以HW宝洁为例-设计匹配战略的组织结构

设计匹配战略的组织结构以HW、平安、宝洁为例目录组织结构影响因素I组织结构类型II部门设计III附录IVSource:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition组织为实现不同目标和战略，需要根据不同内外条件调整组织分工、监管和协调的模式，即组织结构结构变量正规化专业化职权层级集权化文化环境目标和战略生命周期及规模技术权变因素员工关系主要目标：人力开发子目标凝聚力士气培训资源主要目标：成长资源获取子目标灵活性敏捷性正面外部评价产出指标主要目标：生产率效率利润子目标计划目标设定过程主要目标：稳定平衡子目标信息管理沟通控制关注点外部结构灵活性组织在不同的维度上有不同的目标，需要通过战略去实现战略的实施依靠组织来完成，其中组织结构是组织发挥能力的基础Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition典型的战略有相适应的组织设计特征迈克尔·波特战略分类差异化战略成本领先战略竞争战略适用情境学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告、标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督；常规任务、很少向员工授权探索型战略反应型战略学习导向等；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权防御型战略分析型战略效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为没有明确的组织形式根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变着眼于稳定甚至收缩，保持现有客户适合于稳定、衰退中的环境着眼于创新、冒险适合于动态、成长中的环境维持稳定的企业，在周边创新不同产品线可能面对不同环境面对环境威胁和机会做出被动反应没有明确的战略组织设计特征迈尔斯和斯诺战略分类价格竞争非常激烈产品标准化或者同质化的,差异化的途径少消费者的转换成本低,具有降价谈判能力关注于创新适合于动态的环境，如技术变革快顾客需求间有差异空间Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition组织结构随着组织生命周期和规模扩大遇到不同问题并需要强化不同特征1.创业阶段2.聚合阶段3.正规化阶段4精耕细作阶段结构产品或服务奖酬和控制系统创新力量目标高层管理风格管理危机特征项组织规模需要有专人负责管理员工的自主危机非正规的，一人全权指挥单一的产品或服务人治的，家长式的作为所有人兼管理者的创业者生存个人主义的、创业基本非正规的，有一些程序以某一主导产品为主人治的，但强调对组织成功所做的贡献管理者和一般员工成长超凡魅力的、方向指引正规化的程序、劳动分工，增设职能专家形成一个系列的产品或服务非人格化的，通过规范化的制度独立的创新小组的稳定和市场扩张控制之下的授权官僚主义盛行行政式机构内的团队工作多个产品或服务系列广泛、多方面的与产品或部门的情形相适应制度化的研究开发部门声望，完善的组织团队式，防止行政化需要再创的活力Source:资料收集；久谦分析以通讯服务业为例，组织结构应因循产品生命周期的演