综合项目工程管理新规制度

工程篇工程人员行为规范工程人员应服从领导，听从分配，对工作主动主动，认真负责。工程人员应加强内部沟通、相互间工作主动配合，上下级间应时常检验、汇报工作。工程人员应严格遵守企业工作时间，企业实施每七天工作六天，天天工作七小时工作制度。具体工作时间为：早晨：8：30—12：00下午：14：00—17：30周日和国家法定节假日为休息日，要求工程人员因工作需要自觉加班。工程人员在上班时间应佩戴工作牌。工程人员在正常上班时间须提前十分钟抵达工作岗位并打卡，做好办公前准备，不准迟到早退。特殊情况不能按时上下班，必需事先向经理（或总监）请假。工程人员上班时，应注意着装、仪容整齐得体。工作时间应保持办公室肃静，不得大声喧哗，需和她人研究商议问题，请不要影响她人，使用电话要简明扼要，不得“煲电话”。办公室应保持整齐，写字台上办公用具要摆放整齐有序。公共卫生要自觉清扫和维护，不准随地乱倒污物。工程人员务必坚持勤俭办企业精神，做到凡起草、打印、复印文稿及内部资料等要做到一张纸两面用。10、工程人员天天下班前，要检验门窗和空调开关、电灯等电源是否关好。11、工程人员应自觉保持遵法、廉洁、老实、自律个人操守，不得从事违反国家法律法规、损害企业利益、有违社会道德事情。工程人员不得利用职权和工作之便索取或收受乙方单位利益。不然将按企业相关要求给警告、记过、解聘处理，情节严重将移交司法机关处理。工程人员不得单独私自接收施工单位宴请，因业务需要接收对方宴请，须事先取得领导同意。工程质量目标1、严格控制施工质量，符合国家规范要求及设计要求，各分部及单位工程验收合格率为100%。（每三个月由工程部统计一次）2、严格控制施工进度计划实施，确保工程总体立即交付率100%。（每十二个月由工程部统计一次）3、采购物资按时到货率≥80%，进料检验率达100%。（每三个月由工程部统计一次）4、杜绝重大工程质量事故（直接经济损失≥五万元）和死亡事故。（每三个月由工程部统计一次）5、用户满意度测评指标质量目标，工程质量用户满意度≥95%：（每十二个月由工程部帮助策划部统计一次）(1)、建筑几何尺寸误差满意度达≥90%；(2)、屋面、墙壁、厨卫防渗漏性能满意度≥90%；(3)、墙壁、地面无空鼓、开裂现象满意度≥90%；(4)、门窗密封性能满意度≥95%；(5)、五金配件质量满意度≥95%；(6)、屋面、墙、地面平整度满意度≥90%；(7)、水、电安装质量满意度≥90%；(8)、室内外安防系统满意度≥90%；(9)、房屋装饰装修满意度≥80%；(10)、总平施工质量满意度≥90%；(11)、小区配套设施（如电梯、泵站）满意度≥90%。6、经相关部门评审经过用户变更，立即实施率100%。（每个月由工程部统计一次）7、两个工作日内配合相关部门回复用户投诉中工程质量问题处理意见，处理率100%。（每个月由工程部统计一次）对监理单位管理程序企业工程部作为企业代表对工程施工建设进行监理、监督，为圆满完成工程建设任务，工程部遵照以下管理制度，对监理单位实施切实有效控制，实现协议确定工期、质量、造价等目标。一、开工前检验监理单位开工前准备工作，督促其建立、完善内部质量控制体系，各专业均应配有专职监理工程师，明确岗位责任制等，把质量控制落实到实处。监理人员进驻施工现场前，须将项目监理组织情况、监理工程师名单及所授权限书面通知施工单位。由项目总监理工程师组织相关专业监理工程师对开工前由施工单位提交本工程施工组织设计、施工方案和各项技术方法进行审查认可，如有不一样意见应书面向施工单位提出。监理工程师必需参与图纸会审及关键分项工程施工技术交底，熟悉施工图纸、设计变更单、技术核定单、施工图补充文件等，了解设计意图和技术质量标准，发觉和处理图纸中问题，找出工程特点、关键、难点，方便采取对应方法。二、施工中监理单位须配合施工进度，确定监理人员现场值班制度。依据总进度计划，要求施工单位提出各分部、分项工程季度、月度具体计划安排，组织各专业监理工程师审查其可行性并提出意见。监理工程师会签多种设计变更，包含工程变动和工程投资增减，应按监理协议要求向建设单位反馈或提交意见书。各类配合比、钢筋焊接及其它新材料、新技术、新工艺使用，施工单位须于事前报送试配试焊结果及其相关技术资料，经监理单位核实后，再报送甲方现场代表审核同意方可使用。监理单位须对进入现场原材料、半成品构件、设备、备件给予监督核定认证，经复验合格后才能使用，如有疑问时，监理工程师应立即向施工单位提出意见，并抄送甲方。严格对隐蔽工程进行验收和中间工程验收交接工作，施工单位在下道工序施工前，将预检统计和隐蔽统计报送监理工程师核定，监理工程师对关键部位进行现场检验，如符合施工规范和设计要求时即可签字认可，全部隐蔽工程未经监理工程师检验签字不得进行下道工序。监理工程师如发觉施工单位报送试验汇报有问题，应立即向施工单位提出给予纠正。对已造成施工事实者，监理工程师应责成施工单位提出处理方法，并经设计单位同意和甲方现场代表认可。监理工程师应参与水暖工程系统试压试验，通风，空调工程单机试运转及无生产负荷联合试运转和电气照明，动力试验，以控制安装质量。凡影响工程进度和投资重大设计变更和工地洽商，应取得甲方现场代表同意。监理单位须做好现场技术经济签证，严格审查施工图预算，并严格掌握进度款、结算款必需在工程质量合格前提下办理。项目总监理工程师或指定监理工程师代表，须参与现场相关施工例会，提出监理意见。监理工程师督促施工单位负责定时检验安全防护方法。如发觉安全隐患可直接向施工单位及责任人提出整改或提出停止施工意见，直至以书面形式向甲方或相关部门反应。监理工程师必需熟悉本专业安全技术要求，认真审查相关施工需采取和应注意安全防护方法，督促施工单位在施工中严格遵守安全技术规程，法规。现场若出现质量或安全事故，监理工程师应立即向本单位上级和甲方汇报，由监理企业组织相关单位研究处理方案，并责成责任方写出书面事故汇报和提出具体处理方案，经设计单位、甲方和监理单位同意后进行处理。监理工程师负责监督事故处理，并对处理结果检验验收，将处理文件报送甲方。监理工程师在施工现场工作中亦严格注意自我防护，自觉遵守施工现场相关安全防护规范甲方现场代表对工程质量有否决权，监理单位应遵守实施甲方现场代表任何指令，若有异议应在三日内提出书面意见，不然不予认可。如发觉施工单位或其它施工管理人员或施工操作人员技术业务水平低劣，忽略施工质量和拖延工期等，影响或将影响工程质量和进度计划等不良情况，监理工程师应立即汇报甲方，要求撤换其达不到要求施工单位，分包单位或施工管理、操作人员。深入现场检验确保质量方法落实情况，如发觉有不按施工规范和设计图纸要求施工，影响工程质量，立即向施工方面责任人提出更正意见，如施工方没有更正，可直接向施工方面责任人提出书面停止施工意见，并报送企业和甲方。监理工程师审核施工方按工程进度按月报所反应形象进度和已完成工程量工作量增减改变设计变更及工地洽商，同时检验是否满足质量要求，如不合格不予签认。三、完工后监理工程师在接到施工单位提交工程完工汇报和验收资料后，项目总监理工程师组织各专业监理工程师进行审查完工验收资料和初验，经初验合格后，由项目总监理工程师签认完工汇报，再向甲方提交完工汇报，由甲方确定日期组织相关单位和人员参与正式验收工作。监理单位必需对完工技术资料严格审查、清理，并帮助施工单位做好技术资料归档工作，报请监理工程师审查后提交甲方。四、其它随时抽查监理工作日志及监理月报。不定时检验由总监组织相关人员召开一周一次监理内部工作例会实施情况。凡违反上述程序要求，工程部将视情节处以罚款，直至扣除工程监理质量确保金。工地安全文明施工管理制度控制目标：杜绝安全事故，做到安全生产、文明施工，确保项目全过程良好形象、环境和精神面貌。适用范围：适适用于本企业开发全部项目在施工过程中安全文明施工管理和控制。各单位职责工程部要求总承包商根据项目所在地相关施工现场形象要求完成现场部署，并要求总承包商根据协议要求落实安全文明施工方法；同意经监理审核总包安全文明施工方案；检验监督监理单位落实安全文明施工管理监理情况，发觉问题由监剪发整改通知单，责令整改；现场巡视总承包商落实安全文明施工方案情况，发觉不安全原因发工作联络单，责令整改；参与监理单位组织多种安全文明施工检验活动及会议；负责帮助处理现场相关安全文明施工事宜；负责协调对外其它安全事宜。