成了年产电脑100万台的生产能力。预计到2000年,联想科技园将达到总面积80万平方米。园内环境优雅,以计算机信息产业为主,成为对国际知名企业极具吸引力的国际科技城。展望未来,联想集团已经制定了总体发展战略,即到2000年实现年营业额30亿美元,2010年进入世界500家最大企业。成功的道路“贸工技”三级跳1.从市场出发20万元起家的联想从创办的那一天起就被逼上研究市场、研究消费者之路。计算所新技术发展公司成立后,以柳传志为首的11位科技人员,带着几分新奇、几分困惑走向市场,用当时时髦的词就是“下海”,他们卖过彩电,卖过旱冰鞋,也卖过电子表,他们在中关村租门脸,研究员站柜台1987年在一个全国性计算机展览会上,联想参展的产品是汉卡。其他厂商的展台工作人员均为清一色年轻的先生和小姐,西服革履,口若悬河,而联想这边大多为年近半百戴深度近视眼镜的老头老太太。他们不懂推销,但规规矩矩回答每一个客户提出的问题,哪怕与联想产品毫不沾边的问题。联想展台办成了培训班,甚至闭馆后这些知识分子还在馆外台阶上席地而座,为咨询者讲解电脑知识。1988年,现任联想集团高级副总裁的杨元庆从中国科技大学研究生毕业来到联想的第一天就开始背诵产品报价,跑用户,销售SUN的工作站。今天,作为成功者的杨元庆坦言:“说起来很惭愧,当时的工作站卖得并不很成功。我们代理的这个产品不是一个好的SUN产品,它是唯一一次使用386芯片的工作站。用户使用的情况不好??要么是不SUNIntel适用,要么是不够用。尽管产品不是我们的,但毕竟是我们代理卖出的产品,因此,那时售出工作站的心情是既兴奋又内疚。一台工作站卖出以后,就怀着补偿的心理,拼命地响应用户要求的各种服务。”短暂并不算成功的工作站销售经历,至少教会了杨元庆两点:SUN1一定要为用户提供最合适的产品,“SUN的这种工作站卖起来太别扭,太不舒服。”2服务至上。?3?杨元庆曾代理过两年HP的CAD,他承认,代理HPCAD的那两年是他成长和走向成熟的两年。尽管杨元庆说,那时的学习是看到一点学一点,不系统。但他还是从HP那里学会如何做市场,如何管理渠道,以及如何进行商务定单处理。联想对微机市场的总体认识是从1988年代理微机起步的,开始联想希望做ASTIBM的代理。那时因为联想太小,的业务代表根本瞧不上联想,而却对联想比较感兴IBMAST趣,双方一拍即合。当时一度成为中国市场上销售量第一的品牌。一直想不通,ASTIBM是一家在美国注册的公司,为什么绝大多数的业务却在中国?因为他们不知道,联想为AST在中国卖出的机器占其全部销售量的80%。1995年,日本东芝笔记本电脑在中国市场AST的占有率不足1%,为了打开中国市场,东芝公司找到了联想,结果两年后的1997年,联想将东芝笔记本电脑的市场占有率做到了30%。从微机到东芝笔记本,从激光打印ASTHP机到贺氏调制解调器,联想将一个又一个优秀产品推向中国市场。1994年,年仅29岁的杨元庆出任微机事业部总经理,为了适应大规模市场运作,他首先确定销售对象为代理经销商,并制定了对代理实行承诺制,保障代理的利益,与代理商共同发展的代理管理和发展策略,打通了市场规模销售渠道。1995年,国际上电脑核心部件CPU,DRAM等器件的产销已是多家竞争。由于技术进步快,价格变化非常迅速,1995年7月至9月三个月内,4兆位DRAM的价格就从16美元降至4美元,仅此一项单机成本就相差上百美元。联想微机事业部,从采购?货仓?生产?销出严格控制,使从元器件采购到产品销售的平均运转周期从2~3个月缩短至1个月,有效地避免了零部件降价的风险。同时,他们进行了一系列的大型市场活动,其中家用电脑概念的提出,使联想的“1+1”星座系列家用电脑在市场上抢了先。1995年,联想微机销量达10万台,市场占有率达8.7%,排在AST16.7%和COMPAQ14.5%之后位居中国市场占有率第三位。1996年初,微机事业部总经理杨元庆决定,在中国电脑市场上率先挑起降价风潮,4月至5月两个月内,连续三次大幅度降价,最高降幅达25%以上。一时间舆论哗然。