进而发展起步期快速增长期成熟期业务重点争夺市场份额争夺高端市场份额在控制成本的基础上保持市场份额开发在网客户价值整合资源以加强防守能力控制成本组织结构核心能力技术能力/网络计划与建设能力推销/渠道开发管理能力市场研究/分析能力市场细分营销能力渠道整合管理能力网络成本控制数据库研究能力深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制客户增长率（%）市场饱和度（%）540客户增长率（%）市场饱和度（%）540540客户增长率（%）市场饱和度（%）总裁网络建设市场营销总裁网络市场营销新产品开发客户发展客户留存总裁新产品开发市场营销网络客户发展客户留存客服客服通讯服务业产品生命周期目录组织结构影响因素I组织结构类型II部门设计III附录IV选择不同问题重点关注的组织维度客户情景理论希望充分利用核心能力需要明确决策权的归属需要阐明，修改或者理顺报告关系需要吸引并留住顶级人才希望扩张到全球规模公司治理希望清晰地定义产品市场的领域需要创建区域重心是否在失去市场份额是否处于客户主导的行业业务单元需要提高运营效率需要削减运营成本或提升收入是否处于快节奏、创新主导的行业工作流程关注角度股权结构监管方式战略运营成本本次重点Source：久谦分析常见组织模式比较总裁工程营销制造总裁总裁分部1职能1职能2分部2优势劣势应用场景分部1分部2总部职能职能型分部型（事业部、区域）矩阵型`实现职能部门的规模经济促进知识和技能的纵向发展促进组织实现职能目标对环境变化反应迟缓可能导致决策堆积于高层，层级链超载导致部门间横向协调差协调难导致缺乏创新员工对组织目标的认识有限适应不确定性环境中的快速变化产品责任和接触点明确会使客户满意实现跨职能的高度协调决策分权，使各单位能适应不同的产品、地区或顾客减弱了职能部门的规模经济导致产品线之间协调差不利于能力的纵深发展使跨产品线的整合和标准化变得困难导致员工面临双重的职权关系，容易产生混论感和无所适从员工需要有强的人际技能和高强度的训练耗费时间，需要频繁协调和讨论解决方案需要员工理解这种模式不同于纵向层级需要作出很大努力维持权力的平衡获得满足顾客双重需要所需要的协调促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要为职能和产品两方面技能的发展提供了机会只有一种或少数几种产品的组织提供多种产品的大型组织适用于拥有多种产品线的中等规模的组织分部职能分部职能…Source：资料收集；久谦分析典型的职能模式，以电信业市场部为例职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供深度的知识和技能。以下情况职能型是最佳模式深度技能对于组织目标的实现至为重要组织需要通过纵向层级链进行控制和协调效率是成功的关键因素市场主管客户发展产品开发客户留存市场规划市场信息广告促销市场支持纯职能型“品牌为导向”职能结构市场主管品牌/产品经理发展留存支持部门品牌/产品A市场规划品牌/产品经理发展留存支持部门品牌/产品B品牌导向特异化数据需求“每一品牌细分市场的客户数据要足够充分以使得市场部门可以进行深入的品牌操作”组织结构灵活性需求“由于品牌随市场情况改变而相应发生变动，围绕品牌进行组织要确保组织结构可以经受变动（如品牌团队取消或新增等）”Source:资料收集；久谦分析典型的事业部模式，以IT企业为例公司举例