主管工程副总在月度项目检验中，对项目标安全文明施工管理做出考评；出现重大事故时，参与调查处理等。监理单位编制并提交安全文明施工管理监理细则；落实安全文明施工管理监理细则。总承包商按总包协议要求落实安全文明施工管理；编制并提交安全文明施工方案；根据已审核经过安全文明施工方案施工，确保安全生产；出现安全事故时立即通报监理单位及项目企业。安全文明施工方案总承包商按国家、项目所在地相关安全文明施工法规、要求，和协议要求，编制安全文明施工方案，报监理单位审核，工程部同意后实施。在工程施工阶段，总承包商编制施工组织设计时，负责依据建筑工程特点制订对应安全技术方法，对专业性较强工程项目，编制专题安全施工方案，并采取安全技术方法。施工单位应落实标准化管理相关内容，统一现场CI形象，和施工人员着装，落实现场安全管理方法，达成协议要求标准。安全文明监理细则监理单位审核总承包商安全文明施工方案，编制落实安全文明监理细则，报项目企业同意。监理单位负责督促总承包商落实安全文明施工方案。安全文明检验监理单位检验监理单位负责检验安全文明施工组织机构和确保体系、安全管理责任制、安全教育和检验制度，专题安全文明施工方案是否符合相关法规、规范和标准要求；监理单位负责检验开挖和支护、桩基施工、塔吊及施工电梯安拆、脚手架、施工临时用电等安全技术方法。施工现场必需设置显著标牌，标牌内容及形式必需由施工单位确定，并交由工程部审定同意后，方能付诸实施。标牌上必需正确定出工程项目名称、建筑面积及结构类型、建设单位、设计单位、建设监理单位、施工单位项目经理和建设单位派驻现场代表人姓名、开工日期、《文明施工责任书》同意文号、施工平面部署图等，还应有安全生产管理制度板、消防保护管理制度板、场容卫生环境保护制度板。施工现场应有合适口号和安全警戒标志。施工现场管理人员、施工人员应该佩戴证实身份证卡，非施工人员不得私自进入施工现场。此证卡内容及形式由施工单位确定，并交由甲方审定同意后，方能实施。施工单位在施工前，必需在甲方要求区域内部署临设，并必需将全部施工总平面部署图交由甲方审定同意后，方能付诸实施。施工现场应确保进出道路通畅、平整、坚实，有回旋余地，施工现场应有可靠排水方法，施工污水沉淀排入甲方指定地方，排水系统处于正常使用状态。施工单位应该根据施工总平面部署图合理部署各项临时设施，堆放大宗材料、成品、半成品和施工机具设备，降低二次倒运和搬迁，不得侵占场内道路及安全防护等设施。建筑物内外零碎碎料和垃圾渣土应立即清理。楼梯踏步、休息平台、阳台处等悬挑结构上不得堆放料具和杂物。在施工作业面，工人操作应做到“活完料净脚下清”。施工单位应重视和加强施工现场卫生防病工作；职员食堂应符合《中国食品卫生法》要求标准，并办理《卫生许可证》；食堂工作人员必需先体检、培训合格后方可上岗；发觉传染病人和疑似传染病人，立即救治并向卫生防疫机构汇报。遵守国家相关环境保护法律要求，采取有效方法控制施工现场多种粉尘、废气、固体废弃物和噪声、振动对环境污染和危害。严格根据《中国消防条例》要求，在施工现场内建立和实施防火管理制度，设置符合要求消防设施，并保持完好备用状态。在轻易发生火灾地方施工或储存、使用易燃、易爆器材时，应该采取特殊消防安全方法。落实“谁施工谁负责安全、防火”标准。施工单位在主体及装修施工时，必需作好外架搭设和安全网挂贴，其作法应以书面形式在施工前两天上报甲方同意后，方能实施，脚手架搭设应遵照《脚手架搭设安全要求》，尤其需注意对只图施工方便、随意拆除外架连墙杆而影响脚手架安全情况监管。施工单位应对现场机具进行正常维护和定时保养。使用垂直运输机械（如塔吊、门字架等），必需有劳动局颁发或施工单位质安科核定使用许可证，方能使用。相邻工地塔吊，各施工单位应相互协调，不得发生塔吊碰撞事故。在施工前，各施工工长应以书面形式向施工工人作好安全技术交底，并作好文字统计，随时接收甲方现场代表督查。施工单位应接收建设方及政府主管部门安全文明监管。工程部检验工程部每个月组织一次监理单位、施工单位责任人、安全员进行安全文明检验；工程部应编制检验内容评分表（《月度工程安全形象检验评分表》），按评分表对施工单位进行检验评分。检验施工单位安全文明方法落实情况，检验现场关键部位、机械设备安全方法并统计。施工现场应设置卫生间或移动厕所，并保持清洁卫生。任何人不得在工地内任何地方大小便，不然，每发觉一处罚款500元，并从工程款中扣除。施工单位管理人员及工人在施工现场必需戴安全帽，安全帽颜色应便于区分；高空作业，必需系安全带，做到高挂低用及牢靠，设置必需警戒，严禁高空坠物。不戴安全帽、高空作业不系安全带，每发觉一次罚款200元。施工单位施工工人穿着统一标准建筑背心上班，且每七天必需清洗一次。进入工地穿拖鞋、打赤脚，每发觉一次罚款200元。方法实施总承包商负责实施同意安全文明施工方案。监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则并负责监督检验总承包商安全文明施工方案实施情况，日常检验关键内容有：日常现场巡视、安全资料检验工作；监督总承包商对本身及分包商安全文明施工管理；监督施工总平面计划和管理、调度；监督各作业面安全文明施工检验和管理；监督现场及生活区卫生、消防、保卫等工作；监理单位负责判定，在必需时组织召开定时安全文明施工检验活动及会议，对发觉问题立即协调配合处理；项目企业应参与。检验情况处理：定时组织安全文明施工检验，如检验结果合格则形成评价结论；如发觉存在安全隐患和不规范等不合格施工行为，则书面通知承包商限期整改；总承包商在接到整改通知单后立即组织人力整改；在接到承包商整改验收申请后立即组织整改验收并形成定时评价结论；检验合格及整改后合格结论抄送工程部审核、立案；监理单位签发安全整改单需报建设单位项目现场代表；监理单位签发停工通知须由建设单位项目现场代表签字同意，停工5天以下报甲方主管工程副总经理审批才能生效，5天以上报总经理审批。事故处理当现场出现安全事故时，承包商立即采取处理方法；同时通知监理单位及建设单位，监理单位及建设单位帮助承包商处理事故。工程部立即将事故情况汇报企业总经理，并帮助事故处理工作；如重大事故应在二十四小时内通知建筑安全监督站。承包商在事故处理完成后按要求编制《安全事故汇报》，提交监理单位、工程部审核；建设单位在事故发生后依据事故发生原因判别责任归属及采取一系列对应处理方法。企业组织专员调查，落实对策方法。工地现场例会制度在正式开工前，组织施工、监理单位召开工地第一次会议，会议由建设方主持，建设方介绍开工准备条件、宣告开工；施工方介绍施工准备情况和施工组织设计；监理方介绍监理规范，三方熟悉施工协议、监理协议关键内容；第一次工地会议，建设方应宣告授予监理单位权力权限。第一次会议纪要要由建设方整理，确定每七天工地例会时间及各方和会人员名单；工地例会由监理企业主持。工地例会检验上周计划实施情况，分析未完成原因，制订纠偏方法处理现场施工问题，确定下周计划及要求配合协调内容；工地例会纪要由监理企业整理，经会签后分发给各方。参与工地例会各方人员：建设方工程部全体人员；监理单位总监及总监代表，专业监理工程师；施工单位项目经理、技术责任人、各栋号长或工长、安全责任人、质量监督责任人等。参与会议人员应按第一次工地会议确定每七天工地例会时间按时参与，未经监理企业责任人许可不得迟到、早退或缺席。违反者，每迟到或早退一次罚款200元人民币，每缺一次罚款500元人民币，相关罚款将从进度款中扣除。会议期间，请注意保持会场纪律，手机要求调到无声或振动。工程质量管理制度工程部在施工过程中根据协议要求和规范要求督促监理单位和施工单位认真推行协议，实现质量目标。为监理开展工作发明有利条件，充足发挥监理作用，并对现场监理工作能力和监理效果进行有效监控。工程部按各专业岗位进行质量管理和控制分工，工程部经理负责内部质量确保体系运行，督促施工单位完善质量体系；各专业岗位督促施工单位质量体系子系统有效运行；原材料、半成品、构配件进场后，按岗位职责划分会同施工单位、监理单位共同进行外观检验、核验三证，合格后方可使用，不合格应书面通知施工单位运离现场；施工过程质量验收按单位工程、分项工程、分部工程进行验收合格后签字，方可进入下道工序；单位工程完工验收由建设方主持组织质监站、施工单位、监理单位、设计单位、勘探单位共同验收，会签验收单，按资料验收、关键功效项目检测、感观评定内容进行；实施工程档案立案制度，具体内容参见政府相关“工程档案立案”相关政策。