卷烟厂全员目标导向的绩效管理系统项目建议书

xx卷烟厂

全员目标导向的绩效管理系统

项目建议书1前言谨致xx卷烟厂尊敬的胡建新厂长暨各位领导：首先对贵厂的热情邀请和愉快沟通，表示真诚的感谢！通过前期的沟通和实地调研，我们达成咨询合作的共识。在其后的短短一周时间里，德路科指定专业咨询顾问对国内外烟草行业的发展概况，进行了密集的信息收集与分析，以期望进一步准确和全面的理解贵厂的咨询需求，也促进德路科对贵厂管理现状的理解和评估。通过行业研究，我们可以从广阔的烟草行业背景，来理解贵厂的业务特性和发展方向，从而加强对贵厂管理系统的认识。这种前期的基础铺垫工作，有利于德路科更好的为贵厂提供专业服务。本建议书是在上述工作的基础上编制的。除了向您汇报我们所搜集的一些有价值的行业信息，本建议书还将专门定义和说明我们本次合作的内容、目标、项目时间规划、人员安排以及项目报价等关键信息，作为我们进一步沟通的基础文件。我们将在就建议书内容达成广泛一致的基础上，正式签订合作协议。期待着您的反馈。并真诚预祝合作成功！此致上海德路科企业管理咨询有限公司

2004年9月19日.上海2目录第一部分：德路科通过了解烟草行业来理解武烟（P02）第二部分：项目的内容、目标与方法（P43）第三部分：项目的实施规划与顾问团队（P51）第四部分：项目的报价与承诺（P58）3国际烟草业的发展环境与未来趋势

世界烟草市场由国家为主导逐步转变为以跨国公司为主导，并日益向全球化、垄断化方向加快发展。目前国际烟草界正在进行新一轮调整和重组，跨国烟草集团的实力进一步加强，几个跨国公司掌控全球烟草市场的趋势日益明显，菲利浦·莫里斯、英美烟草、日本烟草三大巨头控制了除中国以外全球50％的市场份额。烟草产业和主要市场将加快向发展中国家转移。随着欧美等发达国家戒烟运动的深入，当地的法律环境对烟草业而言日趋严峻，烟草产业在发达国家已日益表现出夕阳产业的全部特征。而发展中国家相对宽松的法律环境，必然会吸引世界烟草巨头将烟草产业和主要市场向发展中国家转移。

国家专卖体制加速向公司化、自由化、民营化、市场化方向发展。前苏联、东欧地区、欧盟、亚洲的日本、韩国、泰国及我国的台湾省、非洲、南美等众多国家和地区，近20年来公司化进程日趋加快。伴随着控烟运动的深入，卷烟的生产和销售企业必然会相互联合，以增强抵抗力。烟草产业的发展越来越依赖于科技进步，混合型、低焦油型、淡香型卷烟将会逐步占据主流市场。在世界性反吸烟运动日趋高涨的压力下，卷烟的安全性显得尤其重要；重视基础研究和科研开发，降低卷烟有害成分，已成为烟草行业持续发展的必然要求；采用新技术和新工艺，已成为提高品质水平、增强产品竞争力的重要手段。《国际控烟公约》与国际控烟运动的声势一浪高过一浪必然会在很大程度上影响国际烟草业的发展方向4中国烟草工业的总体态势加入WTO以后关税和市场壁垒将不再存在，被迫直面国际巨头的强势竞争。2004年，烟叶进口关税将从40％降到10％，卷烟进口关税将从70％降到20％；从今年1月1日起，特种烟草专卖零售许可证不复存在。这意味着外烟将无阻碍地长驱直入，而外烟价格也将拦腰而降，竞争形势相当严峻。产业和品牌集中度太低，成为与外烟抗衡的最大软肋。公开资料表明，中国烟叶产量已占世界烟叶产量的35％，为世界第一；中国卷烟产量占世界卷烟产量的32％，也居世界第一。目前国内共有100多家卷烟生产企业，但生产规模在30万箱以上的不过30多家，不少烟厂经营状况堪忧。即使是国内排名第一的单一品牌白沙烟，年产销量也只有100万箱，尚不足全国烟草销量的3%；中国最大的烟草企业红塔集团，峰值产量也只有200多万箱，市场占有率不过当年国内市场的8%；而世界排名前三位的菲.莫、英美烟草、日本烟草公司却在全球占有41%的份额，其中万宝路单一品牌的年销量达900多万箱。另外，中国烟草业产品外销率也很低。2000年，世界排名第一的跨国烟草巨头美国菲利普·莫里斯公司生产卷烟1775万箱，产品外销率达76.6％；而同期中国36户重点卷烟工业企业生产卷烟2143.3万箱，产品外销率仅为0.75％。2003年，菲.莫的产量更是高达1800多万箱，约占世界卷烟市场份额的17%。国内烟草市场地方割据严重，造成中国烟草业一直缺乏真正的全国性品牌。由于烟草工业能为地方税收作出显著的贡献，各地方政府都千方百计据守本地市场。中国烟草业企业管理水平，普遍亟待全面提升。从成本管理来看，中国烟草企业仍普遍存在资金控制不严、产品过度包装、广告随意投放等问题，由此导致了产品单位成本居高不下。资料显示：2002年，中国烟草36家重点企业平均销售成本率比菲莫、英美、日本三大跨国公司平均水平高15个百分点。烟草行业对国家税收的重大影响，决定了我国烟草专卖制度短期内很难有根本性改变。最新公布的2003年度中国纳税百强榜，共有34家烟厂榜上有名，上海烟草（集团）公司以96.30亿元名列第二。烟草加工业依然是我国纳税百强中的第大税源。5中国烟草行业的整体动态面对“低焦革命”的到来和国外烟业巨头的觊觎，中国烟草版图正经历着激烈的震荡与整合，云烟、沪烟、湘烟、鄂烟四股强势力量已初步形成。“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”，是烟草行业当前和长远发展的主要任务。根据国家烟草专卖局的“三步走”总体思路：第一步，到2004年年底将年产10万箱以下的小烟厂全部关闭；第二步，推进年产10万－30万箱的中型企业的兼并重组；第三步，对最后剩下的大企业再进行整合。目前，烟草行业正在积极主动地加快调整步伐，经过一年多的联合、兼并和重组，全国120多家烟厂已减少到84家，卷烟品牌从1000多个逐步减少到500个左右。国家烟草专卖局主导的加强行业标准化工作继续推进，明确要求各重点卷烟厂和行业其他工业企业的质量管理工作要与“采标”工作紧密结合，积极按GB／T19OOO－ISO9OOO《质量管理和质量保证》系列国家标准的要求建立质量体系。要通过质量体系的建立，全面提升企业的标准化工作水平，提高企业的技术、管理水平，稳定产品质量，提高企业竞争力。部分具备条件的重点骨干企业要积极推行ISO14OOO、ISO10012等国际先进标准。各重点卷烟厂和行业其他骨干工业企业要成立企业标准化技术委员会，进一步加强有关标准的研究、制定和宣贯工作。2003年推出的工商分离措施在中国烟草改革史上写下了浓抹重彩的一笔，其影响相当深远。6中国烟业市场竞争环境的显著特征区域市场全国化、国内市场国际化和国际市场国内化同时并存。市场竞争将由单体企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争。市场竞争将由产品的竞争转向品牌的竞争。市场竞争将由单纯追求市场份额的竞争转向对市场快速反应能力的竞争。市场竞争将由直接争夺客户的竞争转向争夺销售终端、创造客户价值的竞争。市场竞争将由对货币资本投资的竞争转向对人力资本获取的竞争。7中国烟草工业36家重点企业2002年，国家烟草专卖局组织对卷烟工业企业1999年至2001年三年度主要经济技术指标进行了测评。根据实际测评结果和国家局对重点卷烟工业企业实施动态调整的有关规定，国家局重新审核确定了36户重点卷烟工业企业。张家口卷烟厂延吉卷烟厂上海卷烟厂南京卷烟厂淮阴卷烟厂徐州卷烟厂杭州卷烟厂宁波卷烟厂芜湖卷烟厂蚌埠卷烟厂龙岩卷烟厂厦门卷烟厂南昌卷烟厂颐中烟草（集团）有限公司将军烟草集团有限公司新郑卷烟厂许昌卷烟厂安阳卷烟厂xx烟草（集团）有限公司长沙卷烟厂常德卷烟厂广州卷烟一厂广州卷烟二厂柳州卷烟厂重庆烟草工业有限责任公司成都卷烟厂什邡卷烟厂贵阳卷烟厂遵义卷烟厂玉溪红塔烟草（集团）公司昆明卷烟厂曲靖卷烟厂红河卷烟厂昭通卷烟厂宝鸡卷烟厂兰州卷烟厂8中国烟草工业重点区域发展动态长期以来，云南烟草工业一直存在着“散、乱、低、后”的问题，企业结构和品牌结构远不能适应“大企业、大市场、大品牌”的发展要求。2004年，为了从长远考虑可持续发展，云南烟草工业大力推动企业联合重组，成功实施了一系列推进品牌整合的重大举措。云南中烟工业公司企业重组揭牌大会，于2004年9月10日在昆明隆重举行，该省原来的玉溪、昆明、红河、曲靖、昭通、楚雄、大理、春城、会泽等9家烟厂，正式重组为目前的红塔、昆明、红河、曲靖4家。云南烟草工业在完成了省内企业组织结构调整后，还要将现有的36个品牌逐步整合到20个以内，要求平均品牌规模达到30万箱的水平，其中5个主要品牌的规模力争达到全省生产总量的80%以上。4大企业内部，将继续大力进行品牌、技术、管理、文化的全面整合。