Nortel,CiscoHP,Oracle,NovellSun,Lucent,Acer说明公司业务按客户群划分各客户群有共享的市场和销售等功能前端的销售、营销按客户群细分后端的研发按产品分开公司业务按产品划分各产品部有其市场和销售等功能前后端型客户主导型在客户群，各产品部对其产品的研发定义等进行管理各产品部的产品之间可能有重叠各客户群所需产品各不相同各客户群产品之间的生产和设计没有重叠各客户群经理对销额，毛利及占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户只有一位销售人员负责客户群易于划分，而且客户群产品范围广各客户群产品的设计和研发重叠性较强各产品经理对其损益负责每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责产品多样而客户群较单一各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司适用情况12CEO财务人力资源公司研发企业消费者硬件软件IT服务研发市场销售市场销售客户服务硬件软件设计设计CEO财务人力资源企业消费者硬件软件销售市场销售市场研发设计研发设计专业服务网络服务设计新产品发布SaaS

前端后端客户服务IT服务产品主导型3硬件软件信息服务CEO财务人力资源公司研发市场研发销售市场销售市场设计销售设计开发新品发布业务发展公司研发

Source：久谦分析全球化的组织结构全球整合压力国别化响应压力全球战略：全球产品事业部结构负责特定产品领域的全球经营的事业部结构每个事业部负责设计、生产、分销等活动适合全球范围生产和销售标准化产品或服务可以设置区域协调官，促进区域资源共享出口战略：国际事业部负责将国内产出销往国外的职能部门与事业部或其他职能部门拥有同等地位层级链延伸较长，不适合复杂的国际业务全球战略与多国战略：全球矩阵结构需要同时平衡标准化和本地化共享资源协调很重要多国战略：全球地区事业部结构负责特定产品领域的全球经营的事业部结构企业拥有成熟产品线和技术实现本土化适合强调当地市场响应性的公司可以设置产品协调官，促进全球产品开发在全球领先的企业中，48%采用事业部结构，而28%采用矩阵式结构现实世界中，许多跨国公司采用的是将两种或多种不同组织结构结合的综合结构合益（HayGroup）调查显示，全球业务单位能围绕共同愿景和价值观进行协调而非正式结构是成功的全球企业的特征不同战略情景下的全球组织结构选择Tips战略指导希望的行为结构选择的指导原则整个组织的更高的一致性集权严密的控制强度职能型结构快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度HW所在的ICT通讯行业竞争激烈，需要进行快速的技术创新，HW的结构也围绕此而进行不断地改革资料来源:文献检索；久谦咨询为更好地实施公司的五年战略，HW进一步完善了客户主导型组织结构HW的五年（2013-2017）战略：以客户需求为导向，坚持管道战略，追求“被集成”的合作伙伴关系为配合五年战略的实施，公司的组织结构也做了相应的调整：客户群广，所需产品种类差异大，需明确营销目标群体，保证销售针对性及服务专业性继续完善运营商、企业与消费者等三个BG（BusinessGroup）并加以垂直整合信息，构建宽广数字管道体系加强与运营商合作，提供定制化产品和端到端服务，快速响应客户需求，建立长期合作伙伴关系HW(Huawei)公司组织结构（2015）*产品与解决方案负责向运营商及企业提供整体解决方案运营商消费者企业主要产品固定网络、无线网络、电信软件等产品和解决方案移动宽带：随行wifi家庭终端：路由器、电视机顶盒等智能手机企业基础网络、基于云的绿色数据中心、企业信息安全、统一通信及协作等ICT产品和服务客户类型CEO集团职能平台全球组织市场服务销售

七大片区各国代表处运营商BG企业BG消费者BG

产品与解决方案*HW因为所处市场的竞争压力，在创新、决策和客户导向上进行了战略调整，相应的组织结构特征也发生了变化快速的创新能力高效的现场决策技术领先的ICT厂商提供有竞争力的端到端解决方案服务服务商、企业客户和消费者强化的客户导向HW的自我定位推动市场导向的研发文化扩张研发能力建立16个海外研发中心并购海外技术公司和行业尖端合资公司项目化：研发项目投资委员会以投资形式决定研发项目流程化：实施项目导向的统一流程（IPD）战略行动结构特征更独立的客户分工建立三大运营责任中心（BG），分别负责运营商、企业客户和消费者业务提高前端效率，减少与后台不必要的沟通协调“让听得见炮火的人决策”，