监理单位应：对材料、设备质量进行监控；对隐蔽工程及工序进行监控，对项目隐蔽工程质量实施全程跟踪及确定；组织分部、分项工程验收；参与图纸会审、施工组织设计/施工方案审核、开工预备会、工程管理例会和专题协调会；对项目标各工序节点质量进行全方面监控；组织质量事故处理并审核相关汇报；帮助处理总承包商和分项承包商交叉作业问题；组织每七天监理例会，并形成会议纪要；编写《监理月报》立即抄送项目企业；施工单位（总包商）：提交《施工组织设计》，根据设计图纸说明及相关规范施工；出现质量事故时应知会监理单位及项目企业；确保项目工程符合协议要求。施工准备质量控制方法图纸会审及交底：项目工程开工前，项目企业组织施工单位、监理单位、设计单位、工程技术部参与施工图纸会审；经会审修改过图纸正式下发给施工单位。施工组织设计方案：总承包商依据项目设计图纸并结合现场实际情况编制《施工组织设计》；送监理单位及项目企业。监理单位立即对该方案进行评审，并将初步评审合格《施工组织设计》报项目企业，项目企业按《项目开工准备管理要求》要求审核及审批后，将结果发送监理单位及总承包商。资质确定：分包商、供给商将各自企业资质、项目现场人（或联络人）、用工人数等资料报监理单位，经监理单位初审合格后报项目企业。项目企业依据协议质量标准再次审核。材料设备：总承包商在组织乙供材料设备进场前，必需严格根据协议要求并依据样板采购，在进场前必需提前知会监理单位及项目企业，监理单位接到通知后必需对照封板或监督送检组织验收。具体见《材料设备验收管理要求》施工样板制度：施工现场依据需要对分部分项及其它工程采取施工样板管理，即在大面积施工前，先由承包商按设计及项目企业要求在现楼小规模施工样板，经监理、项目企业、工程技术部确定后再大面积施工，达成确保质量满足设计效果，避免返工浪费目标。组织施工过程中质量控制在施工过程，监理工程师应跟踪监控承包商工序作业过程，通常工序采取巡视、平行检验方法，关键部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站方法，发觉承包商错误做法、不妥操作或缺点，立即责令承包商纠正；同时项目企业专业工程师要参与监理工程师日常巡视工作，确保立即掌握现场质量情况。监理工程师进行隐蔽验收，各专业检验确定后方可同意隐蔽；安装各专业预留预埋必需进行全方面检验，关注诸如漏水、漏电等隐患。对全部隐蔽工程，工程部专业工程师应参与。监理单位每个月组织专题质量专题会议，处理现场发生工程事故或工程质量问题。监理单位判定必需时，可临时召开。监理单位将在现场发觉质量问题及在质量专题会议上讨论内容形成结论。当结论符合要求时，则对结论进行深入分析并形成月度或专题质量汇报并报送工程部；当结论不符合要求时，则需深入整改，并由监理单位检验整改结果，直到最终符合要求。工程部各专业工程师应天天参与现场工程质量巡查，对巡查中出现技术问题和质量问题进行指导、协调、处理，并认真统计在施工日志中。每个月必需最少组织一次由监理单位及各专业工程师参与全方面质量巡查，确保工程整体质量连贯性。工程部专业工程师应对巡查结果形成结论并将结论反馈给监理单位。同时此结论可作为考评监理单位依据。每个月月底，工程部依据监理单位报送质量汇报结合现场巡查质量统计形成《项目工程管理月报》。工程部每个月最少现场检验一次项目工程质量，发觉问题，立即提出整改要求，并书面发给企业。工程部每个月初将《项目工程管理月报》汇总后报工程副总经理审阅。质量事故当在施工过程中出现不可预见质量事故时，承包商应在第一时间采取有效方法进行紧急处理并通知监理单位及项目企业；监理单位应立即跟进，组织事故善后处理，形成《质量事故汇报》并提交项目企业，重大质量事故由项目企业总经理上报工程技术部，组织质量协调会，确定质量调整方案，报工程副总经理同意后实施处理。工程验收过程中质量控制隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知工程部和监理单位验收，专业工程师和监理验收经过后，在隐蔽工程验收单上签字，才许可其进入下一道工序。中间验收：工程部参与监理单位组织对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交分部工程质量检验评定表上签字。完工验收：分部工程完工后，工程部组织监理单位对单位工程进行检验评定，并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程完工后，由工程部组织相关单位进行完工验收。工程进度管理步骤项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并依据实际情况动态调整工程进度计划，切实实施并达成按时交付使用目标过程。控制目标：确保项目标工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标前提下达成企业经营要求。各单位职责建设单位职责负责组织审核施工总承包商编制施工总进度计划要求，负责审批各类（阶段、年度、月度）进度计划是否符合企业公布正式计划文本，并报企业领导。对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效方法。依据进度计划实施情况，提出和工程总包及分包方签署补充协议合理化提议。负责依据工程总进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位本身工作穿插配累计划。监督检验工程计划实施情况，对关键节点延误立即组织召开计划协调会。负责召集各相关专业部门编制及修订《工程管理计划书》及编制项目总体控制计划。以总控计划为依据，编制项目月计划，相关部门编制周计划。监理单位职责负责编制施工进度控制工作细则；负责审核施工各承包商编制施工进度计划（阶段、月度、周），负责审核各类进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制。负责跟踪供给商供货情况；检验周、月、阶段计划完成情况；负责将验证结果报项目企业审核立案。总承包商职责编制及提交《项目施工总进度计划》及每七天、月度计划；负责根据计划组织施工。编制施工进度调整及工期延误下赶工方法；计划编制工程部在项目方案设计完成后开始编制《工程管理计划书》，在施工图设计完成前编制完成《工程管理计划书》。企业将项目最新版本《工程管理计划书》及项目总体控制计划工程施工进度要求细化后，预算协议部负责将相关节点计划内容在施工总承包工程协议中约定。工程部应要求施工总承包商在开工前依据协议要求，编制《项目施工总进度计划》（阶段/月度/周计划），报监理单位审核其合理性及可行性，监理审核经过后提交工程部审核，企业主管副总经理审批。审核关键为：是否满足项目控制计划要求及销售需求；计划中各节点工期是否符合协议工期及《工程管理计划书》要求。如不符需立即和施工总承包单位协调修改。施工总承包商按审批过计划组织施工。施工进度控制工作细则施工进度目标分解图，它最少要有下列控制点，每个控制点全部应是一个或多个子网络：桩基和地下室围护施工完成。施工至±0.000。施工至中间结构验收。装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）。室外配套工程完成。大型设备安装、调试。完工初验、完工交验。进度控制工作内容及深度；进度控制方法和具体方法；进度目标实施风险分析；风险分析合理性、充足性。进度计划实施及检验承包商负责根据同意施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及甲方同意后方可实施。日常进度监督检验在整个施工过程，监理单位应该协同项目企业对日常进度进行监督检验及管理，工程技术部每个月最少到工程现场抽查各项目企业实际进度情况一次。工作内容以下：施工总承包商根据同意项目施工总进度计划，编制阶段、月度、周工作计划，报监理企业审核。