Qc小组基础知识及其活动指南

小组基础学问及其活动指南

1小组概念及其相关的基础学问

1.1小组概念

1.1.1质量-----组固有特性满意要求的程度。

注1:“质量”可用作形容词如：差好/优秀来形容

注2:“固有的”（其反意是“赐予”）就是指某事/物中，原来就有的尤其是

那种永久的特性。

质量一一社会主义市场经济条件下的热门话题:质量是企业的生命、质量兴市、

质量兴国，提高产品质量人人有责、21世纪是质量的世纪、质量是竞争的核心，

引起极大关注

1.1.2质量管理一一在质量方面指挥和限制组织的协调活动。（通常包括质量方

针，质量目标，质量策划，质量改进等活动）

质量管理发展（按解决质量问题的手段、方法划分为三个阶段：

——质量检验阶段

——统计质量限制阶段

——阶段，50年头末至今

全面质量管理较传统质量管理有突出的特点：

a）以顾客为中心

b）全员参及质量管理

c）全过程的质量管理

d）运用多种方法的质量管理

e）强调科学程序的持续改进

开展及实施9000族标准的关系

本质上存在共同点：

a）以顾客为中心

b）领导的作用

c）核心是建立并有效运行

d）要求全员，全过程，全要求的系统管理

e）重视按科学程序的持续改进

f）重视审核，评审及自我评价

——不同点

标准具有一样性，确定时期相对稳定性，是实施基本要求衡量有效性普遍适用

是企业据实际状况，有效满意顾客变更需求的系列活动，含实施9000活动，

超出标准化范围不间断改进，实现更高目标

——关系：

实践中开展及实施9000标准是相互补充促进的关系，而非相互排斥对立关系

理论上：两者是动态及静态、基础及发展的关系。

1.1.3小组概念

小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略，

方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素养和经济效益

为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。一一1997年3

月20日国经贸[1997]147号

1.2小组基础学问

1.2.1小组性质

1.2.2小组的特点：

a）明显的自主性

b）泛的群众性

c）高度的民主性

1.2.3小组分类：

按小组参加人员及活动课题特点划分：

a）课题达成型一一创新型小组

b）课题解决型一一问题解决型小组

注：问题解决型小组分四类：1、现场型2、服务型3、攻关型4、管理型

创新型小组的意义：

竞争须要，创魅力质量，周到服务，提高竞争力和组织要求：

1、开发、研制设计等企业，开展小组活动，按问题解决型的程序特殊牵强，甚至

很不顺，现状不清，数据少，难究缘由，需运用已有的学问、技术、创建性思维,

运用高度想象力，提出各种设想途径，探究未知实现预想的目标。沿用“问题解

决型”的思路方法行不同，只有另辟思路方法才能对其供应有益帮助，顺当开展

小组活动。

2、问题解决型小组实践中大多为现场、服务、攻关型的现场解决型，真正意义的

管理型或新产品新技术新材料新方法等课题很少见。企业一线职工参加活动的多，

而技术管理营销人员等参加的不多，也及问题解决型课题的思路、方法不适应其

特点有关。提出“创新型课题”的思路、方法为这部分人参加活动创建便利及环

境条件，调动企业各方面人员的主动性。

——创新型课题：是指小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品

（项目、服务）新工具、新方法实现预期目标的课题。

—―现场型小组：以班组、工序现场操作工人为主体组成，以稳定工序质量,

改进过程，降低消耗，改善作业环境为目的，活动范围主要在生产现场，小课题,

难度不大，力所能及，周期短，易出成果，经济效益不是很大的小组。

——服务型小组：指企业非基本生产劳动的职工组成（帮助/服务人员），以及

服务业、旅游业等推动服务工作的标准、程序、科学化、提高服务质量及经济社

会效益为目的，活动范围主要在服务现场，课题小，改善身边存在的问题，时间

短、见效快、经济效益小，但社会效益明显的社会风气改善的小组。

-攻关型小组：领导干部、技术人员、操作工人三结合组成，以解决技术关

键问题为目的，难度大，周期长，资源投入大，通常经济效益显著。这类小组比

