集团人力资源管控体系设计报告

集团人力资源管控体系的咨询报告

完整版91页精华版50页2010年04月20日目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位

一级框架二级框架管控效果评估

管控目标输出结果三级框架集团管控流程/

制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计

集团组织设计与责权划分

管控体系设计管控效果评估案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管理模式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分……明确组织结构和部门职责集团管控模式与人力资源管控特征财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意集团管控模式与人力资源管控特征目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度决定管控模式的三大影响因素现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度发展阶段集团人力资源管控影响要素1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例

0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分为5分集团人力资源管控影响要素2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐饮设备采购设备运营演艺活动设备维修保养园区购物销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总部不负责的职能主题公园价值链系统（欢乐世界）环卫集团人力资源管控影响要素旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能集团总部不负责的职能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐饮动物采购动物驯演动物饲养与管理动物防疫、疾病治疗园区购物照像等盈利服务销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设主题公园价值链系统（动物世界）集团人力资源管控影响要素在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性

0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分为5分集团人力资源管控影响要素根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系

市场营销产品研发资金支持人才内部秩序危机战略危机控制危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或成熟度成熟丧失活力危机成长经由创造力成长经由规范力成长经由变革力成长经由创新成长经由核心竞争力

54.543.532.521.51评分欢乐世界、大马戏所处的位置香江野生动物世界所处的位置集团人力资源管控影响要素根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控模式做出合理的选择财务型管理战略型管理操作型管理管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属核心战略地位发展阶段资源相关度成熟低高成长起步重点中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式集团人力资源管控影响要素根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式

战略地位发展阶段资源相关性平均得分欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界3.83.54.03.8CL国际大马戏2.94.04.33.7评分说明战略地位得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性高中低因素描述管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理操作型管理模式分子公司/产品评价因素欢乐世界大马戏野生动物世界战略型管理模式财务型管理模式集团人力资源管控影响要素影响管控模式的其他因素124企业文化需要统一建设CL经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感管理体系需要系统化建设CL还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织集团内需要资源共享集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。下属人员的成熟度需要加强下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理影响集团管控模式的因素3影响管控模式的其他因素公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等集团人力资源管控影响要素集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位

三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点集团人力资源管控影响要素要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策需要考虑职能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发展集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰不断提高集团总部核心能力与效率集团人力资源管控影响要素案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向人力资源管理和开发方向转变人力资源部员工分为类型划分角色定位业务要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作角色内涵主要工作行政管理内部顾问/专家重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对人事管理福利安排薪资发放人才招聘人力资源信息管理绩效管理培训设计与员工发展人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型员工自助服务以这两类员工居多集团人力资源管控影响要素人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516成熟的人力资源管理体系的主要功能知识管理14集团人力资源管控影响要素在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好人力资源规划人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业发展员工关系人事事务管理人力资源管理各功能模块的评价好差集团人力资源管控影响要素企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建人力资源各功能模块薪酬管理绩效管理人力资源规划培训管理员工职业发展管理人员招聘员工关系管理人事事务管理目前职能激励与约束功能不足的模块目前职能发挥得较好的模块目前职能发挥得较弱的模块战略性人力资源管理系统提升建议核心岗位能力素质模型体系建设核心人才规划体系建设培训管理体系建设员工职业发展管理体系建设核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础核心人才规划是人力资源规划的核心与重点内容2341集团人力资源管控影响要素目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心政策监控中心顾问服务中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进集团人力资源管控模式123456每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也倾向于分权形式采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作管理中心的人力资源管理定位如果集团整体人力资源水平偏底，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化确定人力资源管理模式的原则集团人力资源管控模式确定人力资源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源完善程度人力资源完善程度A顾问服务中心B政策监控中心

C操作管理中心人力资源完善程度集团管理模式：战略管理型集团管理模式：操作管理型集团管理模式：财务管理型资料来源：正略钧策人力资源管理确定模型集团人力资源管控模式目录四、集团人力资源管控体系设计1、集团人力资源管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控4、业绩管控

5、集团人力资源信息化各种管理模式下人力资源的管控要素设计——薪酬激励要素集团人力资源管控权责划分分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部薪酬福利管理1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批培训管理1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等）2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划4、集团进行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）集团人力资源管控权责划分集团总部人力资源管理方面的权限划分建议（经理级以下岗位，不含经理级）序号职权事项部门负责人集团人资中心集团主管副总裁集团总裁1定岗定编提案权审核权审批权知情权、检查权2岗位任职资格提案权审核权审批权知情权、检查权3招聘配置、任免、调配建议权执行权（招聘权）、审核权审批权知情权、检查权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）审核权审批权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权备注1、部门负责人权限是针对本部门员工2、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限3、集团人力资源主管副总：分管人力资源部门工作，权限范围包括：分管部门人员管理权限（即相当于集团主管副总的角色）以及集团人力资源管理权限的下属集团人力资源管控权责划分相关权限的解释说明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3审核权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4审批权批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权对各项方案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力集团人力资源管控权责划分目录四、集团人力资源管控体系设计1、集团人力资源管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控4、业绩管控