资源决策权下放专业化：前线分为客户、产品与交付三个团队前端化：总部职能转变为支援型，决策交给前线流程化：实施项目导向的统一流程（LTC）专业化：单独建立企业客户BG和消费者BG分权化：每个BG有自己的EMT团队和CEO负责决策HW每个BG下的全球销售体系主要按照区域进行划分，而研发体系按照所属业务线进行划分，需要进一步沟通时，解决方案团队是两边的窗口运营商BG（CEO）系统部1片区联席会议2子网系统部BG客户团队产品与解决方案团队交付团队无线网产品线固定网产品线地区系统部销售管理部服务/产品解决方案部交付管理部地区部（总裁）代表处（代表）办事处（主任）全球服务产品线电信软件产品线核心网产品线IT领域产品线网络能源产品线轮值CEO系统部是针对全球关键客户的销售组织，随着相应客户的不同级别，在相应区域有对应系统部片区联席会议是由各个地区部和独立的代表处的高层组成用于协调区域资源的机制产品经理按照产品线进行划分，承担规划项目的解决方案和与研发联络的职能PDT是产品研发的基本单位，由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建而成区域职能平台包括地区上的会计部门（内控、财务、区域管理）、人力、法务、行政等支持性部运营商BG销售体系与研发体系产品与解决方案（总裁）供应（CSO）PDT4PDTEMTEMT战略资源平台IRD区域职能平台5区域职能平台区域职能平台资料来源：久谦分析，文献研究，HuaweiIPDProcessManagementv1.1HW研发流程将研发工作视作基于市场的创新和项目投资活动，汇聚产品、研发、系统工程、制造、技术支持、市场、销售、财务等不同职能的代表以提高最终品的效率生命周期管理验证发布开发测试计划概念IPD研发流程PDT经理（产品）采购制造系统与研发技术支持（交付/售后）市场与销售财务IPMT任务书发布决策审查制造工艺开发组建PDT团队财务评估设计方案明确工艺需求明确服务需求预测市场供应商与物料计划客户迁移计划技术资产分析规制定格标准分割任务概要设计设备和工艺设计销量承诺制定项目计划提前采购决策决策审查发布评估优化财务评估制定服务支持计划制定制造计划供应商与物料计划详细设计单元测试安装和交付性测试原型机物料采购选择供应商制造原型机监控价格调整损益评估系统测试Beta测试确定试用客户制定发布策略管理生产文档归档制造系统验证管理供应商优化财务评估研发统筹与管理执行客户支持经验总结产品发布准备客户支持HW根据国际上同行的LTC流程（Lead-To-Cash）将销售行为分为线索、机会点、合同执行三个阶段，交由前线的客户、解决方案、交付三个团队协作完成端到端的销售流程客户团队（AR）解决方案团队（SR）交付团队（FR）LTC销售流程通过知识讲座、技术规划等活动与客户保持联系，收集情报，生成线索与其他团队综合内外因素讨论线索，并制定跟踪策略，分派跟踪任务对重点目标投入资源，提前进行卡位主导销售线索的管理工作与其他团队综合内外因素讨论线索，论证不同线索的操作性，制定不同线索评级根据线索，预测交付难度，提供建议为以上活动提供支持合同接收和确认合同变更关闭合同验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同合同执行管理销售线索管理收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索机会点管理在重点线索成熟时，验证项目意义、金、竞品等信息，推进立项，组建项目团队协调各方面资源对客户进行标前引导参与标书商务部分的撰写，跟进标书审批流程，并汇总技术部分提交给客户主导机会点的管理工作，参与合同的谈判从交付角度验证项目机会点参与标书技术部分的撰写，跟进标书审批流程为以上活动提供支持从技术可行性角度验证机会点参与客户的标前引导，向客户介绍产品和解决方案知识参与标书技术部分的撰写，跟进标书审批流程参与合同的谈判与售前进行合同交底会，明确注意事项主导项目交付进行管理项目变更与售后进行合同交底会，明确注意事项和客户保持联系，维护客户关系与售后进行合同交底会，明确注意事项为相应的产品线提供支持归纳优秀案例和行业经验宝洁在14年起将战略集中在提升增长率方面，追求有价值的品牌结构，并将品牌决策权全部回收到全球层面，注重品牌全球的一致性管理品牌：客户市场知识品牌：品牌管理品牌：交流品牌：设计客户市场知识市场营销整合交流设计当地分公司全球事业部（产品群划分）首席品牌官全球品牌建设官全球客户市场知识官全球设计官全球客户市场知识副总裁全球设计官变革前营销等职能按照地区进行职能相对分类，依靠不同部门间的互动来协调巨大的品牌体系依靠当地职能部门自行进行决策变革后品牌管理按照产品群进行品牌决策相关职能由首席品牌官统一管理，提高市场决策效率全球事业部决策品牌策略和市场计划，促进地域间对资源的竞争战略调整追求成长性，剥离低增长品牌，简化品牌结构资料来源:文献检索；久谦咨询为了向客户提供更专业化的服务，惠普公司曾在2000年采用前后端型的组织结构惠普（HP）公司组织结构（2000-2002）2000-2002面对行业危机与新时代机遇重塑为前后端型公司组织结构