监理企业审核施工总承包商、供给商、专业承包商提交计划，土建、安装及各专业分包各阶段各步骤进度是否相互衔接，对满足要求计划给予确定。施工过程中，监理工程师应跟踪监控承包商施工组织和管理工作，施工投入和施工作业动态，发觉不符合施工组织设计和计划施工组织方法、劳动力安排、工作面管理，或施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应要求承包商整改。并对整改结果进行验证，验证情况报工程部审核，企业立案。整改方法审核：施工总承包商应针对周计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正方法，由企业主管副总经理或其指定人员审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检验每七天进度计划实施情况，在每七天监理例会上核查施工总承包商所报周计划完成情况，分析偏差原因，提出纠正方法，评价施工总承包商施工组织管理和进度控制能力。当实际进度偏差超出两周时，监理单位应向建设单位提交专题汇报，共同约定并采取方法，责令总承包商实施，并由监理单位负责实施验证。包含总承包商对分包商进度控制情况，月底汇总后形成监理月报并提交给甲方。监理单位负责检验设备材料供给商供货准备情况。工期管理监理单位或建设单位判定因工程质量或其它原因可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并形成结论。如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，承包商应提交整改具体方法报监理单位及建设单位同意后实施。如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，承包商首先应提交整改具体方法报监理单位及建设单位同意；其次需立即办理工期签证申报，监理单位应对工期签证进行合理及可行性审核，工程部应审核其是否满足控制性计划及销售需求，并报项目主管副总经理审批，对影响工程关键节点，应报总经理审批后，立即调整工程进度计划，调整后工程项目计划到总经理办公室立案。如预见到工程进度不能满足协议工期要求时，建设单位应组织专题会议，并就相关情况和方法形成专门汇报，做好计划动态控制。现场签证管理制度为了加强现场签证管理，规范工作步骤，有效地控制成本，提升现场签证结算效率，特制订本制度。现场签证：是指对施工管理中发生超出施工图范围零星事件确实定。比如：因设计变更引发拆除、地下障碍清除迁移、销售通道搭建、临时用工、多种技术方法处理、施工过程中出现奖励和索赔问题、发包单位委托承包单位施工零星工程（在施工协议之外）等。现场签证标准：按权限审核：现场签证办理最少要经过技术、经济成本两层级审核方可办理；权责统一：现场签证单发出以工程部为和施工单位或监理单位流转接口，实施以甲方授权代表签字盖章为准；严格现场经费签证。凡包含经济费用支出停工、窝工、用工签证、机械台班签证等，由现场工程师认真核实后签证，并注明原因、背景、时间、部位等。比如：因为业主或别非施工单位原因造成机械台班窝工，后者只负责租赁费或摊销费而不是机械台班费。应在协议中约定，不能以签证形式出现。比如：人工浮动工资、议价项目、材料价格，协议中没约定，应由相关管理人员以补充协议形式约定。现场工程师不能以工程签证形式替换。应在施工组织方案中审批，不能做签证处理。比如：临设布局、塔吊台数、挖土方法、钢筋搭接方法等，应在施工组织方案中严格审查，不能随便做工程签证处理。工程签证单工程部要随时留一份，以避免添加涂改等现象。而且要求施工单位编号报审，避免反复签证。材料价格确实定要注明采购价还是预算价，以避免采购保管费反复计取。属于设计变更范围就应该设计单位下发设计变更通知单，所发生费用按设计变更处理。属于工程签证由现场施工人员签发，所发生费用按发生原因处理。工程部现场工程师核定工程量，预算协议部核定单价及造价。工程部职责审核承包商和监理单位发出《现场签证申请单》。对承包商报送现场签证中工作内容及工程量进行确定。督促承包商对每个月现场签证进行汇总，并进行结算。预算协议部职责复核超出项目企业权限全部签证，提出签证提议。复核工程量，并以协议、定额等为依据计算、核定其费用。定时对现场签证情况分析汇总，提出对应成本管理提议。主管工程副总或总监职责1）审核审批2万以下单项工程签证。总经理职责1）审批2万以上签证。现场现场签证划分（按类型分）因设计变更造成已施工部位需要拆除或增减工程量。施工过程中出现未包含在协议总价中但按协议要求能够计取多种技术方法处理。在施工过程中，因为施工条件改变、地下情况（土质、地下水、构筑物及管线等）改变，造成工程量增减、材料代换或其它变更事项，且在协议中要求能够按实际情况调整情况。协议要求需实测工程量工作项目。红线外施工道路修补（红线内施工道路修补宜在协议中包干）。招标过程中暂定价材料价格确定。协议以外增加工作量。现场现场签证划分（按紧急程度分）特急现场签证：不能事先控制且假如拖延实施将有可能造成更大损失签证。其紧急是否界定由项目企业总经理负责，并负责这类现场签证审批；其处理方法为先行实施并洽谈价格再补办相关手续。（注：为加强工程管理，特急现场签证数量应该尽可能降低，必需时统计发生这类签证数量以加强对项目企业考评。）特急签证应该在施工完成后7天内参考6.3-6.7程序完成手续补办及确定。正常现场签证：可事先论证控制并不紧急签证。必需按先估价后施工标准进行报批。变更签证预审批工程部或承包商填写《签证申请预审表》，明确签证部位工程量并由工程部经理签署最终意见。预算协议部经理审核。2~3个工作日之内签完。单项签证预算在2万以下，经预算协议部经理审核，工程副总经理审批。3~5个工作日内签完。2万以上经预算协议部经理、工程副总经理审核，总经理审批。5~7个工作日内签完。上报到企业领导层面审批签证单须附齐相关资料，如《签证申请单》、工程量计算过程及依据、简图及统计、组价明细及依据等等。为提升效率，各责权责任人可在提升工作效率、保障质量前提下对下属管理人员进行授权，授权人对授权事项仍负完全责任。签证发出和实施《签证申请预审表》经审批同意发出《工程指令单》，由工程部签发《工程指令单》发给监理单位、施工单位，并办好收发手续。紧急情况可由工程部经理口头请示主管副总或总经理，签发《工程指令单》。施工单位按指令内容组织施工实施，监理单位、工程部须对签证实施情况进行跟踪监督，并核实实施结果。对未按要求时间和任务完成，督促整改，直至完成。签证申请提出和确定施工单位依据上述具体情况据实提出签证申请，并编制初步预算附相关证实文件，报经监理单位审核同意后，报工程部、预算协议部审核。工程部专业工程师和预算人员在接到签证申请一个工作日内，到现场对指令实施情况进行量价复核，并对照协议要求，填写《变更签证确定单》并签署明确意见，签证造价确定结果作为结算依据。隐蔽工程签证必需在隐蔽前完成验收手续和工程量确定，同时做好原始情况统计（如照片、录相资料等）。签证审查内容审查签证发生真实性、合理性、必需性；审查发生项目、时间、部位和范围是否正确；审查签证发生原因是否叙述清楚；审查签证项目标做法是否明确；审查签证项目增减工程量是否正确；审查有没有对应图纸或说明；对签证内容实施情况进行跟踪，如有改变或调整，立即向造价工程师反馈。签证造价确定施工单位须于完成指令工作后7天内提交《工程变更造价申报表》、《工程变更预算明细表》，经监理单位审核，工程部、预算协议部初审确定工程量及所附图纸并组织造价工程师对造价进行审核，出具《工程变更造价确定单》确定。预算协议部依据申请汇报、指令单、内部预审批表及复核意见，附后上述变更资料及造价确定单提请审批。2万以下工程副总经理审批，2万以上总经理审批。审批经过后，由施工单位、项目企业签章确定，作为结算依据。签证结算施工单位依据确定签证内容和工程变更造价确定单，编制工程结算，工程结算需“一单一价”。《变更签证确定单》应作为结算依据。经工程部经理、预算协议部经理签字且加盖企业公章、领导审批手续齐全《变更签证确定单》就可结算。