重大，主要及我国三结合技术攻关传统有关。

——管理型小组：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的

问题，提高管理水平为目的，课题大小悬殊（部门/全局）难度、效果亦悬殊。

——“创新型”及“问题解决型”课题的区分

“创新型”及“问题解决型”课题的区分

项目问题解决型创新型

立题在原来的基础上改进，提高从未有过的事情

无现状调查，而是探讨创新的

现状要把现状调查分析清楚

切入点

在原来的基础上，上升一个新的台

设定目标完全是新的要求

阶

不用分析缘由，为达到目标，

针对存在的问题症结分析缘由，找

缘由分析广泛提出各种方案，找寻最佳

出主要缘由

方案

决策的依评价、比较、选择（有数据时、

用数据说话

据也要用数据）

应用的工以数据分析用工具为主，非数据分

以非数据分析工具为主

具析用工具为辅

1.2.4小组活动的宗旨（目的、意义）：

a）提高职工素养，激发其主动性和创建性

b）改进质量，降低消耗，提高经济效益

c）建立文明的，心情安逸的生产、服务工作现场

1.2.5小组活动的作用

a）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素养

b）有利于预防质量问题，改进质量

c）有利于实现全员参及管理

d）有利于改善人及人关系，增加人的团结协作精神

e）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平

f）有利于提高职工科学思维，组织协调，分析及解决问题实力，使职工岗位

成才。

g）提高顾客的满意程度

1.3小组的产生及发展

1.3.1小组的产生及发展

1.3.2小组国际会议

1.3.3中国小组活动

中国小组的由来：

a）民主管理是建立小组的基础

b）改革开放是建立小组的外部条件

c）中国小组发展：试点阶段（1978—1979）推广阶段（1980—1985）发展阶

段（1980年至今）

六项措施：

a）建立全国高层次指导、推动组织----小组工作委员会（1986.6.17）----中

质协、全总、团中心、中质协、组建全国质量管理活动领导小组，各省、市、自

治区联合领导小组

b）政府和社团联合推动

c）建立全国小组活动诊断师队伍

d）组织编写教材和培训教化

e）总结阅历，正确引导

f）加强各界沟通，及国际接轨

1.4小组的组建、活动及推动

1.4.1小组的组建

a）小组组建的原则

基本原则：自愿参加、上下结合、事实求是、灵敏多样。

b）小组的成员及其要求

组长是核心人物，有效开展活动的重要作用

其基本职责：领导组织全员开展活动

具体职责：

a）办理小组注册登记

b）组织制定小组活动支配

c）组织人员分工带领按支配活动

d）保管小组活动原始记录

e）参加上级关于小组活动的会议

概括为三方面：抓好小组的质量教化；制定小组活动支配；做好小组日常管理。

对小组组长的要求：

a）推动的热心人；

b）技术水工操彳乍实力、专业学问、质量管理学问丰富是小组的饿组织者，

带动提高业务素养；

C）确定的组织实力，调动组员主动性、创建性、集思广益，团结协作，在提

质降耗，改善管理人际关系，加强班组建设作贡献，在发觉、培育、熬炼人才的

机会、进取、奉献、总结改进、提高素养岗位成材。

对小组组员的要求：

a）小组活动支配实施活动，发挥才智特长按时完成小组的活动任务

b）不满意仅当好组员，而应成改进的主动分子，解决身边力所能及问题，更

有合理化建议，更多更好的活动选题。

聘请顾问，进行有益的指导协调及促进。

小组组建程序：

自上而下

自下而上

上下结合

1.4.2小组活动

a）小组活动的基本条件：

1.领导对小组活动思想上重视，行动上支持；

2小组活动纳入质量工作支配；

3.制定并坚持激励开展小组活动的政策；（职称评定、个人利益）；

4.设立专、兼职负责管理小组的人员；

5.在质量工作会议上宣扬小组活动意义；

6.参加小组成员发表会，亲自为优秀小组颁奖，激励开展小组活动；

7.创建推动开展小组活动的氛围。

——职工对小组活动有相识，有要求

——培育一批小组活动的骨干队伍

——建立健全小组活动规章制度

b）小组活动的程序：

