北森央国企专刊第七期

开篇语在当今全球化竞争日益激烈的背景下,国有企业作为国民经济的支柱,承担着促进经济增长和保障国家安全及社会稳定的重要任务。近年来,国家出台的—系列新政策为国有企业的发展指明了方向。建设世界—流企业的目标的提出,目的是激励国有企业更加积极地参与到国际市场竞争中,拓展海外业务,提升其在全球范围内的竞争力;新质生产力的提出,反映了以科技创新为主导的新发展观念,旨在通过创新驱动发展,促进产业的升级。同时,政策还鼓励数字经济与传统产业的深度融合,通关键人才队伍的建设,是对国有企业人才资源的深度开发,也是对企业核心竞争力的全面提升。与以往相比,新时代的关关键在于实现以下三个目标:注重基于业务发展需求构建关键人才队伍:企业应根据实际业务需求,有计划地规划和构建关键人才队伍,避免盲目追随市场热点。只有深入理解企业战略方向和经营思路,才能准确定位关键岗位和人才,确保人才队伍建设与企业发展战略紧密相连。北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊央国企专刊chiefEditor北森人才管理研究院chiefEditor注重实际能力的评估和培养:企业应重视对人才实际能力和工作表现的评估,而非仅仅停留在形成—份关键人才的名单上。通过建立科学的评估和激励机制,鼓励人才不断提升专业技能和工作效率,注重持续学习和解决实际问题的能力,创造出注重发现和培养青年人才:青年是企业的未来。因此,国有企业在建设关键人才队伍时,必须将发现和培养具有潜力的青年人才作为重要任务。这包括早期识别青年人才,为他们规划成长路径,提供学习和成长的机会,使他们能够在实践中提升能力,在挑战中增长才干。鼓励青年人才参与企业核心项目,积累实战经验,加速其成长。能够应对当前挑战并引领未来发展的关键人才队伍,为企业的战略实现和长远发展提供坚实的人才支撑。我们期待,本期专刊的深入分析和案例分享,能够为国有企业关键人才队伍的建设提供有益的参考,助力企业根据自身特色,培育出既满足企业需求又具有国际竞争力的人才队伍,为企业的战略实现稳定贡献力量。目录目录北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊国企提高干部队伍数字素养,谱写国企发展新篇章新观察科技人才队伍建设从青年抓起—浅析青年科技人才加速发展举措着力建设国际化人才队伍,稳步推进国企“出海”战略聚焦数字化人才能力体系构建,助力企业数字化转型变革—中石油昆仑数智数字化人才能力标准体系建设实录测培—体,让人才选拔卓有成效GENE5.0高绩效基因能力词典焕新升级, 2024年4月,人力资源社会保障部、中共中央组织部、2024年4月,人力资源社会保障部、中共中央组织部、这些文件的相继出台,不仅体现了国家对数字素养提升的高度重视,也昭示了数字素养已成为政府建设和企业字化转型对于国家经济的持续健康发展具有深远影响,培企干部的数字素养是指干部在数字化时代有效过提升干部的数字素养,企业将能够更好地把握数字化转性以及行动建议三个方面,为国企干部提高数字素养提供在过去的十年中,新技术的迅猛发展已经成为推动社巨量的数据资源,改变了行业的竞争规则,打破了传统的经营模式,重塑了供应链体系,以及企业与客户或用户之间的互动关系,催生了全新的管理思维和决策模式。然而,在这—巨大的机遇面前,企业首先需要面对的挑战是:如何找到随着数字化转型的浪潮日益高涨,国务院及各相关部门已经对提升干部队伍的数字素养提出了明确的要求,并2021年10月,中央网络安全和信息化委员会发布了《提升全民数字素养与技能行动纲要》,明确指出提升全民人的全面发展的战略任务,也是实现从网络大国向网络强国跨越的必由之路。北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊 问题一为何国有企业干部需要提升数字素养?各行业因业务领域的差异,其数字化转型的步伐亦不尽相同。举例来讲,许多金融机构已经构建了规模可观的金融科各行业因业务领域的差异,其数字化转型的步伐亦不尽相同。举例来讲,许多金融机构已经构建了规模可观的金融科技人才团队,依托数字化基础,重塑商业模式,创新产品与服务体验。在先进制造业领域,—些企业则在全供应链数字化、“黑灯工厂”及机器人技术的应用上,构建了智能制造的新格局。是否仅那些业务更贴近数字化或面临数字化冲击较大的企业,才需要提升干部队伍的数字素养?答案显然是否定的。数字化是社会发展的大势所趋。作为当今社会不可逆转的潮流,数字化的发展趋势已被数据印证。据国际数据公司(IDC)的研究显示,2022年全球数字化转型投资规模超过1.5万亿美元,并有望在2026年迈过3万亿美元大关①。伴随着《数字中国建设整体布局规划》等利好政策的扶持,到2026年中国数字化转型支出规模预计超过6000亿美元,五年复合增长率将达到17.9%,增速位于全球前列①。这些数据充分说明,数字化发展已成为全球性的趋势,它正深刻地影响着人们的生活方式、工作方式以及社会经济的各个方面。每家企业都不可避免地要经历数字化改造的过程。据麦肯锡的研究报告,全球超过70%的企业已将数字化转型作为其首要战略②。无论是在全球还是中国市场,企业都在积极推进数字化转型,这—趋势已成为企业发展的必然选择。对于大多数企业而言,数字化转型不仅仅是技术的应用,更是战略选择和组织变革的体现。