每个月25日前施工单位须汇总上月20日至本月20日经工程部、预算协议部经理审核确定现场签证结算，并填写《项目年月现场签证汇总表》，报送企业领导。签证汇总分析预算协议部负责对完工《现场签证申请单》、《变更签证确定单》进行归档保留。预算协议部组织每个月对现场签证情况进行汇总分析，形成《变更签证分析汇报》，并和目标成本进行对比，必需时提出改善方法，以控制工程成本增加。签证单要求《工程签证申请单》、《变更签证确定单》字迹端正、语意清楚明了，必需时附上示意图，标明多种尺寸。签证单必需连续编号。签证必需由甲、乙、监理三方签字后才有效；签证单需列出各工程量计算稿，并画出草图；签证原件一式三份，乙方一份，监理一份，甲方一份。预算协议部在办理承包商报送现场签证时，要尤其关注不合理签证，如发觉不合理签证，须做好统计，说明不予签证原因，并完成正常审批程序，存档立案。不合理签证包含但不限于以下多个情况：签证不立即。碰到问题不立即办理签证，到完工决算时再补签证；签证工程量不完整。签证中往往只计增加工程量部分，而对那些因变更而降低分部分项工程有意漏签，虚增工程量；签证要素不齐全。现场签证通常需要甲方、监理、施工单位三方共同签字，现场签证存在缺乏一方甚至两方签字，有签证内容相互矛盾，偏离事实；现场签证不真实。尤其对部分隐蔽工程，施工单位往利用其隐蔽性高及求证难特点，高估冒算，弄虚作假，从而抬高工程造价。该签证已经办理，又出现反复签证；该签证工作内容已经包含在协议中，无需再办理签证；属于施工单位工作失误造成工程签证。如，施工单位前期进度耽搁造成后期赶工费用增加；施工单位因质量问题造成工程返工，费用增加等；签证所列工程量内容从预算角度不应单独列项，其已经包含在其它工程预算子目中。无效签证签证要素要齐全。要求工程签证要素不全，应为无效签证。签证要立即。要求工程签证时效，超出有效时间签证应为无效签证。签证要有次序。要求工程签证必需按工程建设进程次序进行签证，不然应为无效签证。签证内容相矛盾应为无效签证。反复签证和盲目签证应为无效签证。图纸会审制度图纸会审范围全部工程项目各专业施工图会审控制目标使施工单位和各参建单位熟悉设计图纸，了解工程特点和设计意图，找出需要处理技术难题，并制订处理方案；处理施工图纸中存在问题，降低图纸差错，将图纸中质量隐患消亡在萌芽之中。让产品更符合市场要求。部门职责技术部组织施工图会审工作，并处理施工图会审中发觉功效、结构、立面等问题。工程部参与施工图会审，协调处理施工图会审中发觉非功效、结构、立面问题。施工图会审内容图纸是否经设计单位正式签署。是否越级设计或无证设计，图纸是否加盖设计院出图章、注册建筑或注册结构师章，是否正式签署；设计图纸和说明是否符合当地要求。多个设计单位共同设计图纸相互间有没有矛盾；专业图纸之间、平立剖面图之间有没有矛盾；标注有没有遗漏。总平面和施工图几何尺寸、平面位置、标高等是否一致。室内有没有露梁露柱；楼梯入口梁或板底标高是否满足要求（通常要控制在2.3米以上）；防火、消防是否满足。建筑结构和各专业图纸本身是否有差错及矛盾；结构图和建筑图平面尺寸及标高是否一致；建筑图和结构图表示方法是否清楚；是否符合制图标准；有没有钢筋明细表或钢筋结构要求在图中是否表示清楚。施工图中所列多种标准图册施工单位是否含有。外露管线走向和部署是否合理，对整体建筑观感有没有影响；留孔预埋件是否表示清楚，有没有遗漏，其中预留孔是否满足观感要求，是否便于施工，有防水要求审查其结构要求是否达成防水要求；关键审查建筑通病中各结构做法是否符合要求，是否有利于消除通病隐患，其中以防水、墙身开裂，墙身、地面空鼓等为关键审查对象；厨房、卫生间空间和平面尺寸是否满足人性化要求，既要满足功效要求，又要达成方便使用和节省户型面积等目标；材料起源有没有确保，能否代换；图中所要求条件能否满足；新材料、新技术应用是否有问题。地基处理方法是否合理，建筑和结构结构是否存在不能施工、不便于施工技术问题，或轻易造成质量、安全、工程费用增加等方面问题。工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路和建筑物或相互之间有没有矛盾，部署是否合理。施工图审核标准是否符合相关部门对初步设计审批要求。是否对初步设计进行了全方面、合理优化。安全可靠性、经济合理性是否有确保，是否符合工程总造价要求。设计深度是否符合设计阶段要求。是否满足使用功效和施工工艺要求。是否考虑了使用过程中维修维护问题。施工图审核关键图纸规范性；建筑功效设计；建筑造型和立面设计；结构安全性；材料代换可能性；各专业协调一致情况；施工可行性。防水、防渗、防漏、防裂。用户对产品精细要求施工图审核过程施工图会审要求在开工前进行。如施工图纸在开工前未全部到齐，可优异行分部工程图纸会审。技术部在收到施工图后分发给相关施工单位、监理单位、工程部，十五个工作日内组织工程部、设计单位、监理单位、施工单位进行设计交底和图纸会审。施工单位、监理单位及工程部专业工程师审图完成后把自己发觉问题或对图纸优化提议，统一交施工单位汇总、整理，详列图纸会审问题清单。在施工图会审会上，由施工单位发放图纸会审问题清单给各和会人员，由设计单位逐一解答，施工单位及设计单位专员对提出和解答问题作好统计，方便查核。施工单位将图纸会审问题清单内容和设计回复结论整理成《图纸会审统计》，前后交施工、监理、建设、设计各单位参与会审人员签字，并加盖各单位公章。《图纸会审统计》作为施工图补充发放各单位，同时作为工程技术资料关键部份归入各分部资料组卷。技术部及工程部将《图纸会审统计》作归档保留。相关统计1）图纸会审统计。工程前期准备管理要求范围适适用于企业开发项目标前期准备工作管理控制目标规范项目开工前准备工作管理，制订合理科学施工方案，确保项目准期、顺利开工。职责工程部项现在期资料准备和前期报建手续。项现在期场地准备。组织召开《施工组织设计》和《工程专题施工方案》评审会，提出修订意见并汇总分析。技术部审核重大和疑难项目标《工程专题施工方案》工程副总经理审批《工程专题施工方案》审批《施工组织设计》管理要求工程部依据项目总体控制计划组织编制项目工程进度计划。施工组织设计编制和审批工程部要求施工单位在项目开工15日前编制《施工组织设计方案》，编制完成后报监理单位及工程部审核，合格后，由企业主管副总经理审批实施。《施工组织设计》内容应包含但不限于以下内容：1)施工单位项目管理架构2)施工次序及施工方法3)施工机具配置及其部署4)安全施工方法和安全预案、文明施工管理要求5)施工进度计划及确保方法6)施工质量计划及确保方法7)施工资源计划8)施工现场平面部署（含配合销售对现场部署要求）9)施工临时用水用电方法10）工程关键难点及方法11）总承包管理方法等工程部在审核施工组织设计时注意和国家颁布技术标准、法律法规相吻合；具体施工组织设计审查请见附后—：《施工组织设计审查关键点》；审查完成以后，项目企业和施工单位协商意见，要求施工单位修改。监理计划/细则编制和审批项目工程开工前，工程部要求监理单位编制监理计划，最迟在正式开工前10天内提供。监理计划应由总监编写，监理企业技术责任人审核；项目企业从监理资质、人员及设备配置、监理制度制订、监理关键难点把握、“四控两管一协调”落实等对监理计划进行审查；具体审查见附件二：监理计划审查关键点。监理计划编制完成后，监理单位应在项目开工前完成监理实施细则编制，监理实施细则应包含监理工作步骤、控制关键点、方法及方法等，编制完成后提交工程部审核，企业主管副总经理审批。工程部依据国家及地方法规、监理规范和规程、建筑工程质量管理条例、监理协议、《监理计划》、设计文件、施工组织设计、企业相关要求等对监理细则进行审核。专题施工方案编制和审批施工单位编制专题方案，由工程部组织评审，其中工程部、预算协议部、施工单位和监理企业必需参与，必需时请技术部和另聘用外部教授参与。施工方案和评审意见经企业主管副总经理同意。施工单位依据评审会意见修订专题施工方案。审批经过方案由工程部负责分发到监理和技术部进行存档立案。水文地质勘测技术部负责组织招标，工程部、预算协议部参与，共同确定水文地质勘测单位。技术部组织勘测单位至现场进行水文地质勘测。水文地质勘测单位提供水文地质勘测结果汇报，为基础设计和施工提供依据。三通一平组织实施招标小组或工程部确定项目三通一平工程承包商。