—一小组活动的基本特征：解决本企业/单位存在的问题，不断推动质量改进。

解决问题的基本技术：解决问题所涉及的专业范围内的专业技术，解决问题所

需的程序、证据、方法、技巧等管理技术。两者尤如一辆车子的两个轮子，一齐

转动，推动问题多快好省的达到解决而驶向目标。

—-各个小组解决问题的课题不同，涉及的专业技术不同，，但管理技术是共

同的。因此：小组应了解、驾驭和应用的解决问题的三方面的管理技术：

1.遵循循环。

2.以事实为依据，用数据说话

3.应用统计方法

a）整理、分析收集的大量有效/无效数据以取得证据

b）抽样检验，以样本质量状况推断总体质量水平。

c）以最少试验次数获得参数的最佳搭配等

d）小组对上述方法不追求统计技术这门科学的来龙去脉，尽管拿来应用就可以了，

但应用必需做到：

e）正确：统计方法不能用错。

f）恰当：恰如其分，不盲目追求就新的困难的方法，能解决问题就行。

1.4.3小组活动的推动

小组活动健康持续发展，是企业自主行为，是企业领导及有关管理部门（质量

管理部门、工会、共青团、生产技术部门）的职责：

——政府已为小组活动创建了良好的外部环境；

a）依据中国国情，各级政府建立了质量管理小组的领导组织并进行宏观指导

及推动；

b）国经贸[1997]147号文，给出了激励小组活动的政策依据。

——企业推动小组活动持续健康发展的工作。

1.自始至终抓好质量教化

2.制定企业年度小组活动推动的方针、支配

3.供应开展活动的环境条件

4.对小组活动赐予具体指导

5.建立健全企业小组管理方法

1.5小组活动成果的评审及激励

1.5.1小组活动成果的评审

a:评审目的

•确定小组活动成果取得的成果，总结成功的阅历，指出不足，不断提高其水平

•表彰先进，落实嘉奖，推动其扎扎实实持续开展

b:评审基本要求

・有利于调动主动性

•有利于提高小组活动水平

•有利于沟通和相互启发

c:评审原则

一大处着眼，找主要问题（不吹毛求疵，在微乎其微处找一堆小问题，有失评

审方向而引起反感）

——指出的不足之处和缺陷

评审三重点：

1、成果展示的全过程是否符合程序

2、各环节是否做到以客观事实为依据，用数据说话，利用数据是否完整、正确、

有效。

3、统计方法运用是否正确、恰当。

——要客观并有证据

——避开专业技术上钻牛角尖

——不要以经济效益为依据评比优秀小组

d:评审标准：

小组活动成果现场评审表

小组名称：课题名称:

序

号评审项目评审内容配分得分

⑴要按有关规定进行小组登记和课题登记；

小组的组

1⑵小组活动时，小组成员的出勤状况；7~15分

织

⑶小组成员参及分担组内工作的状况；

⑴活动过程需按小组活动程序进行；

⑵取得数据的各项原始记录要妥当保存；

活动状况

⑶活动记录要完整、真实、并能反映活动的20~40

2及活动记

全过程；分

录

⑷每一阶段的活动能否按支配完成；

⑸活动记录的内容及发表资料的一样性；

⑴对成果内容进行核实和确认，并已达到所

活动成果制定的目标；

及成果的⑵取得的经济效益已得到财务部门的认可；15〜30

3

维持、巩⑶改进的有效措施已纳入有关标准；分

固⑷现场已按新的标准作业，并把成果巩固在

较好的水准上；

⑴小组成员对小组活动程序的了解状况；

4小组教化7~15分

⑵小组成员对方法、工具的了解状况；

总体评价总得分

评委:

发表评审:

e:评审方法:

——基层企业对小组的评审：

・现场评审+发表评审

现场评审程序：

申报成％―评审组（现场访问小组成员——A了解活动过程，努力克服困难

取得的成果——》关切支持

・现场评审时机：在小组取得成果后的两个月左右，即巩固期结束后。

・现场评审组成员：小组活动诊断师资格不少于5人（熟悉小组活动的有关人员）

•发表评审：由评审组按相应标准评审

•现场评审及发表评审综合（6：4）为小组活动的综合成果

——各级质量管理协会对小组活动的评审

・评比优秀小组活动成果及优秀小组结合：

•一般只进行发表评审、评委一般不少于7人，由各质聘诊断师组成

•评审程序：资料评审+发表评审

・资料评审：每一评委对申报资料批阅提出初步评审看法，包括总体评价和不足之

处。

•听成果发表、提问、答辩和评分。

•依据答辩状况，修订初步评价看法一一今后活动改进的参考及发表现场讲评。

1.5.2、小组的激励:

激励一一激发人的动机，发挥人的主观能动性，诱导人的行为，使其充分发挥潜

能，聪慧才智，为实现组织目标而努力。依据主动性的运动规律对人施加确定影

响，使其主动性和行为按预定方向发展。

b:对小组激励有效手段

•志向及目标激励

•荣誉激励

•物质激励

•关怀及支持激励

•培训激励

•组织激励

2、正确应用小组活动的程序和方法

以小组活动为主题，针对活动存在的问题，分析常见错误，正确应用小组活动的

程序和方法。

2.1、小组活动的程序

2.1.1：“问题解决型”课题小组活动程序

a:“自定目标值问题解决型”课题小组活动程序

项目要求

I、活动的改进对象是什么简洁精练

2、小组成员力所能及、非一人可为、直截了当

选择课题

3、小组集体才智创建a,努力可解决

4、不宜过大（小组力不行及）

1、明晰现状，问题严峻程度，设定目标依据

2、效果检查，改进对比的标准

现状调查

3、数据事实（近期）

4、工具正确、恰当、症结突出

1、针对课题（改进的对象），干脆具体、明确、量化、挑战性

设定目标

2、可行（努力可达）利用调动主动性

针对现状调查出的关键问题

每一成员对“5M1E”发表看法

分析缘由

正确恰当用工具按因果关系整理

分析至可干脆实行措施的末端缘由

精确确认

在全部末端缘由中逐一确认

确定主要缘

确认方法：客观事实数据；现场验证（现场视察、查记录、现场测量

由

试验调查）

以影响程度大小/强弱判定，忌难易解决为推断标准。

针对要因制定改进支配

成员充分参及对策制定（综合比较择优）

制定对策

按“5M1E”完整明确对策（要因项目，对策、目标、措施、执行人、

验证人、地点、时间、内容完整全面）

严格按对策表规定逐一实施每条措施

记录实施过程

实施对策每项对策实施后，立刻验证效果达到相应对策目标否？（未达标，则

进一步分析缘由，实行补充措施否？争取达标）

实施中可插入学习、技能活动或有助协作，团队精神的活动等

对策完成后，按新条件，效果维持稳定否？（巩固期效果）

及课题目标对比？及原有状况对比（及先进水平对比，及历史最高水

平对比）

检查效果实事求是计算经济效益，仅包括活动期（含巩固期）内经济效益

明显的社会效益简要说明。

（已达目标，进入下一步，未达目标，进一步分析缘由，实行措施争

取达标

效果检查证明行之有效的措施

制定巩固措纳入相应标准规程，规章制度/管理方法，应具体、明确、可考核（追

施溯）

非另起炉灶，订立笼统、模糊措施。

总结本次活动专业技术、管理学问、方法实力方面的收获、阅历、不

足、

总结及下一

指导今后活动，提高活动有效性及水平

步打算

本次活动遗留的问题尚待解决或进一步解决或面临急需解决新问题，

体现持续改进精神

b:指令性目标值问题解决型”课题小组活动程序

选择课题——A设定课题一可行性分析一f分析缘由一确定主要缘由制

定对策实施对管检查效就制定巩固措施一＞

总结及下一步打算

说明：及自定目标值课题小组活动程序主要不同在：无需现状调查，但增加了“目

标可行性分析”一步。

C:创新型课题小组活动程序

课题是开发研制新产品/服务项目，新业务、新方法等，非指标的升降

突破现有产品、业务、方法局限，实现创新，则全体成员用头脑风暴

选择课题法，集思广益，用亲和图归纳整理各种想法和看法，从不同角度选题，

突破现状阅历束缚

在多个选题中选择选优

设定目标尽可能量化可测，干脆间接定量+定性

创新课题成功之关键

前所未有的创新活动，不受常规思维、技术可行、经济合理、力所能

提出各种方及束缚，只要可达目标突发奇想，头脑风暴法，启迪勉励均可，不舍

案并确定最“离谱”创意，或闪光点

佳方案在分析论证可从技术可行、难易、经济合理投资、预期效果目标、概

率、耗时、其他影响为标准打分，按重要程度定权数，按权数和综合

评价选优

不针对单一方案笼统制定，应具体化

运用流程图图/系统图绽开及具体化，

制定对策

按5W1H列出每一步骤（手段/要素）的目标（可行），措施是如何实现

每一对策目标的。

有可试验的较多，

实施对策实施的对策未必能达到目标，应有补充措施，直至达到目标。

细致做好实施记录，包括学习及试验数据

确认效果达到目标否？主管部门确认否？创新不苛求计算经济效益

“创新型”课题成果意义在其推广价值，可用图纸、工艺规程、管理

标准化

制度等技术、管理文件

总结打算细致总结创新成果

2.1.2、按程序活动的必要性:

程序一为进行某项活动（或过程）所规定的途径。

是人们对活动规律的相识及总结，概括的思维及行动模式，程序的每一步均存关

联作用逻辑关系。把活动（或过程）的每一步做扎实，充分、透彻、方可避开弯

路及走歧途，确保每步活动（或过程）有效，获满意结果，是被大量事实、实践

可证明白的，尤其对问题较困难，缘由隐藏，探究未知领域的课题，更突显程序

的科学及必要性。想省事，绕过某些步骤，欲速而不达，适得其反，难获满意效

果，还将导致人、、财、物、时间的奢侈，挫伤主动性。

2.1.3、小组活动程序辨析

（一）、选择课题

1、课题的三来源：

•指令性课题

•指导性课题

•自选课题

2、选题三要点：

•宜小不宜大

•尽可能以特性值表达的课题

•选能用特性值表达课题，其特性值应有可比性

3、选具体问题的方法

•完成任务、指标的难点

•加强管理

•长期困扰的问题

•现场文明生产环境问题

•选顾客反馈、埋怨问题

课题选定方法：

•表决法、

•评议、评价法

4、课题名称

•课题名称确定的原则：“小、实、活、新”实为主

•名称应简洁，明确、干脆针对要解决的问题

•避开不当问题

5选题理由：

简明陈述，扼要说明上级（标准）要求是什么，本部门问题是什么，实际状况

（程度），用数据表达各是多少，一目了然差距在哪，有多大程度，充分表达

选题理由

5、选题可用的工具：（见小组活动程序常用方法一览表）

课题选择小结：

1、选具体问题，针对强，时间短，见效快，力所能及，充分发挥小组成员作用

2、从完成上级下达任务难点，现场存在的问题，顾客埋怨，反馈看法找课题

3、多个选题，民主协商，选多数缘由做，或评估选充分课题

4、名称简明扼要，一目了然，开宗明义，直指要解决的问题不要把对策手段纳入

课题名称、不抽象，要具体，显示解决主题

5、选题理由，程序其目的及必要性，充分以事实、数据说明要求、现状、差距是

什么即可，不长篇大论重要性，喋喋不休谈背景，实质差距闹不清，反属理由

不充分。

（二）、现状调查

1、把握问题现状：

•弄清问题严峻程度

•如何调查：调查统计报表资料；调查现场

2、找准问题症结：

确定主要问题的主要冲突方面，尤其是对综合性问题，如不合格问题，其出现

的可能在不同的过程、工序之中，有突出的，其体现在诸多特性方面，有缺陷

种类及数量，只要针对产生不合格品的主要工序，关键缺陷的主要问题的主要

冲突方面，即抓住问题症结所在。可用排列图、因果图等找寻，常用行之有效

方法是分层法一一按确定标记，把收集到的大量有关某特定主题的统计数据加

以归类，整理汇总方法，其目的把错综困难、杂乱无章数据归类、整理、汇总

（按性质、特征分若干个组），精确反映客观事实。

分层标记：人：班组、个人、娴熟程度、性别、年龄等。

机：型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等

料：（材料、零部件）：规格、成份、产地、供方、批次等

法：工艺、操作参数、操作方法、生产速度等

时：班次、日期

测量、检查：计量器具、测量人员、检查方法等

环：温、湿、清洁、照明、地点、运用条件等

缺陷：缺陷内容（种类）、缺陷部位等

分层及统计方法结合：分层排列图、分层直方图、分层限制图等

现状调查小结：

1、选定课题，应首先弄清现状，明确问题严峻程度：最高、最低、多少、波

动多大、及要求差距等，做到胸中有数。对所获数据进行整理、分析，找出症结

所在，是承上启下的重要环节。

2、现状调查的目的是设定目标，亦是解决问题的突破口和改进效果对比的依

据。

3、现状调查以收集必要数据反映客观事实，为收集、整理、分析数据，常应

用一些统计工具：调查表、简明图表（柱状、折线、饼分等）排列图、直方图、

限制图、过程实力指数等，按需选用。分析症结时，分层法为最常用方法。

4、收集数据留意点：及课题有关数据；客观性，不唯有利数据忽视其他有价

值数据；时效性，及活动接近的数据，参考价值高，时变、环境条件变，数据也

变更，事过境迁引经据典，可误入歧途。

（三）设定目标

1、人们每做一件事情，每解决一个问题，无论大小，均要有目标，国家搞经

济建设有五年规划，要确定目标，企业每年初制定年度方针目标，明确生产经营

达何水平。要解决问题，搞质量改进同样如此，不设定目标，就没有奋斗方向，

活动将盲目。“有没有目标无所谓”的说法是无自信念的表现，就不行能努力奋

斗，想方设法克服困难。

设定目标是对解决问题的追求，全力以赴去实现目标。

目标是对分析缘由，确定要因，制定并实施对策，检验改进效果达到预期要求

结果的主要依据。

科学合理的目标是激励奋斗的动力、意志、方向。

2、目标设定应及课题名称一样和可测

定性目标要转化为量化考核，定量目标便比较。

3、目标设定不宜多

选择具体针对性极强的课题，目标针对此设定较为单一，设定多个目标就没有

必要和没有道理了。

假如一个课题没立两个以上目标，则必定以多目标为中心活动，使解决问题过

程困难化，往往造成整个成果逻辑性混乱。

4、目标值设定水平及依据

a、目标值设定水平：有确定挑战性；力所能及努力可达到；现状及一级考核

指标、产品工艺、规格标准要求差距大，以此为目标。

B、目标值设定依据一一为什么把目标值设在这个水平上的理由应在成果报告

中充分说明，相互启发。

主要依据：上级下达的考核指标/标准要求必需达到；顾客需求必需予以满意;