各厂重组的情况是：理顺红塔集团和楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两厂的法人资格，列入红塔集团一体化管理，实现红塔集团产供销、人财物的紧密型管理；红河、昭通卷烟厂重组为红河卷烟总厂；昆明、春城卷烟厂合并为昆明卷烟厂；会泽卷烟厂整合到曲靖卷烟厂。云南烟草工业实现省内重大战略重组并确定了“省内为主、省外为辅、内外并举”的结构调整和大品牌发展方针9中国烟草工业重点区域发展动态高峰时期，湖南全省烟厂曾达到15家之众，其中11家生产计划在10万箱以下。2001年，湖南还有长沙、常德、郴州、零陵、龙山、祁东6家卷烟厂，经过2003年以来几番重组并购，现在只剩下长沙和常德两大卷烟厂。湘烟最终将形成长烟和常烟两大派系，届时，目前湖南市场上的50个卷烟牌子将很可能只保留3至5个。在本省内大力推行行业重组的同时，湘烟的二大巨头还从去年便已开始寻求跨省联合，实施“南烟北调”战略。湘烟已对中南、华南地区形成较强的辐射，且大有挺进山西、陕西、内蒙古之势。2003年以来，长沙卷烟厂先后兼并了龙山卷烟厂、陕西吴中卷烟厂、郴州卷烟厂和宁夏吴忠卷烟厂

，一举成为一个年产量超过140万大箱、销售收入突破100亿元的大型烟草企业。去年8月，长沙卷烟厂与石家庄卷烟厂正式签署《战略合作备忘录》。同年10月29日，双方顺利举行品牌项目合作开工典礼，首开中国烟草工业品牌合作之先河。在严格执行长烟标准的前提下，至今年6月底，“石烟”已累计实现盖白沙卷烟生产销售近2万大箱，预计全年盖白沙单规格销售将突破3万大箱。今年7月23日，长沙卷烟厂郴州卷烟分厂正式挂牌成立，原郴州卷烟厂与长沙卷烟厂联合重组，取消企业法人资格，成为长沙卷烟厂的下属分厂。作为湖南烟草行业两大巨头之一的常德卷烟厂，继兼并祁东卷烟厂、吉林四平卷烟厂之后，又于2004年年初兼并了零陵卷烟厂，成立常德卷烟厂零陵卷烟分厂，顺利完成产业链的改造，并形成年产量100万大箱的生产规模。同时，常德卷烟厂目前正与陕西宝鸡卷烟厂、延安卷烟厂就品牌合作生产加紧磋商；常烟正在酝酿品牌输出方案，极有可能将“东方红”和“芙蓉”两个系列转为异地生产。据悉，湖南烟草工业的整合将分两步走，首先是将现有的6家烟企整合为长沙卷烟厂和常德卷烟厂2家，然后再将长烟与常烟捏成一个集团。湖南烟草工业在一片重组并购的风浪中正形成“湘烟版图”并准备实施“南烟北调”战略10中国烟草工业重点区域发展动态经过8年的艰难调整，8年的坚决推进，湖北卷烟工业竞争实力空前增强。2004年1至8月，全省烟草系统产销两旺，实现利税55.38亿元，同比增长42.22%。现已形成了以“红金龙”、“黄鹤楼”为主导，其他少量低档烟为补充的品牌配置格局，卷烟品牌由原来的200多个，整合到目前的8个。

湖北省原有18家卷烟生产企业，生产计划指标216万箱，是卷烟生产大省，但大格局却是“布局散、品牌乱、积累低”，经济效益不高。1997年到2001年底的“第一轮调整”，先后关停了长阳、恩施、咸丰、建始、江陵5家小烟厂。2002年，湖北省长罗清泉明确要求，举全省之力支持武烟集团兼并重组省内烟草企业，使其尽快成为全国具有较大影响和知名品牌的卷烟企业，自此开始了力度更大的“第二轮调整”。2002年6月到2004年6月，关停整合了枣阳、大悟、郧阳、咸宁、巴东5家烟厂；武烟兼并了当阳、三峡、红安、广水烟厂；利川、来凤也合并为清江烟厂。这样，全省卷烟工业10万箱以下生产企业的关停，10万至30万箱生产企业的重组，均基本完成。全省形成了只有武烟集团、襄樊烟厂、清江烟厂3家企业的生产格局。目前，武烟、襄樊、清江3家卷烟企业，根据企业定位实施“错位经营”，已形成一、二、三、四、五类烟合理分工的梯次产销模式，统一生产调度、统一销售市场、统一产品研发、统一原料采购，各方潜力都得到了最大程度释放。湖北烟草工业重组上规模整合出效益中期目标实现“两大战略”11中国烟草工业重点区域发展动态经过调整和品牌整合，“红金龙”和“黄鹤楼”插上了腾飞的翅膀。“红金龙”2002年只有10.8万箱，2003年一举突破17万箱；“黄鹤楼”也从2002年的4.4万箱发展到5.7万箱。尤其是“红金龙”，销售增幅名列全国36个名优烟之首。今年上半年，“红金龙”上升到54万箱，“黄鹤楼”增加到9万箱。武烟年产量从60万箱跃至120万箱。今年头8个月，生产卷烟72.92万箱。实现利税29.38亿元，其中利润6.3亿元，同比分别增长36.19%和80.17%。全年预计实现利税43亿元，其中利润8亿元左右。1997年，湖北全省烟草行业利税只有20.8亿元；经过调整后，利税一路攀升，先是2001年实现40.8亿元，接着增至去年的63.37亿元，今年预计可达到80亿元。今年7月12日，省长办公会要求进一步加大全省烟草行业兼并重组力度，年内完成武烟集团对襄樊、清江卷烟厂的重组联合，迅速实现“三变一”目标，尽快做大做强武烟集团，倾力打造“红金龙”、“黄鹤楼”二大核心品牌。全省烟草工业“第三轮调整”，将确保实现“两个大战略”：全省做大做强武烟集团的“一个集团大战略”；2007年烟草工业实现利税100亿元的“100亿利税大战略”。湖北烟草工业重组上规模整合出效益中期目标实现“两大战略”（续）12中国烟草工业企业运营的典型特征物流特征烟叶年度集中采购一次，采购期较长。因为可能发生的丰产、歉收等因素，无法准确确认到货期、等级与数量，只能有一个大致的计划。烟叶在收购季节集中到货，需要多个储备仓库。仓库位置可能集中也可能分散，各仓库之间的移库操作比较频繁。烟叶供应商对烟叶的等级控制较弱，需要卷烟企业通过“验级”来确认到货等级。烟叶到货和储备都是以捆“包”的方式运作，所以在投料之前还存在“手工”再次挑选的“选叶”工序。烟叶在采购入库后到投料使用，其间在仓库储存近一年时间。期间还要通过“打叶”工序的处理，将采购进的“把烟”切割成片状的“片烟”，同时产生“烟梗”和“烟末”。烟叶的一年储存期也是为了烟叶本身的自然发酵，在投料之前还需进行“复烤”的工序。“复烤”也是发酵工序的一个部分，以此去除烟叶中的水分。烟叶的投料生产，因其品质的差异会影响其投料的数量，因此烟叶出库一般是首先进行质检，并由科研所根据该产品品质的要求配置出一个“配方”；烟叶的每次投料出库，其生产的“配方”是不同的；烟叶在库存管理时，物品的编号需能区分（标明）等级和产地。13中国烟草工业企业运营的典型特征物流特征（续）卷烟工业“辅料”包括：香料香精、卷烟纸、水松纸、包装纸、塑料薄膜、滤棒等。由于这些辅料在采购时已经印制各个不同品牌的标志，因此大多是属于专用辅料，能够作为“通用件”的辅料不多。由于卷烟产量受国家调控，存在一定的计划量，因此其消耗和采购量能有一个相对的准确数量。企业对烟叶的库存数量基本不做控制，包括占用的资金。但是，整个企业的运作资金必须加强预算和控制，因此，辅料的库存资金占用和控制就为企业所重视。国家调控与企业效益会存在一定的冲突，如品牌的产量与企业的产值（产值是受控的），品牌的结构与企业的效益（国家需考核效益）等，因此企业会在一定的时期内，根据综合因素随时调整其某（几）个卷烟品牌的计划产量；但是由于辅料大多属于具体品牌专用的辅料，不能在各品牌之间替换，势必造成辅料的采购和库存数量决策的难题；若某个品牌被取消，则该品牌专用的全部库存和采购的辅料，都将不得不做“报废”处理（其中包括“防伪”因素），对企业来说，辅料的浪费就无法控制或避免。卷烟生产因为存在“配方”的问题，因此一个“配方”内的辅料基本库存较为稳定，否则将会影响这个产品的生产，或是被迫换成其他“配方”。所以，辅料的出库只能是“成套”领料，基本是在配齐之后才能进行出库处理。14中国烟草工业企业运营的典型特征生产计划与制造特征生产计划受国家较为严格的控制，总产量不能超过国家规定，但生产品种可以自行调整。生产是根据预测面向库存生产，生产与销售相对独立。销售的流程比较简单，根据销售调节生产的情况较为少见，而且即使有调节也是人为的成分居多。