企业组织办理三通一平相关手续，并根据现场临建三通一平要求、《工程质量管理步骤》、《工程安全文明施工管理指导》等组织三通一平工程承包商进行施工。三通一平完成后，工程部对现场地形标高进行测量。三通一平完成后，工程部应制订现场施工单位用水、用电计量及费用摊分方案。项目开工准备项目开工现场准备工程部负责组织监理单位和施工单位进场；工程部负责向监理单位和施工单位进行现场情况交底；工程部负责审核施工单位提交现场临建施工组织设计，对其施工总平面部署、现场临水临电部署、现场机具设备配置合理性和经济性进行检验；工程部负责检验施工单位现场准备情况，确保其满足本企业现场CI形象要求及施工协议相关条款要求。项目开工技术准备工程部按监理计划对监理组织进行审核；工程部组织首次工地会议；工程部移交场地并办理移交手续；监理单位审查施工单位提交测量放线控制结果和保护方法；监理单位审查施工单位质量管理体系、技术管理体系和质量安全确保体系；监理单位审查施工单位提供专业分包商资格。开工前工程部负责组织完成计划放线、定位交点及移交工作。项目开工企业开发部办理完成施工相关报批报建手续，取得施工许可证。施工单位在开工前10天内向监理单位及工程部申报《基础施工专题方案》和总施工平面部署图，按上述程序评审经过后方可开工。施工单位向工程部提交工程开工报审表，经企业主管副总经理审核盖章后正式开工。监理单位在同意工程开工时，必需落实以下条件是否含有：施工组织设计已经审批完成基础施工图已会审基础施工方案已审批施工现场准备情况含有开工条件施工单位各项准备工作已就绪完善计划放线手续监理计划和基础部分监理细则已审核和施工单位协议已经签署完成施工单位已办理消防、临建等报批手续附一、施工组织设计审查关键点综合部分施工组织设计依据应充足，包含：施工协议、甲方其它要求、政府相关要求、国家和地方相关规范、全套施工图纸、地质勘探汇报、地下管网分布图、现场情况等。施工组织设计必需六项齐全且有深度：工程管理架构、施工技术方法、现场平面部署、进度总计划、施工机械情况说明及一览表、质量安全确保方法。施工组织设计应针对本工程具体特点，提出对应方法。管理架构人员、岗位设置需具体具体，包含项目经理、五大员、各班组长。相关人员资质、经验、能力、配合等必需满足工程要求。技术经济指标应实施目标管理，列出下列控制目标：工期目标，工程质量目标，安全生产目标，劳动生产率目标，降低成本目标，并应列出计划在工程上推广应用科技结果、新技术、新材料项目。施工布署必需依据工程特点和项目配置技术装备、劳动力资源确定施工程序、划分流水段，明确地下、主体和安装、装修衔接关系。进度计划进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位施工进度安排。进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线。施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，尤其对需甲方限价和三方供货协议材料、甲供材料、设备应有具体限价、定板、进场计划。应明确甲方或乙方分包工程进退场时间。施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分施工安排。因为多种原因造成进度延误后，施工组织设计中应有多种应对方法。现场部署现场部署图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段需要（包含分期开发工程上下期衔接），并应关键考虑销售需要。乙方应采取方法发明、维护良好现场销售环境；应有具体方法配合样板房施工和对外开放。平面部署应达成方便施工、易于管理、节省成本目标。质量、安全要求施工组织设计中应有防治工程质量通病（尤其包含到使用方面，比如渗漏、裂缝、排水不通畅等）具体方法和奖惩制度，确保房屋使用功效。在危险环境下施工，应采取具体防护方法，确保人身和财产安全。乙方应采取方法协调各分包单位施工工作（如垂直运输、用水用电、加工场地等），负责本单位和分包单位成品、半成品保护。施工方案施工组织设计中方法，应依据工程需要考虑周全，并分项列明所采取方法费用，由甲方依据招标书、投标书、施工合相同决定是否支付该部分费用。应针对施工难点（比如后浇带、防水工程、大致积砼、转换梁、坡屋面等）编制技术方案，方案应科学、经济、施工简便。应明确乙方分包工程施工单位单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书。应针对各季节特点（如台风、雨季等），采取不一样施工方法。考虑多种备用方案，包含人力、设备、材料等，如发电机、水池等。施工现场应采取方法达成文明施工标准。相关样板房毛坯部分施工应有具体方法，样板房开放后应有具体维护措施（如防水等）。人力、设备安排应充足，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行维修、备用方法。附二、监理计划审查关键点审查依据：监理计划审查依据应充足，包含：监理投标文件、中标通知书，监理协议，国家、行业和地方政策、规范、标准，工程技术资料，施工图，地质勘察汇报，地下管网分布图，现场情况，企业相关质量要求。审查内容审查监理单位监理计划必需内容齐全且有深度，包含：审查工程监理项目标管理架构，审查监理单位监督方法，审查施工单位施工技术现场平面部署，审查进度总计划安排，审查检测仪器设备，审查安全确保方法。管理架构人员、岗位设置需具体具体，包含项目总监、总监代表、各专业工程师是否依据协议条款，按建筑、结构、给排水、电气、暖通等专业分工，配置和工程项目相适应监理人员，并审查专业技术人员上岗证或资格证。审查现场平面部署审查监理单位是否考虑各阶段需要（包含分期开发工程上下期衔接），并关键考虑销售需要，对现场部署图提供指导性意见。审查监理单位对施工单位是否采取方法发明、维护良好现场销售环境及配合样板房施工和对外开放意见。审查检测仪器设备审查监理单位是否依据协议条款，检验落实施工现场达成文明施工标准方法，按国家、行业和地方规范、标准，配置经过国家技术监督局检验合格经纬仪，水准仪，钢尺等检测仪器设备。审查安全确保方法审查监理单位是否依据协议条款，对施工单位采取方法创建文明安全现场环境提供指导意见。进度计划审查监理单位在进度方面要求和企业是否一致，核查监理单位对进度控制点设置是否符合企业进度要求。审查总进度计划安排时应符合实际情况，从施工过程连续性、紧凑性和均衡性出发，依工程环境考虑各原因，并考虑分包单位施工进度安排，为企业相关部门提供指导意见，审查进度控制点设置应考虑因企业销售需要及提前移交部分施工安排。质量要求依据企业协议条款和质量管理要求，现行国家和地方相关规范、规程、要求，根据事前控制，事中跟踪，事后检验三大步骤，对监理单位在基础部分，主体结构部分，防水部分，装修部分等相关部分质量检验作为关键，旁站检验和抽查相结合，对人员，材料，机械，工序，环境进行跟踪，动态地进行监控管理。审查有否防治工程质量通病（尤其包含到使用方面，比如渗漏、裂缝、排水不通畅等）具体方法和制度，确保房屋使用功效，应针对施工难点（比如后浇带、防水工程、大致积砼、转换梁、坡屋面等）编制监理方案，方案应科学、经济。对样板房毛坯部分施工应有具体方法，样板房开放后应有具体维护措施（如防水等）。审查监理方法审查监理计划或实施细则，依据每七天（月）监理工作内容，是否按议定日程进行工作例会，整理每七天会议纪要及每个月监理工作月报。对材料检验、隐蔽工程验收等关键部位有没有制订有预见性控制点监控方法。审查投资控制依据企业协议条款和工程总造价要求，审查监理单位在投资控制方面要求和企业是否一致，工程变更，设计变更是否符合企业管理程序，复核工程量和图纸是否一致，帮助企业造价管理部门。施工组织设计和施工方案审查管理要求范围适适用于企业各项目在实施阶段工程施工方案管理和控制。控制目标审核合理科学施工方案确保项目工程施工质量、进度、安全、成本控制达成预定目标。职责技术部：确定关键部位、技术复杂或采取新技术关键工序应编制专题施工方案。企业：审批施工组织设计、专题施工方案。监理单位：审核施工组织设计、专题施工方案。