通过水平对比，条件基本差不多，及同行先进比，达到该水平目标；历史曾达最

好水平；现状症结分析，预料解决程度，测算达到的水平。

小结：

1、自选课题，目标自定。弄清现状，把握症结，设定目标，明确把问题解决

到何程度。

指令课题，目标为上级指令，选题的同时就明确了目标。应对目标进行可行性

分析，驾驭现状，找出症结便在此分析中解决。

2、设定目标尽可能可测，便于检查改进效果达到预期要求否。

3、针对所要解决的问题设定目标，在问题得以解决后，同时也改善了相关的

问题，可在效果检查中说明，但不要在此前增设目标（可以说是附加效果），免增

课题困难性。设目标一个为宜。

4、设定的目标有确定挑战性，努力可达。其依据：

a、上级考核指标/标准要求

b、顾客需求

c、历史曾达的最好水平

d、条件相当的同行先进水平

e、对问题解决程度的测算分析等

不行将一些空洞、抽象的虚词套话作设定目标依据。

（四）缘由分析一一留意对什么实行什么工具进行缘由分析

1、针对什么一一所要解决的问题

许多课题虽有明确质量问题，却仍带综合性。如不合格率问题，则针对问题症

结所在的几个关键主要方面分析，如牵强、不知何工序何缺陷，则必定无针对性。

2、缘由分析的工具：因果图、树图、关联图。

3、缘由分析中应留意的问题

a、依据具体状况，正确、恰当地选用工具。

缘由分析常运用因果图、树图、关联图三种工具

工具名称适用场合缘由之间的关系绽开层次

因果图单一问题5M1E缘由分析无交叉影响》4层次

树图单一问题5M1E缘由分析无交叉影响无限制

关联图单一问题缘由分析缠绕有交叉影响无限制

两个及以上问题的缘由部分缘由使问题缠无限制

分析绕

b、要展示缘由全貌：全面客观分析，缘由无遗漏。

c、缘由要绽开分析至可干脆实行对策的程度为止。

缘由分析要逐层分析至末端缘由。即特殊具体，不抽象，可确认，干脆实行对

策的缘由。

小结：

1、首先应明确缘由分析的对象是针对某个/几个质量问题，涉及到课题的逻辑

及分析的合理性。即针对现状调查出的症结。

2、正确恰当地选用分析缘由的工具：常用因果、树形、关联三图。

因果图多用于现场单一具体的质量问题的缘由分析。

树图多用于单一具体的质量问题及其组成系统缘由分析。

关联图适用于缘由间、缘由问题间相互交叉缠绕的一个/多个问题的缘由分析。

3、分析绽开的方法有两种：

a、结果一缘由

II

结果缘由

II

结果一缘由

b、“头脑风暴法”广泛收集，用图理清头绪。

4、要全面客观分析，缘由无遗漏。

5、逐层绽开分析，直至可干脆实行措施的末端缘由。

6、在主要缘由确定中，出现“缘由无法用数据来确认”，多为末端没有分析

至可干脆对策的程度所致。故在做完因果图、树图、关联图后，应对其末端缘由

逐一确认：已达干脆实行对策的程度否？

（五）确定主要缘由：

在质量问题的诸多缘由中，部分的确造成影响，但也有许多可能有影响，未产