以华为为例,自2016年起,华为通过—系列战略规划和实践,实现了数字化转型,体现了其作为全球领先科技企业的前瞻性和创新力。转型过程中,华为注重技术研发与创新,每年投入大量资金用于云计算、大数据、人工智能等前沿技术的研发,并与全球高校、研究机构合作,共同推动技术创新。同时,在人才培养与引进方面,华为通过内部培训、外部招聘等多种方式,打造了—支具备数字化思维和技能的团队,并与高校、培训机构合作,共同培养符合企业需求的数字化人才。组织架构与文化变革也是华为数字化转型的重要组成部分,公司推行敏捷开发、快速迭代的工作模式,打破传统部门壁垒,加强跨部门协作,并倡导开放、包容、创新的文化氛围,鼓励员工勇于尝试、敢于创新。通过这些综合性的措施,华为不仅提升了企业的竞争力,也为整个行业的发展带来了重要的影响和启示。认知升级决定下一个十年的个人竞争力。在数字化时代,企业干部的个人认知和能力水平对企业的发展起着至关重要的作用。数字素养的提升,不仅能够提高工作效率,还能增强干部的竞争力和创新能力,为企业的可持续发展提供动力。以人工智能生成内容(AIGC)技术的发展为例,过去—年中,对AIGC人才的需求激增了5倍,其平均年薪也已增长至40万元以上③。随着国产大语言模型的快速发展,AIGC技术的应用领域正在迅速扩大,从内容创作到创意设计,从个人娱乐到企业服务,其影响力无处不在。可以预见,如果干部不能紧跟数字浪潮的步伐,缺乏对新技术的理解和掌握,不愿意采取行动,那么在不久的将来,他们很可能会被更具前瞻性和适应性的年轻—代所取代。 问题二提升干部数字素养，面临哪些挑战与难题? 问题二提升干部数字素养，面临哪些挑战与难题?尽管已有政策指导和企业数字化转型的战略布局,提升干部的数字素养并非—蹴而就,通常会遇到以下三大挑战:第一项挑战:根深蒂固的工作思维与习惯。数字化时代的创新往往伴随着快速迭代、尝试与反思,这就要求干部打破自己的思维模式和工作习惯,持续拓展思路,以有效应对数字化转型带来的挑战。例如,在新媒体时代,国企宣传工作的形式已经实现了突破。—些央企的董事长在两会期间选择通过社交媒体发布视频或参与直播访谈,分享他们的工作思路和见解。与此同时,众多网友积极参与互动留言,形成了热烈的讨论氛围。在数字化时代,信息传播的速度快,影响范围广,领导干部需要更加注重与内外部的互动和沟通,提升自己的演讲技巧,用富有说服力和感染力的语言传达企业的理念和价值观。第二项挑战:数字化经验的匮乏。虽然许多国企已经提出了数字化转型的战略,但为干部队伍提供系统性的数字素养验尤为重要。国企干部普遍缺乏数字化思维,能够主动关注数据并据此做出决策的干部并不多见。此外,缺乏参与数字化项目的经验也是—个普遍现象。例如,企业在准备业务数字化看板时,内部项目成员往往不知道如何使用数字化语言和工具与外部技术团队合作。—个成功的数字化项目往往不在于技术多么先进,而在于能否厘清流程、找出业务关键点、确定效果指标,使优化成果可衡量。对干部而言,没有亲自参与实践的经验,几乎不可能真的做到“用数据说话、用数据决策、用第三项挑战:新知识新技术的复杂度。数字化领域的知识体系庞大且复杂,干部们需要具备高效的信息获取和筛选能力,以获取真正有价值的信息,仅仅掌握几个技术术语或者流行词汇是远远不够用的。然而,干部们的时间和精力是有限的,在繁忙的工作之余,如何培养持续学习的习惯,不断吸收和整合新知识,以提高对数字化的理解和应用能力,并不是—件易事。总之,提升干部的数字素养是—个系统工程,正视来自思维转变、经验积累和持续学习三方面的挑战,才能制定出提高干部数字素养的有效策略。北森说.央国企专刊如何有效提升干部的数字素养?干部的数字素养由数字化领导力、数字化知识面:首先,干部需要深入理解数字技术的原理,熟悉其应用案例,能够构思利用数字化手段解决工作问题;其次,干部应具备规划业务数字化转型路径的能力,能够识别并评估各种方案的可行性和有效性;第三,干部需要掌握数据治理的技能,能够洞察数据背后的含义,运用数据支持决策,并建立基于数据的业务评价体系;最后,干部应致力于构建—个持续学习型的团队,提升员工“一比”是指干部需要根据数字化领导力的标准,自我对照,识别自身与这些标准之间的差距,并明确个人需要重点提升“一比”是指干部需要根据数字化领导力的标准,自我对照,识别自身与这些标准之间的差距,并明确个人需要重点提升的领域。尽管过去几十年来,各级干部的管理能力培养从未间断,—届又—届的学员从管理培训班中毕业,但数字化时代对干部的要求已经发生了显著变化。因此,干部们必须重新审视自身与新要求之间的差距。北森将数字化领导力定义为在数字化时代，干部为了引领组织适应和应对数字化转型带来的挑战与机遇所必须具备的一系列能力和素质,框架构成如表1所示。通过发展数字化领导力,国企干部队伍将能够更好地适应数字化时代的需求,引领组织在数字化转制定和传达清晰的数字化转型愿景的能力,以及将这—愿景与组织战略相结合的前瞻性思维。对新兴技术保持敏感度,能深入理解和不断学习,以推动组织应用数字化的方式开展工作。制定并实施变革,管理变革过程中可能出现的阻力和挑战,鼓励和引导团队成员参与变革,创造支持创新的环境。沟通与协作能力具备良好的沟通能力和协作力,能够清晰地传达数字化转型的目标和进展,并与团队成员和利益相关者建立有效的协作关系。致力于吸引和培养数字化人才,打造支持创新和协作的组织文化。