提升客户满意度与产品创新力应对互联网泡沫破裂并紧跟21世纪网络时代步伐前端的销售部门分别专注于商用市场和家用市场的不同客户需求，销售整合为统一的业务窗口，寻求交叉销售的机遇后端的产品供应部门分工更加专业化，追求规模效应，进行快速反应市场需求的产品创新2002年并购康柏（Compaq）后产品更多样化，硬件、软件与服务均有涉及，逐步转变为现今的产品主导型公司组织结构CEO职能部门（包括研发中心HPLab）企业成像与打印计算机产品研发消费者前端后端商用市场家用市场主要产品家用计算机家用打印机及耗材扫描仪及耗材市场分类存储商用打印机、扫描仪及耗材服务器与工作站商用计算机软件及相关IT服务HP服务*IT服务市场销售*HP服务2001年成立，专门向企业推广销售相关IT服务产品研发客服咨询外包

资料来源:文献检索；久谦咨询为面对激烈的行业竞争，宏碁努力转型发展新兴产品，并将组织结构调整为产品主导型宏碁（Acer）公司组织结构（2016）CEO职能部门区域营运总部（泛亚、泛欧、泛美）核心事业新兴事业电子化服务价值创新传统产品（资讯产品、数位显示、服务器）新有产品（电子化服务，自建云与智慧产品）发展现状高度标准化，完全同质化的激烈竞争使利润降低长期作为重点的笔记本电脑业务市场需求下滑，零售业务萎缩以往的低成本战略多生产低端产品，设计工作多外包，现追求产品个性化发展自建云*，从而区别于其他企业的公有云、私有云依托PC，连接移动终端成立云计算商业模式,已有不少核心技术与APP服务产品种类

2016年宏碁转型复兴:由纯硬件公司转为“硬件+软件+服务”公司，相应地，公司组织结构也调整为产品主导型核心事业（硬件）整合聚焦优化营运与商业模式；新兴事业（软件与服务）关注技术与服务，营运内容与辖下组织划分的属性皆有所不同新兴事业生产新有高端产品，依产品分组提升其品牌形象，扩展产品线快速提供新产品，并减少对原有事业的干扰市场服务销售策略规划IT产品数字显示服务器自建云与智慧产品*自建云可由使用者自行构建云端，实现跨平台、跨设备、跨网络连接*各装瓶厂经营不同地区：可口可乐装瓶投资集团在山西、湖北等10个市场销售；中粮在山东、湖南等15个市场销售；太古在浙江等其余市场销售Source:文献检索；久谦咨询为提升净利润，可口可乐采用地理区划与特许经营结合的组织结构近年销售额不断下降，为提升净利润采用地理区划与特许经营结合的组织结构2016年提出北美装瓶业务将100%重新特许经营，并向全球装瓶伙伴出售自有装瓶机构以将后者比例由18%降至3%根据各地区环境与市场需求的不同有相应策略，故适宜在组织结构中考虑地理区划在销量萎缩的背景下，提升盈利水平需要增加利润、削减成本，因而选择专注生产利润率更高的浓缩液；同时，推广特许经营能够使公司以较少的资金投入及较低的风险高效响应各地市场，并精简机构、控制成本内容分类可口可乐（Coca-Cola）公司组织结构（2015年）市场及对应策略产品及收益特点新兴市场（中亚与非洲）：投资渠道建设，使消费者更易接触到产品发展中市场（拉美、亚太）：提升不同品牌间区分度成熟市场（欧洲、北美）：以低于总利润增长的慢速继续投资品牌与基础建设饮料浓缩液：生产投入资金较少，利润率较高饮料成品：生产投入资金较多，利润率较低职能部门CEO中亚与非洲特许经营的装瓶合作伙伴（例：太古饮料*、中粮可口可乐*）自有/控制的装瓶机构（例：中国可口可乐装瓶投资集团*）欧洲拉美北美装瓶投资装瓶分销装瓶分销市场浓缩液生产