生产计划的制定比较特殊。由于每年产量的强制性规定，一般在制定主生产计划时均不考虑当前生产情况，也不考虑库存。生产工艺比较复杂，但整个工艺流程自动化程度很高。目前，在不少卷烟厂内，存在着几种不同自动化程度的设备同时并存的局面，生产管理因此而面临挑战。BOM结构比较特殊，用传统的MRP制造理论是很难支持。香烟的组成成分由于烟叶的质量不同而经常变化，配方更换的频度较高，必须要进行严格的配方管理；而配方数据在厂内是保密的，只有厂内的研究所才会知道；生产部门每天只是从研究所处得到领料数据，然后进行领料和生产。必须进行特殊的物料需求管理。卷烟的主要原材料烟叶属于国家受控资源，而且每年只有一次收购的机会；烟叶往往必须安全存放一年以上。由于市场竞争加剧，目前各卷烟厂生产的批量在逐渐减少，生产计划中换牌、换配方的情况逐渐增多，所以对于物料需求管理来讲，辅料采购或生产成了主要问题。由于每种香烟的辅料必须事先采购或生产，而且必须专牌专用，势必造成库存水平增高，从而增加制造成本，影响企业效益。15国际著名烟草公司的管理体制菲利普.莫里斯烟草公司

菲.莫公司是世界上最大的烟草企业。公司在世界各地拥有15万员工。菲·莫公司下属436家公司。分布在74个国家和地区，其业务拓展到182个国家和地区。菲莫公司的主要产品是带外包装的消费品，包括烟草、食品和啤酒。

组织形式菲.莫公司是根据美国弗吉尼亚州法律组建的股份有限责任公司，为上市公司，现有24亿股股票，市场价值1000亿美元。菲·莫公司的股东包括投资公司、公众股票持有人及其他公司。

组织结构菲莫公司设有股东会、董事会和经理层。股东会负责发行新股份、作出重大交易、修改公司章程、选举公司董事。

董事会负责制定公司政策、作出重大决策、确定公司利润分配方案，决定公司行政人员任免。董事会有主席1人，副主席1人，公司以外兼职董事13人。他们分别为大学教授、投资银行家、证券交易所主席、公司总裁、新闻公司主席、航空公司总裁。董事会内设行政委员会、财务委员会、审计委员会、员工待遇委员会、公共事务及社会责任委员会、提名及公司治理法规委员会、公司员工及发展计划委员会。董事会每月召开一次会议。

公司行政管理层在总裁领导下分为两条线，即一般管理和职能部门。职能部门包括财务部门、法律部门、计划部门、公司事务部门、人力资源部门等。

16国际著名烟草公司的管理体制菲利普.莫里斯烟草公司

（续）

运行机制菲.莫公司在组织结构上采用事业部与矩阵制，即按产品和地域，设有菲莫公司美国集团、国际集团、卡夫食品公司、美乐酿酒公司、菲莫管理公司。

管理模式菲.莫公司的管理途径包括策略管理、业务管理和财务管理。策略管理主要是制定长远计划，包括本年计划和跨年度计划。业务管理主要是制定预算、每年编制、修改预算。财务管理主要是公司的投资和资本支出，包括购买股票、长期债券、土地租金、机械设备等。

菲.莫公司的内部控制及监督内容包括长远规划、预算、投资审批。控制方式主要通过从股东到董事会再到行政人员的途径实现。公司遵循公平交易原则，包括在商业、财务、资本活动中，在兄弟公司、母子公司之间。公司内部的信息交流渠道包括直线管理的报告和职能部门的报告。公司的财务控制主要通过财务部门、内部审计部门、独立审计员三方面实现。财务部门每月、每季、每年都要有财务报表，逐级上报；内部审计部门向菲·莫公司集团全球财务主管和菲·莫公司集团董事会的审计委员会报告工作。菲·莫公司独立审计员由永通会计公司担任，对菲莫股东、董事及管理人员负责。菲·莫公司对员工的管理主要是建立内部激励机制，在工资制度上采用计时工与固定工不同的工资形式，计时工工资取决于工作时间，工会的制约及公司的经营情况；固定工的工贸取决于一个人表现及业务单位的经营情况。对公司管理人员，公司每年都有一些激励性的补偿，包括中层以上管理人员享有认股权；对一般员工有一些奖励政策的奖金。

17国际著名烟草公司的管理体制英美烟草公司

英美烟草公司是成立于1902年，总部设在伦敦的世界性的烟草公司，公司拥有许多国际知名的香烟品牌，包括555、好彩、金边臣、高力和健牌等。自1999年1月与乐富门合并的消息发布后，合并后集团的年销售量预计超过9000亿支卷烟，占全球市场的16％。

组织形式英美烟草公司为上市公司，其股票在伦敦证券交易所买卖。大部分股东为财务公司或基金管理公司，最大的股东仅占公司2％的股份。英美烟草在全球100多个国家及地区拥有多家运营机构，其中包括位于美国的布朗及威康逊公司，巴西的SouzaCruz以及澳大利亚的Wills等，并继续持有加拿大伊美土高公司超过40％的股权。在此地区同时拥有一家或多家附属公司。