联想内部一部分人担心,联想电脑利润率本来就不高,仅达15%~20%,降价会直接降低利润率,弄得不好会赔本;还有一部分人认为,联想目前无论从规模和实力上都无法与国外大公司相比,如果这些大公司迅速跟进,也大幅降价,以其雄厚的财力做后盾,联想恐怕支撑不了多久??。老百姓欣喜之余也犯嘀咕:“常言道,好货不便宜,便宜没好货。联想电脑如此大幅度降价,会不会??”行业有关人士对联想降价也颇有微词:这样大降价会搅乱市场,弄得不好会对中国计算机产业产生不良影响。杨元庆顶住内外各种舆论的压力,靠近一线,精心运作,凭借产品过硬的质量和售后服务体系,再次赢得用户的信任。降价使原本属于电脑销售淡季的4月至5月成为“旺销期”,联想电脑销量是上年同期的300%。?4?受联想电脑降价的影响,国内许多品牌,如同创、长城、方正也加入到降价的“大军”之中,共同构筑了国有品牌的坚强阵地,提高了国产品牌机的市场份额。而国外许多著名品牌在适度降价后,并没有大举跟进。通过这次降价,使联想台式电脑的市场占有率在1996年底跃居中国市场第一位,从此确立了联想电脑的优势地位。2.进军制造业联想代理销售AST电脑的最大收获就是了解了电脑的内部结构,弄清了微处理器和各种组件之间的关系,培养了一批自己的工程师队伍。在此基础上,1988年联想在香港开始生产第一块电脑主机板,初步接触电脑制造领域。1990年利用逐步成熟的板卡技术,联想在国内正式推出联想电脑,开始全面进军制造业。1991年联想深圳主机板生产出口基地投入建设,1992年4月该生产基地全部开工投产,主机板生产能力达25万块/月。1992年北京上地生产基地投产,该基地有两条电脑生产线,设计生产规模50万台/年。1994年共投资1.82亿元不包括土地及基建在广东惠州市太阳城联想科技园内建成了三间厂房:1主机板厂房,占地3万平方米,投资5000万元,1994年7月投产,目前的年生产量是300万块主机板;2线路板厂,占地2万平方米,投资1亿元,1995年开始投产,每月平均生产量30万平方英尺,并于1996年获ISO9002国际品质证书;3电脑生产厂,占地2.35万平方米,投资3200万元,第一期生产量是50万台个人电脑,第二期生产能力也是50万台,于1998年底建成。目前,北京和惠州的个人电脑的年产量超过100台。联想把生产制造分为三部分:产品开发技术、产品制造技术和生产管理技术。产品开发技术是科研出新思想、新概念和新技术活动和制造的中间环节,它将研究成果转化为产品,并从设计角度保证产品的质量、数量和降低成本的技术;管理技术则是保证质量、产量、降低成本的管理条例及执行。目前,联想电脑公司初步具备了大规模的生产能力和生产经验,全面贯彻执行岗位责任制,内部实施了系统和系统,生产现场采用后道工序根据定单向前道工序取货MISMRPII的控制方式。1996年6月成为国内第一家通过9001国际质量认证的整机生产厂家。同ISO时,联想主板在国际市场上的销售也获得了成功,走在了国内相关制造业的前列。QDI以技术赢得未来目前,联想集团已经在某些局部领域取得了一定的优势。第一,联想具备了出色的整机设计能力。在新款CPU发布前,联想就可以得到相应的技术资料,并据此开始主板的开发和整机系统的设计,联想独立开发的主板,在国际上率先使用了不跳线的QDISPEED技术。第二,联想具有很强的将世界先进技术进行产品本地化的实力。由于对中国文EASY?5?化和市场的理解及对用户的负责,联想开发生产出的产品,在适用性和易用性方面已超过国外品牌。第三,联想拥有低成本的设计和制造能力。由于联想极强的内部资金运作和市场运筹能力,从原材料入库到产品到用户手中只需一个月,比国外同等模式的产品快两个月,价格却低15%~30%。从学习经销入手,确立市场优势,形成规模效应,再进入生产领域,掌握大工业生产规律,在生产过程中体现新技术、新工艺,最后进入高科技研发阶段,逐步逼进世界先进水平,这就是联想总结出来的一条高科技企业产业化的成功的道路。计算机领域多元化发展联想在其十几年的发展历程中,始终坚持在计算机信息领域发展。