亚太

目录组织结构与战略I组织结构类型II部门设计III附录IVSource:TheStructuringofOrganizations(EnglewoodCliffs,N.J.:Prentice-Hall)组织功能模块现实中，五个方面的构成要素是相互交织在一起的例如，高层管理者CRO或者CFO，可能直接参与到管理支持和技术支持的活动中制造业的生产部门大学中的教研室和学生班级医院的医疗部门在实际运营中有特殊职能间接为组织的产出提高支持独立于运营流程，不参与实际运营设计、规划标准工作流或者培训他人运用分析技能来提高其他人的效率作为战略高层与运营核心的权力衔接直接监督下一级工作并接受反馈关注战略的不同级别的落地功能模块中层管理运营支持管理支持运营核心模块职能典型的职位/职能首席执行官、运营官、财务官等高层：法律与公关部门中层：定价、市场研究基层：建筑物的保洁、食堂流程标准化：工业工程师输出标准化：质检员、管理会计技能标准化：培训师从事组织基本活动实际负责生产产品和输出服务完成将投入转换成产出的主要活动战略高层负责为整个组织或者主要事业部提供方向、战略、目标和政策维护包括物力与财力在内的资源区域主管事业部主管明茨伯格的组织构型战略高层运营支持管理支持中层管理运营核心领导层基层协调层Source:StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations,HenryMintzberg集权与分权的设计模式战略高层运营核心集权战略高层运营核心分权战略高层中层线纵向分权战略高层管理支持运营核心横向分权首席执行官掌握所有权力每级领导逐层通过直接监督向下传达战略高层意图进行协调通过社会技术体系，管理支持人员掌握部分非正式权力（如审计制度、质量管理制度）无需过度技术，依靠工作流程标准化进行协调首席执行官将权力下放给中层线的事业部经理通过对事业部的工作输出标准化进行协调运营核心们具备高度的专业化水平依靠对运营核心的员工技能标准化来控制协调决策流程的规则制定归属于培训机构或者行业协会Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部门技术与结构的关系有机式结构低正规化高分权化程度培训和经验窄或适中的管理幅度横向沟通、会议技术特征输入输出十分明确转换过程难以分析如艺术表演贸易精细制造技术特征标准化、规范化几乎没有多样性如行政工作制图审计手艺技术机械化结构高正规化高集权化几乎无需的培训与经验宽的管理幅度纵向，书面沟通常规技术技术特征任务多样性高能依据现有范式、程序和方法如法律工程会计偏机械化结构中等正规化程度中等集权管理幅度正规的训练适中的管理幅度书面及口头沟通偏有机式结构中等正规化程度中等集权管理幅度工作经验适中的管理幅度横向，口头沟通工程技术非常规技术技术特征任务多样性高转换过程难以分析如战略企划社会科学研究发明创造低高多样性可分析性低高技术分析维度多样性工作中遇到例外事件的频率可以通过工作的重复性来判断可分析性工作分解为机械步骤的难易程度可以通过是否有标准解决方法来判断部门技术与组织结构特征的关系Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition制造部门与服务部门的结构特征特征项服务业组织传统制造业组织结构人力资源特征项大批量生产数字工厂结构人力资源组织间联系管理幅度层级数跨部门联系人员空间上可分散化程度员工技能水平体系技能重点决策体系正规化程度人际能力技术技能较高较低较低较高分权集权大小少多供应商需求窄宽多少任务常规、重复多样、手艺专业化程度高低决策体系集权分权总体结构行政化机械式自我调控的有机式顾客需求稳定多变量多一次性交易关系量少紧密的关系制造部门与服务部门间的结构对比数字工厂与传统大批量生产间的结构对比物联网工业机器人…科技趋势人际间关系独自工作团队工作专长体力方面技术性能力认知方面社会性能力培训范围窄，一次性范围宽，一次性Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部门相依关系与协调手段交互式顺序式并列式部门技术模式典型组织结构主要协调手段相依关系的类型中介型所生产的服务或产品是为客户提供媒介每个部门可以彼此独立地工作长链型连贯进行的一系列生产每个工序都需要前一道工序的产出作为投入技术密集型集中资源为某一顾客提供各种产品或服务事业部结构金融服务横向型结构医院规章制度职能型结构生产装配生产计划纵向沟通定期会议任务小组面对面交流不定期会议专门整合人员横向型结构网络型结构计划相互协调协调方式协调难度标准化Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部门间的冲突与增进合作的策略目标的不相容部门目标实现影响到其它部门，如营销与制造部门通常是组织冲突的最主要原因组织的分化专业职能具有特定的教育、技能、态度和时间的背景部门间或者事业部间价值观、态度、行为准则存在差异任务的相依部门需要依赖另一部门提供材料、资源或者信息随着相依程度的提升，冲突可能性越大为了实现目标，各部门都期望增大本部门的资源投入资源象征着组织中的权力和影响力资源的稀缺部门间冲突的根源创建整合机制跨职能团队、任务小组和可以作为整合手段来自冲突各方的代表固定的整合人员能长期协调双方引导对抗和谈判双方直接交锋并力图解决问题时，它们会进行讨价还价管理者应引导它们进行双赢谈判安排组际研讨会双方发生长期冲突时常不愿合作管理者可以聘请第三方进行脱产的研讨会，促进相互了解增进合作的策略实施人员轮换轮换可以长期促进双方互相理解有效地降低导致冲突的态度和理念上的矛盾程度创设共同的目标不同部门认识到目标间联系时，会加强分享资源和交流信息重新设计企业使命、目标及奖酬冲突根源解决难度冲突模式解决机制作用根据我们的经验，制定集团组织结构和管理体系的项目一般需要3~4个月时间1)不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定阶段模块与内容34外部分析宏观环境分析市场分析竞争分析销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析资源分析发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析分析战略评估8总部主要管理体系和流程人力资源财务管理战略管理高层管理人员的绩效评估和激励体系2项目启动第一阶段现状分析与战略评估第二阶段组织结构和职责界定第三阶段