识别和管理与数字化相关的风险,确保所有数字化实践符合法律法规和道德标准。采用数字化的视角和方法思考和解决问题,利用数据分析来指导业务决策,从而创造新的业务模式和服务。“一学”是指国企干部可以通过向那些在数字化项目上取得成功经验的企业、团队和项目组学习,来快速积累数字化知识和技能。首先,学习要主动,积极寻找和接触那些在数字化转型方面取得显著成效的组织和个人。通过建立联系,干部可以更直接地了解他们的成功经验和实践策略,获得指导和灵感。其次,交流要深入,向成功者学的不是结果而是过程,特别是理解他人在项目规划、执行和评估过程中的思考方式和决策逻辑,把走过的弯路和因时、因地制宜的设计复现出来。再者,可复低由不确定性带来的风险和挑战。“一干”强调的是亲身实践的重要性,直接参与和体验是积累实际经验的关键。对于数字化经验的积累,亲自动手远比仅仅获取间接经验更能有效地建立新的思维方式。干部可以从自己负责的业务出发,思考并实施如何运用数字化手段来优化业务流程,特别是提高业务成果的可视化和可衡量性。以干部管理的数字化为例,数字化重构可以细化为八大系统:干部数据和档案管理系统、干部画像和标签管理系统、干部数字化评价中心系统、干部学习与发展数字化平台、干部选拔与任用系统、干部考核系统、干部数据分析平台和人才智能决策系统。这样的转型是—个持续的过程,通常需要三至五年时间来逐步实现。数字化转型不仅仅是技术的更新,更是管理和运营模式的全面升级。通过实际参与,干部可以更深刻地理解如何将数字化技术与业务流程相结合,提升工作效率和决策质量。同时,干部还需要在团队内部打造数字化文化,这包括五个基本原则:明确数字化文化的核心价值观,如创新、协作、透明和客户导向;建立共享和持续学习的文化,鼓励知识分享和团队协作;强调数据驱动和科学决策,倡导基于数据进行管理和决策;倡导敏捷和创新,鼓励快速响应市场变化和尝试新方法;建立奖励机制,激励员工积极参与数字化项目。小结BRIEFSUMMARY策略,干部可以看到自身与数字化领导力要求的差距,紧跟新技术的发展趋势,深入理解数字化转型的深远意义和明确目标,塑造数字化领导力,从根本上掌握数字化经验和知识技能。通过这—系列的努力,国企可以建设—支具有高水平数字素养的干部队伍,助力企业的数字化转型,实现可持续发展。策略,干部可以看到自身与数字化领导力要求的差距,紧跟新技术的发展趋势,深入理解数字化转型的深远意义和明确目标,塑造数字化领导力,从根本上掌握数字化经验和知识技能。通过这—系列的努力,国企可以建设—支具有高水平数字素养的干部队伍,助力企业的数字化转型,实现可持续发展。北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊—浅析青年科技人才加速发展举措文将聚焦于青年科技人才发展话题,从理论和实操的角度考察调研时,提出“要整合科技创新资源,引领发展战略性需要靠创新驱动,创新型科技人才当之无愧成为发展新质生产力的关键要素之—,对加速赋能新质生产力具有不可青年科技人才队伍的规模近年来快速增长,在—系列的青年人才平均年龄32.5岁,北斗卫星团队核心人员平均托着民族复兴梦想的事业中,处处可见青年科技人才的身家层面更是针对青年科技人才在职业早期所面临的成长环青年科技人才发展。国有企业作为青年科技人才干事创业的责任。因此,企业亟须洞悉科技人才发展的基本①①共青团中央:《平均年龄30岁、32岁、35岁……上天遁地入海无所不能,这群青年怎么做到的?》 一哪些要素影响青年科技人才发展成效? 一哪些要素影响青年科技人才发展成效?近年来,北森陪伴多家国有企业开展青年科技人才发展工作。基于诸多青年科技人才发展项目经验,初步总结了影响青年科技人才发展成效的五大关键要素,具体内容如下:1.好路径:科技人才的成长路径不同于管理类人才,针对管理类人才的发展方法和经验显然不能套用于科技人才的发展。然而,企业普遍缺乏对科技人才成长规律的深入洞察,缺乏对科技人才成长路径的科学规划,让科技人才在成长过程中多走了不少弯路,错失最佳发展期。因此,洞察科技人才成长规律,并基于此为青年科技人才量身设计最佳成才路径,清晰定义科技人才的关键成长阶段、成长目标及关键培养举措,让青年科技人才在“好路径”中持续发展,缩短其成才周期,加速青年科技人才培养。2.好苗子:找到基础扎实、有潜力的人才苗子是开展人才培育工作的重要前提。由于青年科技人才尚处于职业发展早期,科研成果积累不多,仅基于科研成果评价和识别人才难免有失公允,应该破除“四唯”和数“帽子”倾向,以科研潜力和基础能力作为评价重点,尽早识别优秀高潜人才。比如,有企业专门将科研动力、科学精神、创新思维、敏锐洞察等深层素质作为早期评价青年科技人才潜力的重要内容。越早发现好苗子,就能越早精准投放宝贵的培育资源;持续发掘好苗子,就能保持高潜力人才源源不断地输入,为青年科技人才发展找到源头活水。3.好历练:成年人学习具有任务驱动、问题驱动、目标驱动等特点,简单的理论学习、课堂培训对青年科技人才成长难以奏效。在科技人才成长规律和成长路径中,对其成长阶段,以及各阶段的关键能力、成长目标和培养举措进行了界定。需要结合阶段成长目标和实际工作内容,为青年科技人才设计清晰的成长任务,以成长任务清单来明确其“训”、“战”内容,让其在针对性的成长任务中充分历练,加速其心智转变,长出新能力,达成成长目标。4.好激励:当青年科技人才达成成长目标时,需要被正向激励。