公司成立至1985年5月,联想主要从事计算机技术服务和贸易,1985年6月投资70万元研制和生产联想汉卡。当时国内计算机应用中急需解决西文汉化问题,柳传志找来了计算所里的汉字信息专家,进行联想汉卡的研究与开发,不到半年就成功地推出了联想的第一个拳头产品??联想汉字系统。面对联想汉卡的成功,柳传志并未十分乐观,他意识到,公司正置身于发展战略的关键时期。1988年,通过代理AST的产品,联想对中国PC市场的销售规律有了基本了解,下决心自己设计制造PC。那时中国已经有了很多生产计算机的工厂,规模都不大,所以没有批给联想生产许可证。面对计划经济体制的束缚,怎么办?进军海外,这个朦胧而遥远的梦想,在柳传志的心中变得清晰起来,他甚至想立即在美国硅谷办公司。去美国考察后,他发现这个想法行不通。在美国硅谷,计算机行业高速发展,产品和技术日新月异,中国的计算机行业与世界水平实在差距太大,只能算是第三世界的“黑人”。美国之行使柳传志放弃了在美国办公司的念头,而把海外发展的坐标定在了香港。1988年6月与香港导远公司、中国技术转让公司各出资30万元港币成立合资企业??香港联想电脑有限公司,当时主要做贸易,销售AST的电脑。1989年买进了Quantum公司,创立了QDI品牌,并开始设计286主板,同时向海外销售,使主板的生产成为日后的主要业务之一。1988年9月联想决定正式立项,在香港生产Q286微机。为了赶在1989年3月在德国汉诺威博览会上打出自己的产品,从1988年10月至1989年3月,联想研发人员全力以赴,总工程师倪光南半年多时间没休息过一个节假日,大年三十还在香港调试机器,几起几落几经波折,终于拿出了联想自己的微机,并在德国汉诺威博览会上一炮打响。1990年中国政府官员考察了香港联想,肯定了联想的生产能力,给联想发了生产许可证。1990年10月在北京召开产品鉴定会,正式推出联想品牌电脑。至此,联想形成了自有品牌电脑、主机板QDI?6?和联想汉卡三大支柱产品,并代理AST,HP,SUN,TEX及IBM的多项产品。1993年联想在代理HP激光打印机的基础上,研制成功自有品牌激光打印机。1993年联想研制成功程控交换机,领先国内技术潮流,有很多国内同行要向联想购买这些技术,然而,由于忽视了此项产品投放市场所需的大量资金准备用户大多是先用半年以上才付款,后来没有大规模推向市场。1990年以后,中国开始降低关税,取消了进出口批文,开放了国内市场,外国计算机PC大批涌入中国,推动了国内计算机业的发展和计算机的普及和应用,同时也使中国的计算机厂家如长城,浪潮,长江等面临很大的压力。联想把主要精力全部投入到北京。1993年联想第一次没有完成预定计划,1994年底引发了联想高层考虑能不能继续打联想品牌微机的问题。电子部主管部门当时提的是计算机产业要抓应用、软件和部件生产,没有提整机。几个国营大企业,如长城、浪潮等,纷纷与外商合资,几乎停止销售自己的品牌。柳传志当时考虑,如果经过测算,做自己品牌的微机确实无利可图,那也只好进行战略转移,把重点转到新的领域。然而,1994年3月联想微机事业部成立,杨元庆出任总经理,4到7月份微机的销量有了突破性的增长,比1993年同期增长了152%,同时还有相当可观的利润。这一成功,增强了联想打自己品牌的信心,1994年7月29日联想召开“高举联想微机大旗”动员大会,提出让联想品牌微机在中国大地越打越响。1995年,联想全面进军系统集成领域,使之成为同微机、代理销售和板卡制造共同发展的又一支柱产业。1995年,世界电脑市场呈现出有人说的“无利繁荣”景象,一方面是全球电脑销量达到六千多万台,美国的家庭拥有量已经达到30%以上,像康柏、宏基、惠普公司均为世界前十位的电脑公司销售量都有较好的增长,联想电脑也由上年的4.5万台,增加至10万台。但是,另外一方面,电脑的毛利率却由三年前的40%降到1995年的20%左右,一台售价万元的电脑赚100元就出手的公司在中关村不是少数,市场份额60%以上被外国品牌电脑占有,销售排行前十名中只有联想一个纯正的中国牌子,当时好多企业转向其他行业。