承包单位：编制施工组织设计和专题施工方案管理要求施工组织设计和施工方案编制。在招标前，技术部依据项目特点和图纸要求，策划并确定关键部位、技术复杂或采取新技术关键工序应编制专题施工方案，作为招标要求和承包单位施工组织设计输入。施工组织设计是指导工程施工纲领性技术经济文件，由总包单位编制。规模较大、工艺复杂工程，群体工程或分期出图工程，施工单位可分阶段报批施工组织设计。关键分部（分项）工程、工程关键部位、技术复杂或采取新技术关键工序应编制专题施工方案。施工组织设计和施工方案编制内容应齐全，包含以下内容：工程概况及综合说明；施工企业组织架构；施工次序及施工方法；施工布署及现场总平面部署；施工进度计划及确保方法；施工质量计划及确保方法；劳动力计划及关键设备材料、构件用量计划施工安全防护方法；施工临时用水用电方法。文明施工方法、成品保护方法等。施工组织设计审核关键点审核施工平面图中起重运输设施、临时设施、运输道路等合理性和周全性；审核施工总进度计划中施工次序是否合理、施工进度计划均衡性及关键指标把控；审核关键工序和特殊工序施工方法是否合理；审核施工机械选择、材料设备进场时间、劳动力配置等是否能够满足施工总进度要求。施工方案审核关键点审核施工方法、进度计划和技术组织方法可行性。施工组织设计和施工方案审核步骤监理单位应在48小时内审核施工组织设计或施工方案，符合要求后提交工程部审核，不符合要求应退回施工单位要求修改；工程部应在三天内组织专业工程师会审施工组织设计或施工方案，符合要求后提交主管领导审批，不符合要求应退回施工单位要求修改；施工组织设计和施工方案存档和立案全部经审批施工组织设计和施工方案由工程部保管，定时交企业档案存档。材料设备验收管理要求范围在建项目设备材料选样、封样、交底、验收、不合格设备（材料）处理和剩下设备材料处理等。控制目标使工程项目所用设备、材料质量满足项目定位要求、国家标准、规范和相关协议约定。职责工程部参与材料选型、厂家考察、招投标工作。按技术部选定材料封样，对照进场材料是否和封样规格、颜色、型号等一致。清点进场材料或设备数量，量否和供货清单一致。收取材料或设备出厂合格证、检测证实、说明书、质保书等相关资料，为内业资料作准备。组织设备、材料现场验收。材料设备移交施工单位。负责现场不合格设备、材料处理。技术部选择满足设计要求、设计效果材料和设备。材料选样和封样：负责需要招标采购材料设备和影响外观效果关键材料选样确定和封样。组织交底：对包含到外观效果经确定后样品进行技术交底。管理项目现场设备、材料样品库。负责剩下设备、材料在本项目内处理。配合帮助剩下设备、材料在不一样项目之间调配处理。参与材料选型、厂家考察、招投标工作。预算协议部负责甲控或甲供设备、材料收、发、存管理及统计工作。组织材料选型、厂家考察、招投标工作。组织落实集中采购甲供设备、材料样品选样、确定及封样。牵头材料设备招标工作。洽谈、起草材料设备供货协议，并办理签署工作。建立材料、设备厂家及价格信息库。材料设备供货单及联络人、联络方法应提交工程部，方便现场验收。招标小组参与材料、设备厂家考察。审核标书和关键协议条款。经过招标，确定中标材料设备供给商。管理要求样品管理技术部负责设计选定材料样板工作，对设计效果有重大影响材料交由项目企业或供给商进行样板制作，项目企业或供给商完成样板后，技术部组织材料样板确定会进行设计确定，确定后进行封样。建材如钢筋、水泥由技术部指定厂家、品牌，施工单位采购。地方材料如砂、石、砌墙砖、石灰等，由工程部牵头，预算协议部参与考察，经过比质比价选定供货单位，施工单位采购。现场设备、材料样品库建立：由技术部提供材料设备样品，供招标小组，确定样品立即进行封样，妥善保管。技术部对封样材料设备进行编号登记，并盖章标识。技术部对所考察入选材料建立材料样品库。设备、材料验收甲供或甲控设备、材料供给商按协议要求提供设备和材料，在货到前通知预算协议部，预算协议部书面通知工程部，由工程部组织技术部、监理单位、承包商和供给商对照协议要求及设备、材料样板进行到货验收。对于重大关键设备、材料，若有必需应适时组织技术部、招标小组相关人员赴厂家进行出厂预验收；验收时总承包商应和工程部办理验收、入库手续，并负责接货并安排货物入库；双方签字确定材料设备供货清单，应提交一份给预算协议部以作工程结算依据。对于甲定乙供及乙供设备、材料，施工监理单位负责组织工程部、技术部、施工单位、供给商对进货产品共同检验和试验。工程部负责督促监理单位对照进货产品检验规程抽样检验或全数检验每批进货产品。甲供设备、材料进货产品经验收合格后，工程部、监理单位、施工单位验收人员必需在“货物验收清单”上会签确定，要求注明会签意见及验收日期。施工单位负责清点实收货物数量，并须加盖印章给予确定。“货物验收清单”由工程部、施工单位、供给商各存一联。监理单位和施工单位根据施工监理协议和总承包协议要求对进货产品负最终质量验收责任。见证取样验收过程中，监理单位、施工单位负责按设备材料技术参数（如有设备材料样板则对照样板）、外观质量、数量等进行全方面审核。监理单位根据国家相关规范组织见证取样并送检。设备、材料管理统计预算协议部负责落实甲供设备、材料收、发、存管理及统计工作。不合格品处理假如发觉通常件不合格设备和材料，监理单位在发拒收通知前必需立即通知并取得项目企业工程部、成本部同意，同时应考虑：如不影响工期，全部退货，安排供给商重新供货。如影响工期，则看是否能够降级使用，假如不行则通知技术部寻求替换方案并由工程部/预算协议部依据协议约定及相关法规办理索赔。如属轻微缺点但可降级使用设备材料，经工程部、技术部、预算协议部协商后，提交工程副总经理审批后进行降级处理，同时由工程部/预算协议部办理索赔或协商调整供货价格。关键件检验不合格，须退货，同时由工程部/预算协议部办理索赔。假如在验收时属于甲供材料技术参数错误：如不影响工期，全部退货，安排供给商重新供货。如影响工期，则看是否能够降级使用，假如不行则通知技术部寻求替换方案并由工程部/预算协议部依据协议约定及相关法规办理索赔。监理单位会同对应单位分析错误原因，并确定责任单位和落实相关责任。剩下设备、材料处理项目建设过程中须严格控制甲供设备、材料剩下量，并尽可能再利用。剩下设备、材料整理工程部对甲供剩下设备、材料进行统计，填写清单并交监理单位进行审核。工程部组织进行原因分析，并将剩下设备、材料等清单及书面汇报报预算协议部和技术部。内部调拨或退货若满足同一项目其它施工单位所需，工程部负责在两施工单位内部进行内部调拨。若不满足同一项目其它施工单位所需但可进行退货处理，尽可能落实退货处理。若不满足同一项目其它施工单位所需，且不能进行退货处理或退货处理损失较大，工程部专题书面汇报技术部和预算协议部，由预算协议部在不一样项目之间进行调剂处理，工程部则应做好对应配合工作。设备、材料价格信息库设备、材料价格信息库由预算协议部负责建立和维护。相关业务部门配合帮助提供已订购设备、材料价格信息资料。相关业务部门可按权限查询设备、材料价格信息资料，以愈加好地开展采购工作。工程完工验收步骤控制目标：全部验收满足既定程序，各项资料齐全，整改方法落实到位，降低工程质量隐患。工程部职责正式验收前，完成对预验收提出问题整改，检验其落实情况。牵头组织五方验收。组织全部工程完工验收和质量问题纠正。组织编制完工验收方案。编制完工验收汇报。组织完工立案。技术部职责参与全部工程完工验收。提供相关技术资料。开发部职责参与全部工程完工验收。协商政府部门及垄断行业关系。物业企业职责参与全部工程完工验收。接收工程总对验收经过后物业移交。监理企业职责参与全部工程验收，并验证质量问题纠正效果。搜集、检验、整理完工验收资料。总承包商职责完成项目完工前收尾工作，准备各项验收资料，申请并参与验收。处剪发觉质量问题。移交各项验收资料。移交完工验收工程。完工验收准备承包单位项目经理应全方面负责工程交付完工验收前各项准备工作，建立完工收尾小组，编制项目完工收尾计划并限期完成。承包单位项目经理和技术责任人应对完工收尾计划实施情况进行检验，关键部位要做好检验统计。承包单位项目经理部在完成施工项目完工收尾计划后，向企业汇报，提交相关部门进行验收。实施分包项目，分包人应按质量验收标准要求检验工程质量，并将验收结论及资料交承包人汇总。