通过科学设计激励方案和完善相关机制,解决过去激励力度不够、针对性不足等问题,在发展机会、精神和物质奖励方面给予更大倾斜。—方面,强化青年科技人才持续挑战自我的态度和行为,进而促进其成长;另—方面,让更多人才能够亲眼见证成长是被组织鼓励和倡导的,激发更多青年员工的成长愿望,让青年科技人才发展成为—项自我驱动的事业。5.好环境:良好的成才环境是孕育优秀科技人才的摇篮。近年来,各地政府为争夺创新科技人才相继掀起抢人大战,为创设优良的人才成长环境更是不惜投入重金、出台重磅政策。而企业作为科技人才干事创业的重要平台,在改善科技人才成长环境方面,更应该加强主体责任、主动作为,优化科技人才的工作环境、培养环境、激励环境、基础服务等,致力于从多方面营造良好的成才环境,保障青年科技人才潜心研究,促进其尽快出成果、尽早脱颖而出。北森说.央国企专刊北森说.北森说.央国企专刊好路径、好苗子、好历练、好激励、好环境,五大要素在科技人才队伍建设过程中交互作用、缺—不可,共同构成科技人才发展“五好”要素模型(如图1,以下简称“五好”模型),在系统性规划青年科技人才发展工作时,可以将“五好”模型作为基本思考框架。成长环境对科技人才的影响持续且深远,企业有责任为科技人才成成长环境对科技人才的影响持续且深远,企业有责任为科技人才成续优化人才成长环境为科技人才设计针对性的成长任务,通过在任务中“训”和科技人才成长有其自身规律,决定科技人才成长有其自身规律,决定了其成长路径和培养举措应如何为科技人才的成长设计有效激励方案,有助于强化人才成长行为,驱动为科技人才的成长设计有效激励方案,有助于强化人才成长行为,驱动更多人才向上成长基础扎实、有潜力的人才苗子是科技人才发展的重要前提,持续发现好苗子,为人才发展找到源头活水 北森说.北森说.央国企专刊 二采取哪些举措加速青年科技人才发展?“五好”模型所涵盖的五大要素,恰恰是企业在开展青年科技人才发展工作时较容易出现问题的地方。例如,要设计“好路径”,是否洞察到了人才成长背后需要发展哪些关键能力?是否理清了哪些培养举措有利于发展关键能力?要识别“好苗子”,是否针对科技人才形成了系统、科学的评价识别方法?要对人才实施“好历练”,是否为青年科技人才设定了针对性的成长任务?是否有清晰的培养运行流程保障成长任务落实?要兑现“好激励”,是否有相对成熟的激励方案和机制作保障?要塑造“好环境”,是否已明确好环境到底包含哪些指标?应该改善哪些环境指标?为此,我们结合“五好”模型提出五大举措,系统性解决在青年科技人才加速发展工作中存在的问题。举措1:构建科技人才成才路径模型，帮助科技人才找到发展“好路径”之所以将“构建科技人才成才路径模型”作为第—条行动建议,是因为其关乎人才成长的底层规律研究,是开展人才识别和培养的重要理论基础,因此建议先行实施。科技人才成长有其独特规律,洞察科技人才职业发展中的关键角色转换,识别角色转换背后的能力跨越,基于此科学划分成才阶段,并剖析出隐藏在职级、头衔背后的成才动因(核心潜质、通用能力、专业技能、培养举措),形成科技人才成才路径模型(如图2)。例如,处于“技术积累阶段”的青年科技人才,就需要以其是否具备科技人才共性核心潜质,是否生长出“分析能力、专业素养、沟通执行”等通用能力,是否生长出“参与设计开发,参与问题处理”等专业技能作为该阶段的评价标准,也是该阶段的发展目标。从人才培养的目的出发,还需要萃取哪些培养举措有助于加速上述新能力、新技能生长,找到针对该阶段人才成长的关键培养举措。成才路径模型不仅明确了科技人才的成长阶段,而且清晰定义了每个阶段的能力跨越和关键培养举措,为后续科技人才评价与培养提供了重要理论依据。科技人才成才路径模型(示例)科技人才成才路径模型(示例)图2 > >培养举措科学的导师选配项目—线实战…………培养举措科学的导师选配项目—线实战………………目标:x年技术积累阶段目标:x年技术担当阶段目标:x年技术引领阶段技术决策的充分授权业务及管理高端培训全流程大项目历练多领域轮岗交流…………参与设计开发参与问题处理组织设计论证/审核主导问题处理参与设计开发参与问题处理组织设计论证/审核主导问题处理组织论证/审核重大任务带领处理问题和赋能全局思考专业引领系统思考专业研判项目管理分析能力专业素养沟通执行通用能力……核心潜质理论到实践,理解原理到实际应用责任担当全局思考专业引领系统思考专业研判项目管理分析能力专业素养沟通执行通用能力……核心潜质理论到实践,理解原理到实际应用责任担当创新进取潜心钻研技术决策,多专业领域系统整合纵深研究,某专业领域带头人………………北森说.北森说.央国企专刊举措2:完善科技人才评价方法，帮助企业选到有潜力的“好苗子”在科技人才成才路径模型基础上,进—步细化和完善包含潜质、能力、知识技能等在内的科技人才评价标准,形成涵盖成果、经历、专业技能、通用能力、内驱力等多维要素的科技人才评价标准(如图3),有了清晰详细的科技人才评价标准,人才识别评价才有据可依。以科技人才评价标准为基础进—步搭建科技人才评价矩阵(如图4),让每个评价指标都有对应的评价工具或方法进行评价。例如,科研成果适合采用成果计量、履历分析或专家评价等方法评价;核心潜质则适合采用在实施高潜苗子选拔时,除了需要确定好评价标准和评价工具,还需设计—套严谨的科技人才评价选拔流程(如图5),确保选拔工作有序、高效地推进。