组织结构英美烟草公司高层决策机构为总部的董事局。董事局向股东负责，制定战略方针和公司管理制度，审批公司年度及为期三年的战略计划，宣布分派股息等。

董事局由常务董事和非常务董事组成，常务董事分别为董事局主席、总裁和财务董事三人，其余为非常务董事。董事局内设有五个委员会：审计委员会、薪酬委员会、提名委员会、员工认股计划委员会及执行委员会，协助董事局履行职务。

董事局下设管理局，管理局成员包括董事局主席、总裁、五名地区总监、董事局的财务董事及另外五名职能总监（营销事务、生产事务、人力资源、法律事务及公共事务）。一般来说，管理局负责制定政策并监督实施，审查投资项目，向董事局提出建议，并且监督检查各子公司及关联公司的投资情况。

管理局内设有常务委员会和地区审计委员会，协助管理局工作。常务委员会由各管理局成员组成，主要负责决定各子公司在其所在国以外开办或关闭代办处或分支办事处的事宜，子公司名称更改以及汇报有关地区的发展情况等。各地区审计委员会由管理局内三名成员及负责所属地区事务的地区总监组成。18国际著名烟草公司的管理体制英美烟草公司（续）

运行机制

1996年1月起，英美烟草公司根据地区不同而设立非洲、亚洲太平洋、拉丁美洲、欧洲及美洲太平洋等五个地区管理机构，分管全球各地烟草业务。这些地区管理机构并非注册公司，却负有对所辖地区的营运公司的管理责任。这样，英美烟草的日常生产经营活动主要通过各地区总监和职能总监进行组织和运行。

各地区总监的主要职责包括：贯彻执行英美烟草公司的全球发展战略，管理及开拓英美烟草公司在当地业务，完成指定的财务和市场营销指标，保证公司与全球性职能部门的有效沟通与配合，改善市场管理。五位地区总监根据需要而设置各地区职能经理，协助管理地区内各营运公司的业务。如有需要，在地区管理层与营运公司之间再设有分区管理层。例如欧洲地区总监除直接管理包括英美烟草德国公司等四家营运公司外，另再设有三个分区管理局，负责某些东欧公司业务。而地区内的营运公司或机构亦设有管理层，负责营运公司的日常业务。如英美烟草中国公司的管理层由亚太地区行政总裁、中国公司总裁、各职能副总裁及法律顾问组成。

各职能总监分别负责各有关职能范围内的全球性事务。财务总监负责英美烟草公司在全球范围的财务管理、指导和监控，为公司提供会计、税务、债务、预算和审计方面的服务。营销事务总监负责英美烟草公司全球营销战略的制定和实施，致力于国际品牌的开发，培训营销人员。生产事务总监负责英美烟草公司全球生产战略的制定和实施，包括卷烟生产、原料采购供应、产品的研究与开发。公共事务总监负责维护公司形象，开展对外交流，提高公司的国际地位，指导所属公司公共关系管理。法律事务总监一般兼任总法律顾问，负责英美烟草公司的全球法律事务，就重大法律问题向管理局提供意见，包括诉讼、商标及业务发展等法律问题。制定规章制度，规范公司在全球范围内的活动。人力资源总监负责制定和完善公司人力资源政策，促进公司文化建设。

除了上述两局七会外，英美烟草公司尚设有其他若干个咨询性质的委员会，例如市场营销事务委员会、生产事务局、技术指导委员会、采购事务局、科研事务局、公积金委员会及上诉委员会等。19国际著名烟草公司的管理体制日本烟草公司（JT）JT公司的前身是1949年6月1日成立的日本专卖公社。根据1898年日本政府颁布的《烟叶专卖法》和1904年实施的烟草专卖法的规定，日本专卖公社对全国烟草生产经营活动进行垄断经营管理。到80年代中期，日本政府迫于欧美要求开放市场和国内行政改革的压力，于1985年决定废除专卖制度和专卖公社，逐步实现卷烟进口自由化，4月1日成立了日本烟草产业株式会社（JT），注册资金1000亿日元。经过十几年的改革和发展，JT成为拥有22,100多名职工的世界上第四大卷烟生产公司，目前约生产120种香烟。

组织形式JT公司管理体制的基本框架由1984年8月10日颁布的《日本烟草产业株式会社法》和《烟草事业法》决定。按照这些法律的规定，日本政府应一直保有JT公司发行股票总数的二分之一以上的股票（目前实际为三分之二），实行国家控股，公司要发行新股票时，应取得大藏大臣的批准；选任或解任公司董事（取缔役）及监事（监查）的决议，在取得大藏大臣的批准后方可生效；公司章程的变更、利润分配、合并及解散的决议，每营业年度的事业计划，在取得大藏大臣的批准后，方可生效；JT公司要及时向大藏大臣提出财务报表等；JT公司应收购按国内合同生产的全部烟叶；销售进口香烟的营业者、零售香烟的营业者，应取得大藏大臣的许可，批发香烟者，应暂时取得大藏大臣的许可；JT公司以外的人不得生产香烟。

公司为股份制跨国企业，最大的股东为日本大藏省，1994年第一次发行股票，共发行200万股，其中66％即134万股归大藏省持有，公开上市发行66万股，每股面值1万元，现在市值约90万日元。组织结构JT公司实行股东会、董事会、监事会三会分立、权责明确的内部组织结构。最高权力机关为股东大会，每年5月份召开一次，决定全公司的重大事宜，下设董事会，董事会由24名董事组成，董事会每月召开一次，决定投资计划等。JT公司最高执行官为社长，社长下设3名副社长和秘书室，协助社长开展日常具体工作。监事会由2名专职监事和2名一般监事组成，监事由股东大会从社会和JT内部选举产生，监事会负责对公司财务报表进行审查，监督董事业务执行情况。日常工作由监事室负责。

20国际著名烟草公司的管理体制日本烟草公司（JT）（续一）运行机制JT公司实行事业部制，1994年进行了较为全面的组织机构改革，建立了任务责任型组织结构。现在JT公司下设综合部门和事业部门两大部分。前者包括企划部、广告部、公关部、人事劳动部、财务部、总务部等11个部，后者由医药、食品、印刷、机械、不动产开发等7个部门组成，其中专门设立了烟草事业本部。烟草事业本部为最大的部，其下又设立了事业企划室、商品部、研究开发统括部、原料统括部、制造统括部、营业统括部等8个部室。烟草部还下辖31个分店、10个地方原料部、25个卷烟厂、6个打叶复烤厂、烟草中央研究所和2个海外办事处等。企划室负责商品、研究开发、经营的发展方向，制定烟草事业本部的最大盈利中长期计划等整体性战略计划，改变了过去部门之间缺乏统一协调运作的弊端。商品部的设立进一步促进了市场部门与产品开发部门的协作。烟草事业本部的设立把原来的销售、生产、原料三部制重组为商品、研究开发、经营三个基本机能，对国内烟草工作的经营方式进行了根本改变。同时，JT公司还按照创新和精简、高效的精神，重新明确了各综合部门的职责范围，完成了由以往对业务部门和管理统制型的间接部门向以制订全公司发展战略和站在专业立场对各业务部门进行支援机能为中心的转变，从而最终确立了名副其实的商业化企业型的总公司体制。

管理模式

（1）烟叶生产购销管理JT公司对烟叶生产购销采取集中统一管理的办法。根据《烟草事业法》的规定，日本烟叶实行以销定产、计划种植、合同收购、全量购买的办法。JT公司和全国烟审议会根据卷烟生产和需要，及时研究种植面积和价值等计划，然后由有关组织分别与烟农签订种植合同，在大藏省令中确定烟叶等级。

JT公司根据审议会的结论正式研究烟叶种植计划和收购价格，将其分解下达到支社和原料部门，再由原料部门通过当地烟农协会分解给烟农。原料部门直接与烟农签订合同。原料部门的合同义务是按照其种植面积数量，负责提供良种和进行技术指导，并全部收购他们的烟叶。21国际著名烟草公司的管理体制日本烟草公司（JT）（续二）