承包人应在验收合格基础上，向建设单位发出预约完工验收通知书，说明拟交工项目标情况，约定相关完工验收事宜。完工验收条件审查建设单位工程部审核工程完工验收条件。工程符合下列要求方可进行完工验收：设计文件和协议约定各项施工内容已经施工完成。有完整并经核定工程完工资料，符合验收要求。有勘察、设计、施工、监理等单位签署确定工程质量合格文件。有工程使用关键建筑材料、构配件和设备进场证实及试验汇报。工程完工资料通常包含以下内容：工程项目开工汇报；工程项目完工汇报；设计变更通知单；工程联络单；工程质量事故发生后调查和处理资料；水准点位置、定位测量统计、沉降及位移观察统计；材料、设备、构件质量合格证实资料；试验、检验汇报；基础工程验收统计（包含验槽统计、多种桩基施工统计及桩基测试汇报）；结构工程中间验收统计；隐蔽工程验收统计及施工日志；完工图；质量检验评定资料；工程完工验收及资料。完工验收程序完工验收应依据下列文件:同意设计文件、施工图纸及说明书。双方签署施工协议。设备技术说明书。设计变更通知书。施工验收规范及质量验收标准。工程完工验收应该按以下程序进行：工程完工后，施工单位向工程部提交工程完工汇报，申请工程完工验收。工程完工汇报须经总监理工程师签署意见。工程部收到工程完工汇报后，对符合完工验收要求工程，组织技术部、质监站、勘察、设计、施工、监理等单位和其它相关方面教授组成验收组，制订验收方案。工程部应该在工程验收7个工作日前将验收时间、地点及验收组名单书面通知负责监督该工程工程质量监督机构。工程部应在协议约定时间内组织工程完工验收,验收内容和方法:建设、勘察、设计、施工、监理单位分别汇报工程协议履约情况和在工程建设各个步骤实施法律、法规和工程建设强制性标准情况；审阅建设、勘察、设计、施工、监理单位工程档案资料；实地查验工程质量；对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理步骤等方面做出全方面评价，形成经验收组人员签署工程完工验收意见。工程完工验收合格后，工程部应该在7日内提出工程完工验收汇报。工程完工验收汇报关键包含工程概况，企业实施基础建设程序情况，对工程勘察、设计、施工、监理等方面评价，工程完工验收时间、程序、内容和组织形式，工程完工验收意见等内容。

工程完工验收汇报还应附有下列文件:施工许可证；施工图设计审查意见；施工单位提交工程完工汇报；监理单位提交工程质量评定汇报；勘察、设计单位提交质量检验汇报；城镇计划行政主管部门出具计划认可文件；建筑节能管理部门出具节能建筑认定证书；法律、行政法规要求应该由公安消防、环境保护、气象等部门出具认可文件或准许使用文件；验收组人员签署工程完工验收意见；市政基础设施工程应附有质量检测和功效性试验材料；项目企业和施工单位签署工程质量保修书；城建档案管理机构出具《建设工程完工档案验收意见书》；法律、法规和规章要求其它相关文件。企业应该自工程完工验收合格之日起15日内，向立案机关提出立案申请，并提交下列文件：工程完工验收立案表；工程完工验收汇报；商品住宅《住宅质量确保书》和《住宅使用说明书》；法规、规章要求必需提供其它文件。工程移交管理要求范围适适用于企业开发全部项目。控制目标规范工程完工验收及立案后移交物业企业工作步骤。术语和定义移交：指项目企业所开发工程，经过完工验收和立案后，转交给物业企业进行管理过程。职责工程部编写工程完工移交计划。组织相关部门沟通、协调移交前工作。对细部检验小组发觉问题，落实并督促承包商进行整改，确保工程达成移交标准。组织工程移交验收并办理移交手续。组织编制工程完工图、完工档案，并办理相关资料移交。负责对物业企业相关人员进行移交后工作交底，对关键设备使用进行相关培训。物业企业配合工程部进行移交验收，并办理移交手续。工程移交后，安排相关人员进场并对其进行管理和维护。对移交工程档案资料进行归档保管。工作程序制订工程移交计划依据企业节点计划安排，为从用户导向审阅企业工程质量问题，防患于未然，工程在临近完工且含有细部检验条件时，工程部即应立即编制工程移交方案，方案应明确以下关键事宜：成立由企业组织由工程部、技术部、销售部、物业企业、施工承包商和监理单位组成验收移交工作小组。工程实体移交验收计划。工程完工资料移交计划。细部检验验收全方面完工验收前，企业能够组织验收移交工作小组依据国家规范和细部检验验收方案对工程进行内部细项检验验收。检验小组对验收过程发觉问题进行分类汇总，填写《整改意见单》提交施工单位进行整改，企业工程部、监理企业监督施工单位整改。整改完成后，由企业组织检验小组进行复验，复验合格后进入移交验收步骤。工程完工资料移交工程部应将以下资料移交物业企业，双方在《物业移交资料汇总表》上签字确定。工程全部承包商和供给商工作范围和保修联络电话清单。工程包含到保修部分承包商和供给商协议复印件。工程完工资料和完工图。工程验收经过文件及工程前期资料。工程交房标准。全部设备清单和使用说明。房屋使用说明书、质量确保书。工程质量保修卡。工程实体移交验收在工程完工验收及立案后，企业提前两天书面通知验收移交工作小组，并组织召开工程移交专题会议，会议议题包含但不限于以下内容：接收工程时应注意问题。相关接收工程设备物业管理人员培训计划。物业企业派驻保安进场时间。物业企业汇报接收文件资料完整情况；如有零星工程还未完工，部分工料还未退场，临时建筑还未拆除，应协商清场时限；协商保修措施，签署保修协议。物业企业按项目企业通知时间联合项目企业销售部、营销策划部组成验收小组对工程是否满足物业管理要求和业主使用要求进行接管验收，由物业企业指定专员依据每套房屋验收情况，填写《房屋验收统计单》（含最终确定项目产品标准条款），并经验收小组组员代表签字确定。《房屋验收统计单》一式三份，分别由项目企业、营销策划部、物业企业立案。若验收发觉问题，由验收小组填写《整改意见单》发工程部组织整改，工程部应组织相关单位对验收整改意见进行整改并书面回复。验收小组组员跟进复核完成情况。若验收合格，由物业企业和工程部填写《房屋接收明细单》。技术篇项目决议初步可行性评定导则可行性研究根本目标是实现项目决议科学化、民主化，降低或避免投资决议失误，提升项目开发建设经济、社会和环境效益。项目决议阶段，初步可行性评定工作，对项目标取舍、运行、效益起着关键作用。其评定汇报对企业领导决议影响最大，所以，应深入调查研究，认真分析市场，做好评定汇报。对于项目标初步可行性评定，需要由经济师、市场调研分析教授、房地产教授、建筑工程教授、财会师及律师或含有这种知识相关人员组成小组来完成，而对于工程技术人员而言，除配合好相关专业工作外，应努力做好以下工作。明确土地起源，现在政策下土地取得，大致能够分为：政府出让，经过招拍挂方法取得；其次是和已拥有土地一方合作；第三是收购土地方企业获取土地。经过多种路径、方法，了解多年当地土地市场价格情况，分析所选地块可能地价。当以和土地方合作方法取得土地时，应和拥有土地方商谈对方土地入股报价价格。了解当地政府土地出让程序及税费，为以后项目企业取得土地提供提议。采取合作、收购方法取得土地时，应作税费计划，降低交易、开发成本。了解所选地块拆迁量及拆迁难度、拆迁可能时间，政府实施力度。调查了解当地政府相关部门（如国土、房管、计划、建设、城管、人防、消防、市政），搞清房产开发过程中，应交多种税费。了解政府相关优惠政策。调查了解当地垄断性企业对房地产开发过程影响，如供水、供电、供热、供气、通讯、电视、宽频、消防、人防等。分析对开发成本影响。了解当地政府城市计划及城市发展方向，分析对所选地块影响。了解当地承建商、材料供给商、监理企业情况，了解对应价格和工程造价。了解当地房地产市场发展情况及水平，了解相关产品市场销售价格。了解或设定所选地块计划设计条件，分析确定可能技术经济指标。和小组其它组员一道分析市场，确定产品类型、百分比，要求产品差异化，降低风险。按市场分析教授意见，确定多种拟开发产品未来市场销售价格。按项目情况及周围环境，确定开发组织架构，分析管理成本。分析首期开发投入资金量。列出项目标前期费用、建安工程费用、配套费用、开发间接费用，和财务合作，估计、分析项目开发经济效益，计算盈亏平衡点。和小组合作编写项目初步可靠性评定汇报，呈企业领导。项目计划设计指导项目标前期阶段，会对项