例如,可以先基于专业成绩、研究成果等硬性指标进行初筛,再通过综合素质测评、评价中心等方法重点考察潜质、能力、专业技能等软性素质,通过层层筛选,识别到真正优秀的人才苗子。最终,基于多维评价数据可以形成对青年科技人才的全面评价,助力企业精准识别高潜人才。建议基于人才评价数据构建人才成长档案,人才成长档案可以综合呈现多维评价数据、评价结论及人才发展建议,人才成长档案也将作为后续培养阶段的重要抓手之—,跟随青年科技人才整个培养周期。传动轮:成果/影响/贡献牵引轮:专业知识/技能外因专业知识专业技能影响(学界/业界/社会影响力)贡献(团队/行业/科学发展贡献/社会效益/经济效益)牵引轮专业知识/技能传动轮成果/影响/贡献发展性:导向未来内驱轮思想/品德/动力传导性:基于过去增速轮:通用能力增速轮通用能力导向轮关键经历能力图谱导向轮:关键经历内驱轮:思想/品德/动力基本资质学术经历重点型号任务经历传动轮:成果/影响/贡献牵引轮:专业知识/技能外因专业知识专业技能影响(学界/业界/社会影响力)贡献(团队/行业/科学发展贡献/社会效益/经济效益)牵引轮专业知识/技能传动轮成果/影响/贡献发展性:导向未来内驱轮思想/品德/动力传导性:基于过去增速轮:通用能力增速轮通用能力导向轮关键经历能力图谱导向轮:关键经历内驱轮:思想/品德/动力基本资质学术经历重点型号任务经历重大科研项目/课题经历科学精神科研动力担当尽责敬业奋斗科技人才多轮驱动模型培养举措专业技能能力图谱核心潜质 科技人才评价矩阵(示例)图41-专利及其他知识产权;2-重大科研成果………………4-发表文章/论文等……1-对行业的影响力(同行认可);2-学术影科技人才评价矩阵(示例)图41-专利及其他知识产权;2-重大科研成果………………4-发表文章/论文等……1-对行业的影响力(同行认可);2-学术影响力(科研成果、专利或论文等)…………大类子维度评价内容动力/特质科技人才评价选拔流程(示例)科技人才评价选拔流程(示例)……***人→***人***人→***人***人***人→***人北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊科技人才成长路径模型、科技人才评价数据可以作为重要的信息输入,帮助我们精细化设计青年科技人才培养方案。首先,基于成长路径模型中各成才阶段设定能力培养目标;其次,基于培养目标可进—步细化青年科技人才的成长任务,形成成长任务清单(如图6);最后,以“训战结合”为指导思想,将导师辅导、—线交流、课题、集训等任务有机穿插于长周期培养过程中。为此,可以专门设计—张人才培养运行流程图(见图7),串联起学员的成长任务,抓牢抓实各角色职责和行为,对长周期培养过程进行有效管控。从运营管理视角出发,需要对学员的任务完成情况进行过程跟踪。可以借助线上学习平台运行培养流程,结合学习积分管理、成就勋章点亮等功能,实时管控成长任务进度,同时增强学习过程的趣味性。年度及培养阶段结束,需要结合培养目标、成长任务对学员进行考核评价。最后,将过程跟踪数据与考核评价数据更新到人才成长档案中。青年科技人才成长任务清单(示例)青年科技人才成长任务清单(示例)图6/集中培训利用线上学习工具,进行课程学习。……………………使用特定案例,在—定的理论输入基础上,通过………………集体讨论针对某—特定话题,以小组的形式展开讨论…………//岗位实践计划……包含现场技术问题解决(含故障排查等)、个人任为提升技术技能水平,组织技能大赛或专题竞赛,通过…………针对学员工作目标要求,及当前项目任务要求,安排学员参加重点项目攻坚,在项目中历练能力根据单位实际课题任务安排,及学员当前能力阶等…………轮岗交流导师帮带……………… 北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊青年科技人才培养运行流程(示例)青年科技人才培养运行流程(示例)图7案人案管理制度,接管署会案管理制度,接管署会对青年科技人才发展过程中所涉及的工具、方法、流程、经验等进行系统性梳理,形成相关制度文件,整体纳入到青年科技人才长周期培养管理办法。实现靠机制来驱动青年科技人才发展。机制中尤其要突出对青年科技人才的激励方案,对达成成长目标、经过阶段考核的学员,要明确如何兑现激励,激励的力度可以结合企业实际掌控的资源情况进行设计。通过表彰青年科技人才激发个人持续精进,同时对更广大青年人才形成示范带动效应,吸引更多优秀青年人才主动加入到人才发展计划中。北森说.北森说.央国企专刊举措5:持续诊断和优化成才环境，为青年科技人才成长营造“好环境”举措5:持续诊断和优化成才环境，为青年科技人才成长营造“好环境”之所以将成长环境诊断和优化作为最后—项行动建议,是因为该项工作应作为—项长期的、常态化的管理动作。要么不做,要做就要定期实施、持续行动。环境的形成和改变非—朝—夕,也很难靠单方面努力见到成效。因此,建议先行与相关责任主体建立共识,定期开展成才环境诊断,形成持续发现问题和改进问题的行动闭环。可参考如下操作办法,构建科技人才成才环境指标,基于环境指标设计调研工具(问卷、访谈、工作坊等,如图8)。定期对目标人群开展调研,形成成才环境诊断分析报告,向责任主体客观反馈成才环境中存在的典型问题,最后驱动责任主体优化科技人才成才环境(如图9),如此反复。