管理模式

（2）卷烟生产销售管理JT公司现有25家卷烟厂，分布全国各地，其中最大的卷烟厂为北关东工厂。年产卷烟约320亿支（640万大箱）全国平均每家工厂年生产卷烟22万大箱。

JT公司的卷烟厂只具体负责卷烟生产，是一个典型的生产车间和加工点，实施本部下达的各项计划和指标，不搞经营。工厂不是法人，不搞独立核算，而由本部统一核算。工厂的一切财务收支都由工厂作出预算后经本部批准执行；执行过程中若有超支，要经本部批准后才能追加。工厂的生产计划、固定资产的投资、销售战略等均由本部决定下达，产品由本部统一负责销售，原材料、零配件等都由本部按时分配、调拨、运送到工厂，与供货单位不发生结算关系。这是一种典型的预算管理和报帐制办法。

工厂的生产牌号、配方、技术改造、技术引进、新产品开发、新产品的试产、产品质量标准、工厂的对外协作，都由本部负责制定或决定，工厂只是一个生产车间，其任务就是保质、保量、按时完成本社下达的任务。

（3）烟草物资管理卷烟生产所需的一切物资都由JT公司本部负责送货上门。工厂物资贮备很少，其中储备最多的是烟叶，但贮备量也只有能满足一个月的使用，其他物质储备就更少，最少只能满足3天的需要，这是典型的零库存管理思想的体现。22中国烟草工业代表企业扫描红塔概况（一）

红塔集团的前身是玉溪卷烟厂，创建于1956年，成立之初是一个卷烟复烤厂。1959年，第一包“红塔山”问世。1995年9月，玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司。十一届三中全会召开后的短短20年间,它由一个名不见经传的小厂，一跃成为亚洲第一、世界第五的现代化大型烟草企业。玉溪卷烟厂的崛起和高速发展，被中国经济学界认为是“一个奇迹一个谜”，称为“红塔山现象”。1997年，“红塔山”香烟被国家工商局授予“全国驰名商标”；2001年“红塔山”品牌价值已达460亿元，连续七次蝉联“中国第一品牌”。

“八五”、“九五”期间，玉溪卷烟厂推出一系列举措：进行大规模的技术改造，使自己的装备水平跻身世界先进行列；同时，进行体制改革，实现了烟草公司、烟厂、专卖局“三合一”的大胆改制，使企业焕发出前所未有的生机；创立“公司＋农户”的机制，建立“第一车间”优质烟基地，走出了一条新型的工业化道路。整个“八五”“九五”期间，红塔集团的产品产销量为1764.1万箱，实现税利1436.7亿元。产量平均每年增长70万箱，税利平均每年增长82.4亿元。1995年9月，玉溪卷烟厂按市场规则进行重组，以资产为纽带成功吸纳了本省的大理、曲靖、红河、楚雄四家卷烟厂，成立了红塔集团，红塔的发展从此翻开了崭新的一页。

1999年2月，红塔集团兼并了长春卷烟厂；2003年3月20日，与海南省烟草公司全面合作，组建海南红塔卷烟有限责任公司和海南红塔卷烟销售有限责任公司；连同集团下设的红塔投资、红塔物资、红塔国际、红塔物业四个职能公司，红塔集团已经成为一个跨地区、跨行业、跨所有制经营的国际化集团公司。23中国烟草工业代表企业扫描红塔概况（二）目前，红塔集团年卷烟生产能力已达250万箱。生产的主要卷烟品牌有红塔山、玉溪、阿诗玛、恭贺新禧、红梅，均获得国家名优产品称号，产品主销国内、东南亚及欧美市场。2003年实现产销协调、库存降低、价格稳定。全年预计产销卷烟近155万箱，税利比2002年增加，红塔集团实现了强劲的恢复性增长势头。1998年以来，红塔集团投资3.2亿元建成了国内最大的国家级企业技术中心。1999年红塔集团通过了ISO9002质量体系认证；2001年启动ERP企业资源计划管理系统，目前正在实施ISO14001环保与职业健康体系认证。

2002年4月，红塔集团新一届领导班子提出并确立了“突出主业，重塑红塔”的发展思路，并相应出台了“提质创新”、企业文化建设、深化内部改革等一系列重大举措。8月，红塔集团相继推出高科技含量的“铂金”系列产品，具有高香气、高安全、低刺激、低危害等显著特性。2003年新春伊始，推出“山高人为峰”全新理念的“新红塔山”。12月，红塔辽宁烟草有限责任公司正式挂牌成立；红塔与帝国烟草集团合作开发的“WEST”低焦油混合型卷烟于年末正式投放市场。

2002年年底，红塔集团进行了用工、人事、分配“三项制度”改革和机构改革，建立符合现代企业制度要求的法人治理结构，对现有组织机构进行精简优化调整；进行人事制度改革，中层管理干部实行竞聘上岗，完善竞争激励机制，并实行技术职务评聘分开，引入技术职务竞争机制；进行分配制度改革，建立合理的激励机制。24中国烟草工业代表企业扫描红塔概况（三）红塔集团创新考核机制，构建企业人才支撑体系。强调要建立健全一套科学合理的监督激励制度，准确评价各环节的工作成绩，形成良好的监督激励机制，为干部的选拔任用提供科学的绩效考评指标。为加快健全绩效管理平台，导入科学的“关键绩效考核指标（KPI），让企业的战略意图更好地与管理创新结合起来，经济运行部进行了建立完善绩效管理体系的探索。在机制的约束和激励下，各级管理干部严格执行规章制度，按关键绩效指标的要求规范操作。通过科学的绩效考核为薪酬体系提供科学依据。红塔集团从90年代初期开始了在非烟产业的多元化经营实践，十年累计完成投资150多亿元，涉及能源、交通、轻化工、金融、旅游、房地产等10多个行业70多个项目，走出了资本经营的第一步，形成了间接资本运作和直接资本运作两个新的经济增长点。

伴随着中国加入WTO的步伐，红塔集团高举“中国民族工业”的大旗，实施大企业、大品牌、大市场战略，走国际化大集团的发展道路，参与国国际竞争，积极推动为中国烟草行业的发展。25中国烟草工业代表企业扫描代表产品品牌红塔山牌卷烟为Ａ段上限烤烟型卷烟，属中国最典型的清香型卷烟之一，曾荣获国优金奖，1997年被国家工商局认定为“中国驰名商标”，连续7年位居中国最知名品牌之冠。玉溪牌卷烟为甲级烤烟型卷烟。该产品在1969年至1978年为玉溪、昆明卷烟厂同时生产的“云烟”牌卷烟，从1982年起更名“玉溪”牌卷烟。现主要在国内市场销售，是清香型卷烟的代表产品。1989年获中国首届食品博览会金奖。阿诗玛牌卷烟为甲级烤烟型卷烟。该产品从1982年创牌至今一直畅销全国各省市并部分出口，保持着较高信誉。属国家放开价格的13种名烟之一。红梅牌卷烟为乙级烤烟型卷烟。该产品生产于1969年，开始是70mm精“红梅”，1980年起曾产过滤嘴“红梅”。多年来一直深受消费者的喜爱，产品供不应求，已成为我国产量最大的乙级卷烟畅销牌号，是国内同类产品先进水平的代表之一。恭贺新禧牌卷烟为甲级烤烟型卷烟。恭贺新禧象征人们相互美好的祝愿。该产品自1981年投入市场以来，一直行销全国各省、市。98年新推出的高科技、低焦油、安全型卷烟。选用二年以上自然醇化的云南优质烟叶为原料，运用国际流行手段降低焦油含量至12mg／支，达到国际九十年代水平。26昆烟概况