在这种背景下,1995年底,联想召开向电脑行业以外领域进行多元化投资的高层会议。有人提出,联想“一业为主,不营其他”的产业结构是十分危险的,应该进入其他行业如搞房地产、金融等等,以获取更高的利润。但柳传志认为还是扎扎实实做实业好,那种以投资变化获得利润的方法太过投机,联想要做百年老字号企业,就必须在一个专业领域至少做到有相当规模才会考虑别的投资。1996年,如同战场一样硝烟四起的中国机市场中,联想品牌的台式机以近PCPC10.7%的市场占有率跃居中国台式电脑市场份额第一,一举扭转了十年来我国计算机市场一直由国外品牌占主导地位的局面。?7?贴近市场的研发体制1995年7月15日联想决定撤消集团研发中心,成立技术管理委员会。技术管理委员会的主要职责是以集团的形象与公司外界沟通,进行集团内部技术管理。随后,联想把研发全部放入子公司,开始了研发体制的改革。1995年前,联想总部一直设有研发中心,1989年前叫系统部,1990年以后成立集团研发中心,集中负责集团研发任务。多年来,集团研发中心研究出了不少科研成果,有的成果从今天来讲也是很不错的,但联想始终没有得到好处。例如,1992,1993年联想提出设计生产多口卡,今天看来这个方向也是对的,现在在台湾还有很多家生产多口卡的厂家,很多台湾的多口卡产品大陆都在用。当时做出了多口卡产品,没有经过市场的检验,本身比较粗糙,更重要的是没有人去卖,销售人员在主战场忙着卖汉卡和机器,后来请的开发者自己组织人员去卖,其结果可想而R&D知。1993年联想的程控交换机曾经领先国内技术潮流,甚至很多国内同行要向联想购买这些技术,然而,由于忽视了此项产品投放市场所需要的大量资金准备用户大多是先用半年以上再付款,因此也不是联想成功的产品。研发工作放入子公司又如何呢?联想QDI在深圳、北京、香港和美国分别设有R&D。QDI深圳研发中心位于红荔中路的赛格工业园内,有近60名工程师承担了所有硬件和部分软件的开发工作,其中超过70%的工程师具有硕士以上学历,的主板产品于1995年通过9001认证。其研发中心具QDIISO有高端主板的设计开发水平,能够自行开发、修改主板,可自行开发,编写驱动程序,并BIOS拥有丰富的相关卡设计经验和系统设计能力。PCPC板卡公司的研发在1996年打扭亏为盈翻身仗的时候起到了决定性的作用,QDIIntel公司在全世界范围选择了三家主板生产厂家单位,就是它的最新产品未出厂前要交βsites给单位测试和评价,、台湾的宏基、华硕被定为有技术实力的三家厂家。βsitesQDI在1997年11月推出了技术,该技术可使组装商和发烧友轻松拥有QDILogoEasyPC自己的品牌,在开机时显示任意设计的图标形象,1996年comdex上QDI推出的SpeedEasy免跳线技术也很有特色,可以自动检测和识别CPU的种类和型号。除此之外,PowerEasy技术使QDI的主板可自动设置由2.0V到3.5V,16个级别的CPU电压,这样即使今后市场上出现未知电压值的CPU,用户也不存在升级的后顾之忧。再配合ThemoEasy,QDI主板的这四项主要专利技术使用户的使用更方便、灵活并易于操作。联想系统集成公司的技术中心是他们的关键部门,产品开发的基本步骤和思路是,首先?8?完全代理别人的产品,随着企业发展开始做应用系统为代理产品配套,最后开发自己的产品即走服务和软件产品化的道路,由过去的量体裁衣,转化到超前满足用户需求。如:综合柜员制:过去银行业务分块,出纳、储蓄、办理外汇业务等分工比较细,各干各的,人员忙闲不均,影响工作效率;现由系统集成公司提供全面解决方案:实行综合柜员制,所有柜台业务每个都能做,人员利用率高,节省客户等排队的时间,受到银行系统的欢迎。又如大财务思想,原来银行分系统,各是各的帐,缺乏有机内在的联系,现树立大财务思想,银行就是一本帐,相互之间存在内在联系,大大提高了工作效率。联想激光打印机于1993年推出,经过三年的努力,终于在1996年以11.5%的市场占有率超过和激光打印机,紧随之后位居中国激光打印机市场第二EPSONCANONHP位。