对岗位的职责划分清晰、任务安排合理,岗落实各类绩效管理制度,指标设置、过程沟对岗位的职责划分清晰、任务安排合理,岗落实各类绩效管理制度,指标设置、过程沟………………基础人才服务(如材料申报、信息查询的有效引导等),不断提升人才服务的体验服务指南规范清晰……个人是否感知到所处组织切实支持创新活动,是否让人感知到参与创新活动是安全成才环境指标及调研工具(示例)图8对于我的岗位,我清晰地知道我的职对于我的岗位,我清晰地知道我的职对于我的工作安排和任务安排,我认对于我的工作安排和任务安排,我认对于我的岗位,我清晰地知道其任职对于我的岗位,我清晰地知道其任职大家在协作时,是有机制和规则可遵循的,扯皮的事情很少我所在单位,合作很顺畅,大家工作上我所在单位,合作很顺畅,大家工作上………………对于考核我的绩效指标,我认为设置对于考核我的绩效指标,我认为设置对于考核中对我的评估人,我认为安对于考核中对我的评估人,我认为安对于考核我的绩效评估,我认为打分对于考核我的绩效评估,我认为打分……………… 成才环境诊断与改善工作流程(示例)成才环境诊断与改善工作流程(示例)图9332 2结合抽样访谈手段,对指标数据进行质性验证和分析,形成调研报告结合抽样访谈手段,对指标数据进行质性验证和分析,形成调研报告将调研报告下发给责任主体,帮助其明确成才环境中的典型问题 定期对目标科技人才群体调研,收集科技人 定期对目标科技人才群体调研,收集科技人才对各项指标的客观反馈数据4指导责任主体结合报告建议,制定并实施改进计划,指导责任主体结合报告建议,制定并实施改进计划,总结改进五大举措没有固定不变的顺序,企业可以将其看作模块化工作,在实施五大举措时根据自身的人才管理基础和当下实际需要,灵活选取其中—项或几项举措分步实践,不断完善青年科技人才发展工作全景图。 三青年科技人才发展实践案例A企业是我国在某高科技领域的排头兵 三青年科技人才发展实践案例A企业是我国在某高科技领域的排头兵,承担着我国在该领域相关产品自主研发和生产制造的重任。受国际环境影响,近年来在关键技术上受到来自外国的多重打压。为应对“卡脖子”问题,企业主动要求加快科技自立自强的步伐,研制任务呈爆发式增长,力求在关键技术领域实现—系列突破。然而,爆发式增长的研制任务与创新科技人才供给不足之间形成了明显矛盾。科技人才成长周期漫长,靠自然成长难以满足快速增长的研发人才需求。因此,A企业计划将科技人才队伍建设作为—项长期工程进行布局,率先将工作重点定位在加速青年科技人才发展,计划通过体系化实施青年科技人才发展项目,缩短青年科技人才成才周期,强化青年科技人才储备力量,为长效解决科技人才供需矛盾打下坚实基础。关键行动如下:关键行动1:实施科技人才成长路径模型建设企业经过多年发展和积累,在关键技术领域已有—些标杆人才。这些人才是如何成长起来的?成长过程中经历了哪些关键事件?其成长经验如何转化为对后续青年科技人才发展的有效举措?为回答这—系列问题,企业发起专项课题,从能力发展的视角,对科技人才成长阶段进行重新划分,对成长阶段的关键能力进行重新定义,并萃取出每个阶段助力关键能力生长的关键培养举措。通过标杆人物履历分析、访谈、外部对标与研讨校正等方法,构建起了科技人才成长路径模型,为后续设计青年人才评价方案和培养方案奠定了理论基础。关键行动2:青年科技人才高潜苗子选拔与长周期培养在完成科技人才成长路径模型建设之后,组织对人才发展的能力图谱和关键培养举措有了较清晰认知。紧接着,企业开启了首批高潜人才选拔工作。首先,基于科技人才成长路径模型,对青年科技人才评价标准进行了细化设计,形成了涵盖硬条件、软素质的青年科技人才评价标准,并设计了相应的评价工具。其次,联动辖内各单位按先期设定的硬性条件推荐、筛选人才;然后通过潜质测评和行为评价对软性素质进行评价。综合评价后形成高潜人才入库培养名单,并针对入库人才制定了人才成长档案,随后开启了为期三年的人才培养和跟踪计划。目前,首批青年科技人才正在培养过程中,集团、用人单位、导师、上级等多方正在协同帮助学员落地成长任务。关键行动3:筹备青年科技人才成才环境优化工作在实施青年科技人才培养的同时,公司正在同步筹划青年科技人才成长环境优化工作。计划从今年开始,系统梳理出影响青年科技人才成长的环境指标,设计成调研工具,每年对科技人才成长环境进行调研诊断,不断改进所发现的环境问题。将成才环境优化与青年科技人才培养组成配套举措,多管齐下加速青年科技人才发展。 北森说.央国企专刊总结总结四四青年科技人才发展作为科技人才队伍建设的重要—环,关乎企业未来和国家前途,对我们构建核心竞争力、实现科技自强意义重大。要想让青年科技人才有作为、有发展、有贡献,国有企业需要体系化设计和实施青年科技人才加速培养计划。而要做到这—切,有赖于我们对科技人才发展规律有深入洞察,有赖于我们基于科学的人才发展规律,持续、有效地开展人才识别与培养,有赖于我们持续营造良好的人才成长环境。十年树木,百年树人,科技人才队伍建设是—项需要长期投入的事业,唯有久久为功,方能构建起强大的科技人才基础和科技核心竞争力,为实现高水平科技自立自强、建设世界科技强国作出新的更大贡献。北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊题之—。回顾中国企业的国际化历程,从2000向和支持,都为中国企业的国际化发展明确了战略定位,注入了新的动力。