昆明卷烟厂创建于1922年，是中国卷烟工业四大重点骨干企业之一，以生产“云烟”、“红山茶”、“茶花”、“大重九”、“香格里拉”等名优卷烟而蜚声海内外。昆烟的主品牌“云烟”是中国烟草行业以及云南省为数不多的同时拥有“中国驰名商标”和“中国名牌产品”两项桂冠的产品之一。地处云贵高原的昆明卷烟厂拥有中国最适宜种植烤烟的原料生产基地，拥有国内一流、世界先进的技术装备，拥有行业领先水平的科研和开发能力，拥有严格、科学的内部管理机制，更拥有先进的质量管理体系与营销服务系统——昆烟推行“质量零缺陷”管理。2003年，昆明卷烟厂完成产量１１０多万箱，工业总产值和销售收入双双突破１００亿元，实现税利７２亿元。按照国家烟草专卖局“以品牌为纽带，通过品牌扩张实现规模扩张”的战略部署，昆明卷烟厂以品牌战略制胜市场，致力于做精、做强、做大以“云烟”为代表的系列名优卷烟，促进企业整体实力与核心竞争力的全面提高。中国烟草工业代表企业扫描27中国烟草工业代表企业扫描代表产品品牌（一）极品云烟是昆烟走高科技之路的形象产品，香气饱满，口味纯正，特别为成功人士设计。金牌云烟是“云烟”系列的又一新品种。从文化品位到科技含量都达到了当今烟草业的高水准。

红云烟为1997年初上市的“云烟”系列新产品。红“云烟”包装精美、高雅,富有现代气息,口味醇和，香气飘逸、优雅。在全国范围内享有较高的信誉。醇香云烟在充分继承传统老名牌的基础上进行了大胆的创新。口味自然醇和,香气清雅。着重体现“醇香云烟，妙在里面”的宗旨。28中国烟草工业代表企业扫描代表产品品牌（二）红山茶创牌于1957年，该产品体现“傲霜绽放装点人间”的美好愿望。新系列产品于1996年12月推出，包装采用中华民族传统大红喜庆色调，吸味纯正、自然、舒适，香气饱满。大重九创牌于1922年，为纪念云南响应“辛亥革命”推翻清帝制，实行共和的“重九起义”而创牌。大重九正含“九九重阳，登高望远”之意。该品牌具有悠久的历史，丰富的文化内涵。是昆明卷烟厂的形象产品之一。改造型的“大重九”系列，适应多层次消费者的需要。茶花是昆明卷烟厂在深入市场调查研究的基础上经过一年多的研制推出的新品。着意体现清丽、高雅、柔情的意境，烟气细腻、吸味醇和，配方中有多种云南亚热带水果提取精华，清新自然，男女皆宜。鸿大运创牌于1947年，是云南传统名烟，产品以“鸿鹄之志，好运来临”立意。70年代曾作为外贸烟生产，1987年试制成功混合型香烟，1988年在北京首届国际食品博览会上获铜奖。为了迎接新世纪的到来，昆明卷烟厂开发出具有国际流行风格的低焦油混合型“鸿大运”系列产品。29昆烟重视建设学习型企业

昆烟十分重视鼓励职工自学成才，不拘一格用人才，为人才的脱颖而出创造了良好条件。２００３年，有５７位昆烟职工通过自学获得大专以上学历。昆烟近年来每年在职工培训、教育上投入的经费不低于２００万元。

制定学习的激励机制

昆烟目前有３８００多名在职职工，大专以上学历的人员占了相当大的比例，但还有约２０００名职工是高中、技校学历，企业要实现跨越式发展，人才队伍也必须跨越式发展。

在昆烟有一项尽人皆知的鼓励职工自学成才的制度：职工业余参加国民学历教育，入学时学费自理，学习期满后，职工拿学历证和收费收据来找单位“埋单”，企业按一定比例给予报销。毕业时所学专业对口的，报销学费５０％，单科成绩在８５分以上的报销７０％。专业不对口的，专科学历报销７００元，本科学历报销１０００元，硕士学位的报销６０００元，博士学位的报销８０００元。此项制度不断完善，职工自学之风蔚然兴起。

２００２年，昆烟和云南大学、昆明理工大学联合办了３个研究生班，着力培养经济管理和工程研究生，学费由企业支付７０％、个人支付３０％作为保证金。拿到硕士学位，企业给学生退回３０％学费。众多职工竞相报名，近百名职工走进教育殿堂。今年，昆烟准备推出更大手笔，和云南大学软件学院联合办学，用４年时间培养４００名本科生。中国烟草工业代表企业扫描30昆烟重视建设学习型企业（续）

领导带头营造学习氛围

在昆烟，各种知识讲座、培训目不暇接。每年年底，教育中心向各车间发放培训调查表，需要培训什么、培训多少人都征询各车间意见，在此基础上制定年度培训计划。２００３年，昆烟的培训项目多达１００多个，设计生产、管理的方方面面，培训职工近万人。今年的培训项目计划９０多个，培训人员也达到近万人。

近３年来，昆烟领导班子带队到美国、日本、欧洲学习新技术、新工业、新材料，学习新观念、新理论、新思路。国内的上海、常德、杭州、厦门，省内的红塔、曲靖、红河等，都留下昆烟人学习考察的身影。昆烟人认真学习借鉴同行业在人才素质、营销手段、管理等方面的经验和长处，取长补短。凡是对企业有利的，凡是比自己先进的，都是昆烟人学习追逐的目标。厦门卷烟厂的“精细加工”、长沙卷烟厂的“企业文化，品牌塑造”、海尔集团的“用户永远是对的”服务意识、“永争第一”的发展意识和“斜坡球体论”经营哲学等，都给昆烟巨大的启示和动力。中国烟草工业代表企业扫描31中国烟草工业代表企业扫描长烟概况（一）“白沙”作为长沙卷烟厂的主导品牌，因江南名泉“白沙井”而得名，自1975年问世以来，经过仅30年的发展，已成为全国最著名卷烟品牌之一，在全国卷烟产品市场综合竞争力调查中排名第一。主要产品有“白沙金世纪”、“精品白沙”、“特制精品白沙”、“白沙银世界”、“盖白沙”、“喜长沙”等，“鹤舞白沙，我心飞翔”的企业核心理念与品牌形象深入人心。1947年诞生的长沙卷烟厂不断发展壮大。特别是自1984年以来，长沙卷烟厂被推上了企业改革与发展的快车道。已成为中国烟草行业大型骨干企业和湖南省利税首户。1988年，被认定为国家二级企业，1989年被评为国家一级计量单位，1995年，通过ISO9000国际标准体系的国内外认证，荣获全国优秀企业“金马奖”。1996年，综合实力跻身于全国国有企业500强中的100强之列。1998年，被国务院列入首批派驻稽察特派员的国有大中型企业。1999年，长沙卷烟厂技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。2000年，由国家人事部批准的全行业第一家企业博士后科研工作站在长烟正式挂牌成立，建立了覆盖全国市场的营销网络和覆盖市场开发、原烟栽培到大生产全过程的科研体系，并率先在烟草行业提出了“绿色烟草”概念。2000年11月30日，为进一步优化资源配置，形成核心竞争力，将企业做优做强，以长沙卷烟厂为核心企业，涵盖烟草、药业、物流、金融投资、纵向多元化、后勤物业服务等六大产业的白沙集团正式注册登记，标志企业多元化、集团化发展经营格局的形成。

32中国烟草工业代表企业扫描长烟概况（二）2002年，白沙集团各项经济指标继续稳步增长，企业综合竞争实力明显增强。全年卷烟总产量达到95万大箱，实现销售收入78亿元，实现利税52亿元。

2002年，白沙集团喜获丰收，有五大利好消息让三千白沙人欢欣鼓舞：3月，白沙商标被认定为中国驰名商标；2002年度长沙卷烟厂名列全国纳税百强第六位；9月，白沙品牌被评为中国名牌；白沙品牌在首次行业全国大中城市卷烟品牌调查中综合排名第一；12月，长烟被评为全国精神文明创建单位。2003年度，白沙集团长沙卷烟厂实现双“100万”突破，即卷烟产销总量突破100万大箱；“白沙”单品牌销量突破100万大箱，连续两年保持全国销量第一。