在一贯由国外品牌占据的中国激光打印机市场上树起了一面国产品牌的大旗。联想激光打印机面对激烈的市场竞争能取得如此优异的成绩,是因其贴近市场的研发体制,为用户提供了适用、好用的优质产品。联想激光打印机部现隶属于科技发展公司办公自动化事业部,集生产、销售、研发于一体,使研发更贴近市场,其防卡纸设计和长寿命陶瓷硒鼓为中国客户所称道。防卡纸设计由于中国的地域宽阔,南北气候相差甚大,而打印纸的生产厂商参差不齐,一些纸张标称克数与实际不符,同时,大多数的办公环境较差,灰尘多,湿度大,对于一般激光打印机,特别是采用型走纸通道的一些机型,经常容易发生卡纸的现象。U联想从中国的实际办公环境和纸张的条件出发,通过对国内各地的几十万张各种纸张进行了试验,对6激光打印机进行了全新的防卡纸设计,通过平滑的直通走纸通道,全LJP新的硒鼓机构和特殊的防静电处理,可以把卡纸降到最低,同时即使万一发生卡纸,也非常容易取出,而不会像其他打印机一样由于取出困难而对硒鼓等精密组件造成损害。联想6系列激光打印机在中国实验室测试中,不仅在打印分辨率、速度和质量LJPID各项指标上获得满意的结果,而且特别指出联想提供的做测试的两台激光机在整个实验过程中,没有发现一次卡纸或夹纸现象,被称赞为“更高的分辨率,从不夹纸,物美价廉的高速打印机。”联想长寿命陶瓷硒鼓众所周知,激光打印机的核心部件,一是控制器,一是显影组件。显影组件包括:墨粉仓、硒鼓、显影装置、墨辊、清洁刷等,使用一般的打印机,在硒鼓达到寿命几千页或者甚至在墨粉用完后,就将整个显影组件更换和扔掉,造成巨大的浪费。而使用陶瓷硒鼓寿命接近或?9?超过整机的寿命,在使用中只需更换墨粉,单页成本最低只有几分钱。联想电脑公司根据市场需要推出全系列PC机产品,不同层次的用户可以选择到相应档次的产品,配上联想自己开发的软件,用户使用起来极其简单方便。德国的一家著名多媒体软件开发公司米罗公司,原想让联想买它的多媒体的软件进行汉化,在中国推广,但当它看到联想电脑公司的技术中心自己开发的软件后,连声称赞认为比他们做的更符合中国市场特点,打消了原来的念头。台湾宏基电脑和联想合作开发的双子星座产品,第一代主要由宏基开发,打二家的品牌。但几个月过后,宏基带来第二代产品时,发现联想开发的产品性能价格比优于宏基的产品,立即同意买联想的产品打其同名品牌。联想“天琴座”家用电脑是联想集团在多年研究开发家用电脑的基础上,厚积薄发所结的硕果。秉承软、硬件设计一体化理念,它那完美的造型以及智能化、网络化、家电化的特点,使电脑的易用性得到了充分的发挥。而“天琴座”家用电脑从创意、立项到研发成功仅用了半年时间。联想把研发放到了子公司,在贴近市场,提供满足市场需求的应用技术方面有了长足进步。稳扎稳打步步为营在企业竞争中,最重要的是清醒地估价自己所处的环境,估价自己之所能和自己所不能。柳传志的长处在于常常提醒自己什么能做,什么不能做。他说,联想的目标是做外国有实力的大公司所不能或不愿意做的事,做国内小公司或者短视的公司做不了的事。柳传志曾在小范围中谈到,什么事不能干呢?没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱,但是没有可靠的人去做,这样的事也不能干。1988年想去美国办公司的联想人把海外发展的起点定在了香港,制定了海外发展三步曲。第一步,首先在海外建立一个贸易公司,进入国际流通领域,目的是了解海外市场行情,摸索商业规律,积累资金。第二步是建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国公司。第三步在海外股票上市。这三步早在1994年就圆满完成,可谓海外发展步步为营。1988年一心想开发自己拳头产品的联想人选择了286电脑,做286主机板,联想人称之为“田忌赛马”策略。战国时代,齐国有个田忌与齐威王赛马,三战三败。后来在孙膑指点下,改换策略,以上马对中马,以中马对下马,以下马对上马,最后三局二胜。