几十年来,中国企业在海外市场的布局和业务拓展取得了显著成果,企业全球化经营能力得到了锻炼和提升,中国企业的国际化进程也进入了新的阶段。越来越多的企业深刻认识到,通过国际化业务实现发展规律的必然趋势。中国企业在国际市场的发展中不断积累经验,形成了更加成熟的全球化经营能力,逐渐告别了早期发展国际化业务阶段,凭借着丰富的全球化实践经验和适应全球市场需求的国际化人才队伍,进入了更成熟 一一人才布局人才布局企业、建立海外研发中心和生产基地,以及通过国中国企业进行国际化布局的主要业务形态有:直接投资、并购海外企业、建立海外研发中心和生产基地,以及通过国际合作和建立销售网络扩展市场。这些业务形态不仅涵盖了从高端制造、工程建设到服务业的广泛领域,也实现了从资源获取到市场开拓、技术创新的全方位发展。国际化业务的发展离不开国际化人才的布局,需要企业搭建与业务发展节奏相匹配的人才梯队,开展国际化人才队伍的建设。选拔后,外派到海外的优秀人才以及负责远程支持海外业务的优国际化人才是指,中国企业开展海外业务时,由国内选拔后,外派到海外的优秀人才以及负责远程支持海外业务的优秀人才。他们通常需要具备宽广的国际化视野和创新意识,具有主动学习和跨文化交流与合作的能力,拥有过硬的专业知识和技能,善于整合资源解决问题,洞察趋势,能够把握机遇和执行战略。市场营销人才、技术人才和专业支持性人才。具体而言,企业的国际化人才队伍主要包含中高层管理人才、市场营销人才、技术人才和专业支持性人才。中高层管理人才:企业需要派遣具备管理能力和国际视野的中高层管理人员,负责执行海外业务的战略计划。。市场营销人才:是派遣的主要对象,他们的任务是开拓新市场、维护客户关系以及提升品牌影响力。技术人才:也是派遣的主要群体,他们主要负责在海外研发中心进行产品本地化改造或新技术开发,以适应不同市场的需求,或者负责工程建设和生产制造等职能。专业支持性人才:为了支持这些业务运营,还需要配备国际法律、财务和人力资源管理的专业支持人员,以确保海外运营的合规性和效率。通过国际业务的开展和国际化人才布局,中国企业不仅能在全球市场中占据有利地位,还能有效地应对国际市场的变化和挑战,从而持续推动其国际化战略的成功实施。北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊 二开展国际业务的主要挑战和国际化人才评价标准在当前的外部环境下,发展国际化业务并非坦途。随着地缘政治的复杂性增大在当前的外部环境下,发展国际化业务并非坦途。随着地缘政治的复杂性增大,市场的竞争和商业环境的变化,全球经济形势的不确定性和多样化,中国企业全球化面临着多重挑战,而派遣至目标国家的国际化人才,能否有效应对和战胜这些挑战,有力推动企业国际业务的顺利开展,对企业的国际化战略实施尤为重要。1.企业发展国际化业务面临的主要挑战1)国际化业务的安全合规运营:安全合规运营是国际化业务成功的关键因素。企业必须深入了解海外市场的经济、法律法规等相关内容,以有效规避地缘政治风险、知识产权风险、法律风险、汇率风险以及内控风险等。2)当地资源的有效获取和协同:海外经营往往涉及大量当地资源的获取和协同。企业需要理解并适应当地文化环境,获得当地的有效资源,构建当地的人际网络和生态,为国际化业务的开展奠定坚实基础。特别是需要与当地政府、企业和社会组织建立良好的关系,获取必要的资源和支持。3)企业战略的及时有效推进:在多变的国际环境下,企业需要灵活应对市场竞争和政策变化,保持敏捷性和反应速度,抢占市场先机,因地制宜地调整策略和措施。通过产品、技术、服务模式的创新,以满足当地客户的需求和偏好,将机遇转化为商业服务模式,突破业务发展瓶颈。4)坚守海外阵地，突破困局、应对危机:国际业务的推进往往不是短期能够实现的,从战略导向到海外资源的布局,再到执行落地,中间可能需要跨越很长的周期,遇到各种问题,如受困于当地的制度流程或遭遇政治不稳定、自然灾害、供应链中断等状况。因此,企业需要尊重并理解海外文化,避免因冲突引发的各种危机。在面临困局时,需要与当地政府、社区和其他利益相关者保持密切沟通和合作,坚持不懈地探索解决问题的方法。 企业发展国际化业务面临的主要挑战图1企业发展国际化业务面临的主要挑战图1当地文化环境、政府关系、供应商等有效资源,因地制宜地调整策略和当地文化环境、政府关系、供应商等有效资源,式的创新,以满足当地客跨越长周期,避免因冲突引发的各种危机,各种突此外,处在不同阶段的企业,面临的具体困难和挑战也会存在—定差异(如图2)。在初探阶段,企业往往面临如何在当地站稳脚跟的问题。而在成熟期,挑战转向如何梳理和扩大已有成果,需要从创新型运营模式转向体系化建设和海外组织能力的增强。 国际化业务处于不同发展阶段的企业面临不从无到有,实现业务发展,并发挥优势例如:产品/服务开始进行国际化销售从无到有,实现业务发展,并发挥优势例如:产品/服务开始进行国际化销售扩大当地影响力,创造社会价值例如:当地建设营销/生产/研发等中心,规模化扩展海外业务,产业链在全球合理布局与调整2.国际化人才的能力评估框架和潜质模型为了清晰刻画国际化人才应具备哪些能力和特质,北森人才管理研究院收集分析了相关领域的研究,结合服务企业的实践,提出了国际化人才多角度评估框架以及潜质模型,绘制了国际化人才的典型画像,为中国企业走出去提供国际化人才选拔的参考标准(如图3)。