2003年，白沙集团先后推出了“黑和”、“精品白沙二代”、“珍品白沙”三个新品，三大新品秉承了白沙香烟的醇香气质，以其浓郁的香气、醇和的口味很快赢得了消费者和市场的认同。2003年下半年，白沙的员工只需使用一张小小的智能卡，就享受到集团后勤嘉沙公司为员工提供的众多服务。在后勤保障体系中所引进的智能卡，是目前一种替代现金、票证的消费形式，既能让使用者在享受服务的过程中得到更大的自主权，又更便于发放者的规范管理。2003年，白沙人力资源新体系整体切换工作正式启动。该体系包括职业生涯规划、任职资格、潜能评价、绩效管理、培训开发和薪酬设计六大版块。

2002年4月白沙集团101名中高层领导相继在11份相关材料上签名，无偿地转换身份。身份转换意味着“中高层”在今后将只是岗位的概念，不再具有任何身份的意义，三年聘期到任后中高层管理人员自动下岗，公开述职，全厂竞聘。中高层无偿地转换身份，全面拉开了白沙职业化推进的帷幕。33中国烟草工业代表企业扫描长烟概况（三）2004年上半年长沙卷烟厂经济效益再创佳绩，销售收入和税利分别比去年同期增长15.58％、20.5％，白沙单牌号销量较去年同期增长11.1％，同比增长幅度为企业持续发展20年以来最大的半年。

今年以来，长烟围绕“外和内合、经营资源”的主题开展各项工作，研产销统一于争夺市场，品牌构架不断完善、营销理念和执行思路推陈出新，满足和引导消费者需求的能力不断增强。中、低端的产品持续保持强劲的市场竞争力的同时，高端产品经受了市场的考验，不断做强。去年上市的三大新品均呈现稳健的成长势头，成为白沙新的经济增长点，其中精品二代在市场精品类饱和的情况下脱颖而出，与精品白沙相得益彰；黑盖和牌、珍品白沙逐步深入人心，受到越来越多消费者的喜爱；今年端午节前上市的高端新品特制珍品白沙以品质说话，在没有任何显性广告的情况下推出并获得广泛认同。白沙品牌的市场扩张能力和长烟的研发能力及市场占位的前瞻性得到充分体现。在生产组织上，长烟优化生产模式、成功地实施品牌组合生产方式，快速应变市场，生产效率不断提高。上半年在产量大幅增长的情况下，产品质量保持稳定，成品抽检合格率比去年同期有所提升。以行业“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略方针为指导，2004年企业战略重组顺利推进，郴州、吴忠卷烟厂的加入使“一厂控制、多点生产”的格局逐步形成；与石家庄卷烟厂的战略合作脚踏实地地进行，日前从河北市场上传来了品牌拓展的喜人消息，同时与世界第一大烟草集团的合作正在稳步推进之中。

34中国烟草工业代表企业扫描代表产品品牌白沙品牌荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”稳居全行业品牌综合竞争力第一位，全国单牌号销量第一。和牌卷烟是我国第一个低一氧化碳低焦油烤烟型卷烟，焦油含量和CO含量均控制在10毫克以下，并保持了烟香高雅、余味舒适的高档卷烟的品质。NISE是长沙卷烟厂开发的混合型香烟品牌。2000年率先在美国上市；2002年，逐渐发展到东南亚、香港等地，成为白沙集团第一个国际化品牌长沙牌卷烟，以历史悠久的长沙古城名胜-----“天心阁”为商标图案，装璜古朴庄重。烟香浓郁醇和，余味悠长。35中国烟草工业代表企业扫描常德卷烟厂是全国烟草行业的重点骨干企业，始建于1951年。经过五十三年的发展，从一个作坊式小厂发展成为现今拥有总资产55亿余元，年产销规模达到85万箱，年经营总收入达到95亿元，年创税利50亿元以上的现代化大型企业。拥有世界先进水平的卷烟技术装备，年产能力达到100万箱。九十年代中期以来，企业的发展步入良性增长时期，年平均增长率达到20%以上，被纳入了国家520家重点扶持企业之一。

2003年，企业实现经营总收入94.82亿元，比2002年增长17.8%。其中主业产销427.5亿支（85.5万大箱），比2002年增加24.9亿支（4.98万大箱），创历史最高水平；实现卷烟销售收入84.73亿元(含税)、税利52.27亿元、利润9.2亿元，分别比2002年增长19.32%、23.20%、28.93%；实现单箱(大箱)税利6120元，比2002年增长16.26%；完成出口烟2.52万件，创汇480万美元。多种经营产业实现经营收入10.09亿元、税利2亿元、利润1.3亿元。常德卷烟厂已制订了涉及生产、经营、政工等各类管理标准221个，技术标准209个，工作标准780个，工作程序333个，初步形成了企业标准体系，有力地促进了各项工作的落实。常烟概况（一）36中国烟草工业代表企业扫描常烟实行目标管理模式，即每年年初由决策层把企业的管理目标量化分解到各个部门，再由企业管理处对目标实施情况一年进行两次考核，到年底对目标完成情况进行验收。常烟还实行“哑铃型”管理模式，科技、市场为两端，生产制造为中段。技术中心和卷烟销售处也在常烟的管理中被推到重要位置，这两个部门每年要与厂里签订合同，对当年要完成的任务或课题数量在合同中做出明文规定，对超额完成部分实行奖励。2002年，常烟卷烟销售80万箱，单箱税利5000元，按照合同，常烟一次性奖励销售部门319万元。为了使企业的生产经营更加有序化，常烟在2001年就按照扁平、高效的原则进行了机构改革，增加了管理幅度，压缩了管理层次。通过机构调整，常烟明确了全厂职工每人职责，并同时实行全员竞争上岗，重新定编、定责、定岗、定员、定资。常烟还建立了一系列的人才体系以保证能够做到培养人才、留住人才和吸引人才。在培养人才方面，企业建立了人才培训基地，为全厂员工提供各种层次的培训，并建立员工的国内外深造制度，对高素质员工“深层充电”。在留住人才方面，企业建立了“后备人才库”，并尝试实行了充分调动人才积极性的激励机制。在引进人才方面，企业制订了专门的人才工程计划以吸引更多的高层次人才，同时还制订了严格的人才入厂标准，以保证每一位入厂的员工都是高素质的员工。常烟概况（二）37中国烟草工业代表企业扫描xx概况

xx烟草（集团）有限公司组建于1995年，是全国烟草行业36家重点企业之一和全行业6家拥有国家级技术中心的企业之一，也是国家烟草专卖局确认的10%重点技改企业。集团总部位于享有“九省通衢”之称的华中重镇xx。集团现有员工5860人，资产总额73亿元，下设xx卷烟厂、三峡卷烟厂、红安卷烟厂、广水卷烟厂。武烟集团核心企业xx卷烟厂是中国历史最悠久的烟草企业之一，其前身是创建于1916年的南洋兄弟烟草公司汉口分公司。

集团现主要生产“红金龙”、“黄鹤楼”等品牌系列卷烟，与英美烟草公司合作生产“顺百利”、“茂大”品牌雪茄烟，是行业内唯一一家能生产烤烟型、混合型卷烟和雪茄烟产品的企业。其中，“红金龙”系列产品被评为全国烟草行业名优烟，“黄鹤楼”系列产品被国家烟草专卖局评为2003年度卷烟优等品。2003年，武烟集团生产规模达到97万箱，实现了销量、税利、利润同步增长，其中销量同比增长31%；税利同比增长32.5%；利润同比增长117%。销量和税利增幅分别位居行业36家重点工业企业的第1位和第2位。企业步入一个稳定、协调、健康发展的新轨道。

xx烟草（集团）公司38武烟核心品牌“红金龙”