管理体系设计第四阶段1)：

实施支持(备选)167集团管理模式发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述以及人员要求总部组织结构设和职能设计核心子公司组织结构5组织实施支持关键业务流程重整新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计项目目标和内容细化项目工作组及其分工详细的项目执行计划和进度可操作的行动计划例：某企业集团组织管理项目模块和内容后期主要的目标是构建一份完整的项目指导书，覆盖计划、阶段要求、辅助工具和交付物模板等完成项目所必须的内容评估设计实施深化管理层预调查工具公司现状评测工具（内）战略转化组织能力目标工具（外）指导书草稿集团架构、总部职能架构、子公司结构工具管理体系设计委员会、设计小组架构研讨会模式关键业务流程梳理方法论阶段要求交付物辅助工具组织结构调整体系主要内容实施Roadmap关键流程报告后续需求架构图职权及绩效体系战略报告组织能力报告…………………………………………目录组织结构影响因素I组织结构II部门设计III附录IV集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践USAAPacifica

总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策各业务单位执行总部决策及达成指标通常集中于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营中央运作式AXAZurich

总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权尽量创造各业务之间的共同优势(单一品牌、共同客户、交叉销售等)业务区分可能是产品导向，也可能客户导向GECapital

总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务总部可同时投资多间子公司各子公司由总部控股，但完全独立运作子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场集团控股式投资式例子

特色集中分散AIG技能转移是集团控股式阶段的重要任务技能集团总部

各专业公司/分支机构集团总部角色集团总部核心职务中央运作式集中管理、运作

集团总经理集中分散集团控股式总部负责订定预算、发展计划、以及主要绩效指标

一支优秀的管理队伍投资式总部只设定集团目标报酬，以及资本的分配

财务主管(技能转移)战略指导希望的行为结构选择的指导原则1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度结构的选择Source:RolandBergerdocuments组织体系评估的三个层次公司治理结构政府集团董事会组织结构架构职能