1988年286微机在欧美有广阔的市场,市场上的产品主要来自台湾和韩国。从技术上说286微机在当时的国际市场上属中马、下马的范围,但联想拿出上马与竞争对手角逐,即拿出较为充裕的资金,?10?派出以倪光南为首的第一流人才,在认真分析了国际上各种类型的286之后,运用先进的设计思想,选用国际上通用的、集成度最高的、最新生产的元器件,设计出上乘的产品,终于挤进了国际市场。在培养人才方面联想也采取稳扎稳打、步步为营。用柳传志的说法,叫做“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为,培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才是做西装。不能拔苗助长、操之过急,要一个个台阶爬上去。柳传志经常挂在嘴边有一句话,叫做“撒上一层土,夯实,再撒一层新土”。联想就是用这种方式建设职工队伍的。不断调整的组织结构1987年以前,联想的规模还比较小,当时的联想采用的是自称为“平底快船”的管理模式,强调快速反应,快速决策。这种模式的实质是在公司人员少、部门少的情况下,人员和部门一专多能,什么事都要干,但权力是高度集中的。1987年,联想实现销售收入7014万元,实力有了大幅度提高。1988年是联想集团提出和实施海外发展战略的第一个年头。1987年底至1988年初之际,中关村街上几百家公司发展起来,这些民办的、官办的或半官半民的科技企业究竟如何发展?建立什么样的企业模式?众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制,实际上是事业部制。当时联想内部发生过一次争论,有人提出联想应该办成像科海那样??总公司下面一大堆小公司,每个公司都独立做进出口,虽然每个公司都在做重复的事情,但是每个公司都赚钱。以柳传志为首的大多数同志认为,事业部制也有道理,管理上灵活,容易调动下面的积极性,领导比较超脱;同时他们认为,兵力分散,正是我国多年来科研管理上的一大弊端,当时一些新型企业内部出现脱钩现象,小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。他们认识到,没有一支组织严密、战斗力很强的队伍,企业就成不了气候,形不成产业,也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下,他们提出了新的组织结构??“大船结构”管理模式。其特点是“集中指挥,分工协作。”公司设置一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道、一个财务部门。根据市场竞争规律,企业内部实行目标管理和指令性工作方式,统一思想,统一指令,接近于半军事化管理。进入90年代,中国计算机产业被迫参加到世界计算机工业在中国市场的激烈竞争中。长期在计划体制下受国家保护的稚嫩的中国计算机工业,失去政府的保护,面对外商的大举进入,难以抵御,微机市场占有率开始下降,由1990年的56%降至1993年的33%。?11?1993年,是联想人比较“黯然”的一年,联想历史上第一次没有完成自己的计划指标,电脑计划销售3万台,而实际销售为2万台。联想上下议论纷纷,由此引发了一场关于联想内部管理思想的大讨论。究竟“大船结构”适不适应联想日益发展的要求,适不适应电脑行业产品更新换代快,市场竞争激烈的特点。在此背景下,联想历史上第三种管理模式??“舰队结构”模式应运而生。“舰队结构”即事业部制,强调集权与分权相结合,事业部对产供销各环节统一管理,享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司通过设立销售总监、财务总监,健全人事、财务和审计方面的制度,对事业部实行“目标管理、过程监控”。1994年3月19日,联想召开微机事业部成立大会,将公司内与微机相关的十几个部门合并在一起,形成了供应、生产、销售、技术服务为“龙头”,统一指挥,消除内耗