龙是中华民族的图腾，龙代表着强大、卓越和成功。龙的精神，是中华民族的灵魂。“红金龙”品牌是南洋兄弟烟草公司时期沿用至今的品牌之一，始创于20世纪20年代，历经沧桑，走过了一段艰辛的发展之路，为国家的经济发展作出了重要贡献，2001年被评为全国烟草行业36种名优品牌之一。思想有多远我们就能走多远39武烟核心品牌“黄鹤楼”“黄鹤楼”品牌始创于20世纪90年代，是湖北省名优烟之一，在消费者中享有很高的声誉。其品牌名取意于江南四大名楼之一的黄鹤楼，名楼与名烟相得益彰，尽显楚都今昔辉煌。40武烟红金龙异军突起连续三年强劲增长红金龙品牌位列精品类卷烟“三红一白”“四小天王”红河、红梅、红金龙、白沙中华、玉溪、黄鹤楼、芙蓉王黄鹤楼品牌位列高档卷烟“华溪楼王”“四大天王”对36家重点烟草企业成长性的初步评价（摘要）评价指标卷烟产量成长性前5名销售收入成长性前5名税收成长性前5名企业纵向成长指数兰州、柳州、南京xx、红河兰州、徐州、南京xx、淮阴兰州、徐州、xx杭州、许昌企业横向成长指数上海、柳州、兰州红河、xx上海、昆明、杭州xx、红河上海、杭州、xx昆明、常德企业综合成长指数兰州、柳州、南京xx、红河兰州、徐州、xx南京、杭州兰州、xx、徐州杭州、许昌上表显示，武烟集团堪称“成长性全能冠军”资料来源：国家烟草专卖局经济研究所武烟集团为全行业6家拥有国家级技术中心的企业之一，研发实力被公认为居于行业三甲之列。在研制“高香气、低焦油、低危害”的高档卷烟方面，武烟居于国内领先地位。41中国烟草工业代表企业扫描目前上海烟草集团公司投资控股、参股单位已达80家，不仅拥有一流水准的卷烟工业及烟草储运、印刷、机械、材料等配套工业，而且还涉足于商业、食品、房地产、金融保险、宾馆酒店等领域，成为以卷烟工业为主的、多元化、集约化、现代化的大型企业。2002年，公司净资产达199亿元，卷烟产量137.95万箱，实现工商税利129.1亿元，其中利润50.6亿元，经济效益名列上海工业企业首位。上海烟草的“熊猫”、“中华”、新“上海”、“红双喜”、“牡丹”等一批名优卷烟畅销全国，远销海外。公司不仅在全国12个省区建立了10个优质原料基地和7个定点采购点，为上海卷烟工业持续发展提供原料保证，而且在上海地区建立了27000余家卷烟销售网点，基本形成全市统一、受我控制、规范操作的销售网络体系。公司成立以来凭借产品和资产优势，加大资本经营力度，对外投资累计72亿元，成功组建了20家市、区、县烟草糖酒有限公司，并投巨资入主冠生园（集团）公司。公司的战略目标是“产品一流、技术一流、管理一流、人才一流、效益一流”；战略思想是“做精做强”。上烟概况上海烟草（集团）公司42目录第一部分：德路科通过了解烟草行业来理解武烟（P02）第二部分：项目的内容、目标与方法（P43）第三部分：项目的实施规划与顾问团队（P51）第四部分：项目的报价与承诺（P58）43xx卷烟厂目标管理与绩效考评现状具体管理举措可能产生或存在的问题集团每年给工厂下达一系列工作目标工厂将集团下达的目标分解到各个科室2004年提出全员目标管理并在5个科室试点计划2005年建立全员目标管理和考核体系集团给工厂下达目标时是否基于公司的长期战略要求和关键绩效驱动因素分析、是否科学的定义工厂的责任中心类型和内涵缺乏上述考虑的目标下达往往流于一套僵化的指标体系和习惯性水涨船高的目标值设定模式工厂所接受的年度目标，一方面指标众多且关键目标不突出，无法提供思路清晰重点突出的目标导向；另一方面指标体系的设计缺乏新意，满足于传统习惯指标和行业惯例指标的罗列，无法有效引导和促进广大干部职工积极创新和开拓工厂目标分解到科室也可能存在上述相同性质的问题，缺乏工作流程的优化设计，未能坚持在流程分析的基础上进行工厂目标的分解，各科室目标的建立更多的偏向纯粹体现科室的具体职责，对流程绩效的关注力度不够从整体观念上来看，尚未很好地将目标管理和绩效考评整合为统一的整体绩效管理系统，目标管理与绩效（人员）考评“两张皮”的情况比较突出对全员目标管理的理解可能存在一定的偏差或片面性44xx卷烟厂目标管理与绩效考评现状具体管理举措可能产生或存在的问题各科室工作目标包括量化指标和定性指标各科室年度目标分解为月度指标各科室基层员工的考评由本科室主管负责考评实行以100分为基数的加分和扣分制上述加分扣分的结果决定科室及其所属员工的薪酬分配根据上述方式考评的结果进行末尾待岗制考虑到各不同科室主管可能存在考核尺度的差异，厂领导会对科室考核的结果进行一定的平衡调整，最终决定末尾人员名单如何保证量化的指标具有挑战性、如何寻找衡量目标之挑战性的外部标杆、如何避免平庸和无实质意义的量化指标管理体系评估之类的定性指标，如何进行更为清晰与客观的定义、如何保证定性指标的考评不至于流于形式主义如何解决目标过分拘泥于当前工作成绩的问题、如何以目标来鼓励和促进创新、如何做到以目标管理来真正促进可持续发展年度目标分解为月度目标的时候，可能仅仅注重业务淡季和旺季的差异100分为基数有限扣分加分的考评方法，即无法合理体现重大责任事故之类行为的严重后果，也无法公正体现关键领域重大突破之类行为的重要贡献，总之，因为100分制，可能大大稀释了员工行为的积极或消极效果，造成员工业绩评分普遍均衡趋同的局面，无法达到“人以群分”的考评效果考评过分注重于让当事人事后承担不利或有力的后果，却大大忽视了事先导向、事中促进和事后反馈三关齐下的过程管理，忽视了员工能力和观念的持续改进，不利于及时有效的解决员工碰到或出现的问题（续）45xx卷烟厂全员目标导向的绩效管理系统本次咨询项目的内容框架行业最佳实践研究与xx卷烟厂管理评估xx卷烟厂组织体系优化方案设计xx卷烟厂全员目标管理策略设计xx卷烟厂全员绩效考评策略设计目标管理与绩效管理整合策略与方案设计xx卷烟厂整体绩效管理系统模型设计全员绩效目标体系的建立和完善目标实施与绩效改进过程管理整体方案设计xx卷烟厂管理团队领导力建设系列培训全员目标导向的绩效管理系统实施辅导咨询方案实施效果评估与方案优化后续支持计划项目前奏项目主体成果转化46xx卷烟厂全员目标导向的绩效管理系统本次咨询项目将达成的目标为xx卷烟厂以及武烟集团可持续发展奠定坚实的管理观念基础和制度根基建立xx卷烟厂全员目标导向的整体绩效管理系统实施方案、流程与方法帮助xx卷烟厂全面整合目标管理与绩效考评制度、流程和资源简化并优化内部管理机制完善xx卷烟厂绩效薪酬策略与实施方案帮助xx卷烟厂增强业务、管理、发展三个维度有序结合的执行力帮助xx卷烟厂管理团队进一步完善和发展领导力建设学习性管理团队帮助xx卷烟厂系统了解目标管理和绩效管理方面的行业最佳实践47组织绩效个人绩效战略性绩效管理实施工具制定绩效目标目标分解/落实到人签订绩效合同制定绩效改进计划跟进辅导/过程管理阶段性反馈目标调整机制正式的绩效评估有效反馈/兑现奖惩绩效循环德路科整体绩效管理模型运用德路科整体绩效管理模型指导方案设计48董事会厂长部门经理主管员工

基于流程分解建立全员目标体系公司战略工厂年度工作目标公司年度经营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标49德路科员工激励系统实施框架业务流程组织架构和岗位设计使员工适得其所并得到明确的工作指引整体绩效管理系统全面薪酬管理系统目标导向过程支持和监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬固定工资绩效工资短期奖金长期奖励法定福利额外福利员工培训职业发展企业文化员工激励系统企业文化系统资料来源：德路科咨询德路科提供的咨询方案一贯坚持系统性解决问题50目录第一部分：德路科通过了解烟草行业来理解武烟（P02）第二部分：项目的内容、目标与方法（P4