生异样，实际状态很好。为对全部缘由都要对策及实施，必定造成人、财、物力

的很大奢侈，延长解决问题的时间，也不能清楚何为真正影响的缘由。只有把诸

多因素中真正影响问题的缘由找出来，以便对症下药，制定对策以改进。

1、为何确定主要缘由

a、从末端缘由中逐条识别、确认

b、识别、确认主要缘由的方法

识别的依据，唯一的，客观事实，精确反映客观事实就是数据。收集末端缘由，

逐条在现场确认获得数据，判定末端缘由对问题影响程度的大小，影响大的即为

主要缘由，小的为非主要缘由。

若末端缘由是工艺标准制定不当，对此确认，应在其它因素不变状况下进行对

比试验，看其结果有无明显差异，来判定是否为主要缘由。

①现场测量、测试：

许多缘由，依据现场测量、测试的数据及标准（要求）比较的差距的大小判定

是否为主要缘由。差距明显者则为主要缘由。

②现场试验

对不能干脆测量、测试的末端缘由，则通过试验数据作证据，科学判定是否为

主要缘由。

③现场调查

末端缘由涉及人员时，无法以现场测量、试验数据，则可由现场调查数据加以

确认。

建议对末端缘由的要因确认做出支配内表实施确认，而表头为：“序号、末端

缘由、确认内容、确认方法、确认过程、标准、负责人、完成日期”的支配表。

按序对各个末端缘由实施测量、测试、试验及调查数据的确认判定是否为主要缘

由。

3、确定主要缘由的不正确方法一一不擅长以事实、数据说话，要因证据不足,

要因遗漏，制定实施对策，改进成效不大或不好巩固。

a、以“少数听从多数”方法确定要因

集中多数人看法或举手表决，均建立于个人对事物的印象或阅历基础之上，推

断可能有对有错。即使是多数人相识，阅历极丰富，判对的可能更大，但终归不

代表客观事实。以此判定要因是错误的。

b、接受“0、1”打分法确定要因

“0、1”打分，对收集的全部末端缘由，由小组成员逐一表态，认定为要因，

打“1”，否则打“0”，要表态结果统计分多者为要因，这也是主观认定，而非

客观事实，其性质及举手表决如出一辙。此法用于选题是可以的，说明白多数成

员的意愿，对调动主动性，无疑是好方法，但用于确定要因，则是错误的。

c、用分析论证方法确定要因一一对末端缘由进行理论、阅历分析，判定其是

否要因的方法。

d、以“是否简洁解决”甚至喜好为原则确定要因也是错误的。

小结：

1、主要缘由的确认判定，不要主观挑出其中几条进行确认、识别，应对全部

末端缘由逐一进行。

2、确定要因的程序：

末端缘由一明确确认内容一明确确认方法一明确确认标准一取得客观事实数

据一及标准比较一不符合标准是要因。

3、若末端缘由较多，为严密有序，常制定确认支配表，再按支配表分工，实

施逐条确认。

4、不能以主观认定方法确定要因，常见主观认定方法有：绝大多数人看法；

举手表决；“0、1”打分法；加权平均法；矩阵分析法；理论、阅历的分析论证;