5、集团人力资源信息化母子公司管控系统流程集团战略中心集团财务中心集团人力资源中心投资管理流程集团投资部集团审计部战略规划流程财务规划流程审计管理流程战略规划权经营管理权财务控制权投资决策权审计监督权人事管理权外派财务监事

管理流程达成对下属公司的管控财务信息管理流程人力资源规划流程战略规划管理制度财务规划管理制度外派财务监事

管理制度投资管理制度审计工作制度人力资源管理制度下属公司高层管理流程外派董事监事日常管理流程下属公司高层考核流程外派人员考核流程财务日常工作管理流程示意集团人力资源管控流程与制度目录四、集团人力资源管控体系设计1、集团人力资源管控权责划分2、集团人力资源管控流程与制度3、人员管控4、业绩管控

5、集团人力资源信息化集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工——人员管理分工界面人员管理集团人力资源部下属公司人力资源部1、核心人员管理集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、配置、考察、培养与职业发展设计核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等）2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面）集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况，进行人力资源规划总体设计集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制3、人才库建设集团进行集团整体人才数据信息库的建设1、其他员工管理下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理2、下属公司人力资源规划按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划3、下属公司人才库建设按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息人员管控核心岗位评判因素模型——从岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可集团公司核心岗位界定模型对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。人员管控（2）总体人力资源规划。根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划集团三年规划集团人力资源规划支持指导战略规划远景公司战略目标业务目标公司发展规划经营计划销售计划融资计划投资计划产业发展计划年度计划年度工作目标年度成本预算工作重点计划与安排对结果的监督与控制指导指导支持支持年度计划《总规划》《人员补充计划》《人员使用计划》《人员接替计划》（员工培训计划》……对结果的监督与控制需求与供给预测部门-年龄维度部门-技术组合部门-能力组合岗位-年龄维度岗位-技术组合岗位-能力组合……问题分析人力资源战略定位外部环境内部能力人力资源支持数量质量支持指导支持指导支持指导供需平衡决策指导指导指导支持支持人员管控核查人力资源现状。从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个维度运用量化指标将员工队伍现状与同行业进行对比分析类别指标项A、员工数量与结构公共职能员工占全体员工比例管理人员数量与比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资源投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率集团企业外部环境分析同业竞争对手分析市场人才供给分析集团人力资源盘点对比分析

人力资源现状的核查是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何直接影响并决定了后续的整体规划质量，必须高度重视。人力资源规划中对现有人力资源核查的主要内容为人力资源的数量、质量、结构及分布状况。示意人员管控国内外著名企业特别重视核心人才的培育克劳顿村培训中心，韦尔奇、艾梅尔等公司领导亲自给员工培训出自GE带领公司跻身财富500强的CEO就多达137位板凳计划，培育各层级后备人才队伍ＩＢＭ“龙虎计划”，培育国际化职业经理人《TCL集团干部轮岗管理条例》ＴＣＬ新人换位与榕树效应—营销人才与研发制造人才成立创维学院并耗费巨资从惠普引进了关注领导力的POM课程

创维放水养鱼培育员工——技术研发人才，市场营销人才“人才本土化，人才科技化、人才国际化”的开发战略朗讯西门子在全球实施一项“CPD发展计划”启动CPD圆桌会议和对话（CPDDialogue）西门子模子培训英才计划；多车道计划，无天花板舞台联想神州数码ＧＥ以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人；打造精英人才队伍海信

最佳实践人员管控（3）总体人员编制数量。宏观定编需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。关注相关外部企业的数据，以及自身各类人员比例关系的变化，进行总体控制与调整公司（股票代码）企业简介总人员数量管理人员数量职能人员数量业务人员数量管理人员与业务人员比例职能人员与业务人员比例江苏开元

（600981）自营和代理各类商品及技术的进出口业务34957991931：3.391：1.95南纺股份

（600250）纺织品进出口、代理进出口业务35714762671：19.071：3.51中技贸易

（600056）主营国际招标采购业务30149981541：3.141：1.57中大股份

（600704）主营进出口业务642533142751：5.191：0.88AAAA公司主营石化产品销售业务183(总部)5376541：1.021：0.71353(总部+分公司)1011241281：1.261：1.03493(总部+分公司+销售部)1311701921：1.471：1.23人员数量单位：人几家流通行业上市公司各类人员的数量与比例关系备注2：几家流通行业上市公司的管理人员与业务人员的比例以及职能人员与业务人员的比例低于AAAA公司备注3：AAAA公司除销售业务外,也承担物流业务备注1：1）AAAA公司人员数量不是岗位定编数据，而是实际人员数，不包括保安、保洁、司机和厨师等外聘服务人员；2）管理人员为副科及以上级人员；3）总部职能人员为总部各管理处室人员，不包括开票中心；4）业务人员为销售、储运、调运、分公司管理科销售结算人员，包括规划计划出开票中心；5）各单位有少量人员未明确职责，未统计在上表中数据来源：各企业2006年年报；AAAA公司人事处《人员数据20070713》岗位编制数量与结构的分析与控制

企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营岗位之间的比例关系；二是直接与非直接经营岗位内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。总体编制