是否“易解决”甚至喜好为原则来确定要因。

（六）制定对策

1、提出对策

针对每一主要缘由，必定有多种多样的解决方案。就方案实效而言，有临时及

永久之分，时间上有费时及短期见效之分，过程上有力所能及及借助上级及其他

部门实现之分，资金上有多及自筹少量之分；故首要是对每一要因提出尽可能多

的对策方案，以供选择确定，常用“头脑风暴”法，全体成员据其学问、阅历和

信息，相互启发、补充，提出多种多样的对策方案。

2、评价选择对策一一综合评价，相互比较，选最令人满意的对策。

3、策划对策（方案）——制定对策（方案）支配

a、策划实现对策（方案）的措施

经确定的对策（方案）如何实现？接受何措施？达到其要求是策划的主要问题。

留意措施探讨，追求对策效果，形成对策支配，指导对策实施。

b、设定对策目标

经确定的要因，是因此末端缘由的现状未达标准要求，针对性的对策措施则为

了改进现状条例，超出规定要求，故应对每对策措施设定“目标”一一应及确定

要因时的判别标准一样。作为该要因改进效果的比较依据。因此，制定对策支配

必需设定对策目标；该目标必需满意主要缘由判别标准要求，甚至高于此要求；

该目标尽可能可测，可检验。

c、制定对策表

•制定对策表的原则——5W1H

•对策表、表头形式：序号、要因、内容、目标、措施、负责人、地点、

完成日期。

4、制定对策表常见的问题（错误）

a、“对策”、“措施”混在一起

未区分对策及措施内涵，出现把对策措施混并在一起，造成对策不精确，措施

不具体，针对不明，目标模糊，难以指导实施。

b、“目标”栏未设定定量目标，仅定性无定量，不能明确改进后应达到的标

准要求，难以指导正的确施。策表中运用抽象词语

c、对策表中运用抽象词语

如：加强、提高、削减、争取、尽量、尽可能、随时等抽象、或许、约摸、差

不多术语，要求模糊，不符合“小、实、活、新”，以实为主精神，无法指导实

施。

d、不是针对每一要因逐条对策

确定要因后，不一一逐条对策，反而又按5M1E等类别归纳到一起，统一对策,

使要因及对策脱节，解决问题的思路逻辑混乱，这类对策表必需订正。

小结：

1、对策（方案）的策划及制定

a、针对每一要因，小组成员集思广益，提出多项改进对策供选。

b、对每一要因的多种对策（方案），逐一从有效、可行、经济、牢靠、时间

等进行分析、评估，选综合评分最高为接受对策。

2、对策表

a、按5W1H原则制定对策

b、针对所确定的对策（方案），要探讨、策划出实现该对策的具体措施或方法

手段，以指导下阶段的实施。

c、对策的目标要定量可测，定性可检查，便于改进结果的对比及确认

d、杜绝运用抽象、鸟类的词语，以指导实施

（七）按对策实施

1、如何实施对策

a、按对策表的要求逐一实施

b、按每条对策的每项措施逐一实施

c、每条对策一实施完成即确认其结果

d、若确认未达到对策表中所设定的目标时，要评价措施的有效性，必要时修

正所实行的措施。

2、对策及实施

a、法一一从运筹学中移植出来的一种方法，为完成某个任务/达到某个目标，

在制定行动支配/进行方案设计时，预料可能出现的障碍和结果，并相应提出多种

应变支配的一种方法。以便在支配执行过程中遇不利状况时，仍能按其次、三支

配方案进行，达到预定支配目标，即多做几手打算，预料可能发生的困难，支配

预案性措施的一种方法。

b、箭条图法一一从网络技术中移植过来的一种方法，用网络的形式来支配一

项工程（产品）的日历进度，说明其作业间的关系，以期高效率管理进度的一种

方法。

适用于工期短、任务重的课题，奇异支配作业，缩短工期，提高效率。

奇异支配先行作业，后续作业，平行作业，交叉作业，在保证质量的前提下尽

可能实行平行交叉作业。缩短工期，提高效率。

c、正交试验设计法：新产品开发，科学试验，质量改进中，要找到最合适的

生产条件，最佳的生产配方，最优的工艺参数，以取得好效果，要多次试验分析,

比较以获最好效果。

若需优选的因素是多少，每个因素又有多个水平（位级）进行试验，分析，比

较，则试验次数猛增。如4个因素，3个位级，试验次数：34=81次；5个因素，4

个位级，45=1024次，才能完成。能否以最少的试验次数获得满意结果？统计学家

探讨出正交试验设计法。

正交试验设计法一一简称正交设计法，正交试验法，试验设计法。通过选用适

宜的“正交表”来合理支配多因素试验的一种试验的一种统计技术。应用正交表,

以最少的试验次数，找到多因素最佳条件组合得到最满意的结果。

正交表一一支配正交试验时需用到的已经设计好的标准化的表格是正交试验

设计法的基本工具。

L9（34）正交表

列号1234试验结果

试验号

11132

22111

33123

41221

52233

63212

71313

82322

93331

L——正交表代号9——试验次数（表中行数）

4——支配试验的因素数（表中列数）

3——每个因素可支配位级数（表中字码种数）

支配任何一样试验

a、明确试验目的，解决何问题？

b、用何指标衡量，考核试验结果？

c、对试验指标有影响的因素有几个？

d、把这些因素选在哪几个位级（水平）上做试验，或获满意结果。

小结：

1、按对策实施，即按对策表中每项对策逐一实施，逐条落实。

2、每条措施实施后立刻确认其效果。收集数据及对策目标比较，若达目标，

说明该对策已有效使失控因素达到受控状态。若未达目标，则需努力，必要时修

改对策再实施。

3、每一对策实施后，除确认结果是否达标外，还须核查：

一是否影响平安？二是否影响相关处质量？三是否影响管理？四是否影响费

用成本？当核查发觉有上述影响，则应综合评估该项对策及结果，以便进一步措

施。

4、对策及实施是质量改进的实质性阶段，各种改进及结果均需用数据表达，

可用的工具和方法也最多。

常见工具：调查表、直方图、限制图、过程实力指数、散布图、矩阵图、过程

决策程序图、箭条图、头脑风暴法、程序图、优选法、正交试验设计法等。

小组应