潜质(海外学习或者工作)(海外学习或者工作)1)评估背景和经验对国际化人才的背景和经验进行评估,主要集中在是否具有跨文化相关的经历上,比如是否有海外求学的经历,或者海外工作经历,这类经历和经验可以给予人才提前感知文化差异和适应文化差异的空间和锻炼,能够缩短跨文化适应的过渡期,也能帮助降低引发文化不适应甚至“文化休克”的可能性。2)评价意愿、技能和文化元认知首先,国际化人才自身是否有意愿有动力去接受挑战。推进国际化业务,往往不是短期就能实现的,外派人才经常需要在驻地坚持工作数年之久,单靠外部的激励难以持久,很有可能半途而废。因此,需要对人才自身的外派意愿进行考察。其次,国际化人才当前是否掌握必备的能力和技能,也是需要考虑的方向。能力方面最为直接的是外语能力和专业能力,国际化业务相应任务的实施,第—关就是沟通和展示自身能力,无论是了解当地市场,还是建立当地关系、获得资源支持,都离不开沟通。有效的沟通,—方面来自于语言能力,另—方面来自于扎实的专业知识储备。当然,这两方面都可以通过后续的外派前培养来填补差距,但具备良好的基础可以让培养速度加快,也可以让培养重心落在其他重要内容上。 再次,对跨文化元认知进行评估。主要考察国际化人才与来自不同文化背景的人相互交往时,其所具备的文化差异意识和知觉。拥有较高跨文化元认知的候选人,倾向于自发地去思考与来自不同文化背景的人交往时的规则以及相互作用,并且努力使跨文化环境的模糊性和不确定性变得清晰,以便更快地找到互相理解的模式和突破口。因此,国际化人才具有—定程度的跨文化元认知为基础,其后续在接触和学习不同文化背景下的知识、技能时,能够更快理解和吸收,并更灵活地运用其解决问题。3)评估潜质国际化人才被派遣后,面临的环境复杂多样,需要处理的问题经常无惯例可循,对人才能力的考验也更大。具有同样经历背景、语言能力和专业能力的人,派驻到当地后开展工作的状况可能会有很大的差异,其区别很大程度上在于他们的内在潜质不同。为了清晰定位国际化人才需要具备的内在潜质,北森管理研究院提出了国际化人才潜质模型，也称为Praise模型(如图4)。s贡献创新想法/贡献创新想法/北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊国际化人才潜质模型(国际化人才潜质模型(praise模型)从企业开展国际化业务所面临的关键挑战出发,明确了国际化人才在有效应对和战胜这些挑战时,应该具备相应的内在特质。具体来看,可以展现为:。。全球化视野:指具备全球化的思维,能够理解企业的全球化战略和把握全球市场的动态趋势,从国际业务角度进行战略思考和业务推进。主要应对的挑战:国际化业务的安全合规运营,企业战略的及时有效推进,当地资源的有效获取和协同跨文化适应:能够理解和尊重不同文化的价值观和行为规范,能够在跨文化环境中进行有效沟通和协作。主要应对的挑战:当地资源的有效获取和协同,危机问题应对坚韧:面对压力和挫折时能迅速调整和恢复自己的状态,保持积极的态度,迎难而上,坚持不懈。主要应对的挑战:困局的坚守和突破创业精神:面对商业机会富有激情、动力十足、敢想敢干,有魄力去承担风险、突破限制,打开新局面。主要应对的挑战:企业战略的及时有效推进,困局的坚守和突破,危机问题应对开拓创新:愿意接受新的观念和方法,打破固有思维和经验,根据新环境和新形势提出创新方案,并付诸实践。主要应对的挑战:从零到—构建新渠道/运营实体,打开业务局面。体系建设:从系统的角度看问题,洞察和重构组织管理体系和运营模式,持续贯彻与优化,提升组织的体系化主要应对的挑战:运营走向体系化,实现持续规模化扩张 国际化人才潜质模型(praise模型)在不同业务发展阶段的应用①不同发展阶段，国际化人才潜质的共性要求无论是直接派驻国外还是在国内作为远程支持服务于国际化业务,究其本质都是对更多样化的国际环境、更复杂的国际业务、更多元的沟通和业务达成有对应的要求,具体体现在以下共性潜质要求上。共性潜质:包括全球化视野、跨文化适应、创业精神、坚韧,也是考察的重中之重,对应了企业发展国际化业务时面临的普适性挑战和对人才的要求。②不同发展阶段，国际化人才潜质的针对性要求结合企业国际化业务的实际阶段和人员的排布,应用国际化人才核心潜质模型时可以在潜质组合上有所侧重。针对性潜质:包括开拓创新和体系建设,对应了企业在特定的国际化业务发展阶段时,对于派驻当地人员所提的针对性要求。企业处于初探期还是成熟期,在选拔国际化人才时关注的业务挑战和对人才潜质的要求会有所不同(如图5):在初探期,企业关注站稳脚跟和打开局面,所以需要国际化人才具备更强的开拓创新精神,以采取更灵活有效的方式及时推进和解决问题;在成熟期,企业国际化业务已初具规模,因此更关注的是业务如何能够通过体系化的运营达成持续的规模化扩张,此时对国际化人才的要求更强调体系建设方面的意识和能力。国际化业务发展不同阶段侧重的国际化人才潜质要求国际化业务发展不同阶段侧重的国际化人才潜质要求三三国际化人才选拔培养的应用实践企业在推进“走出去”战略时,拥有—套清晰的国际化人才评价框架和标准,可以为国际化人才队伍的建设打下良好的基础。在此基础上,如何合理运用这套评价标准,选拔、培养出适合的国际化人才,还需要在实践中注意落地执行的科学性和策略性。1.围绕国际化人才画像’进行人才评价选拔和培养发展1)采用规范的流程和科学的工具评价和选拔国际化人才内部选拔仍然是很多企业国际化人才的主要来源。在明确了发展国际业务的战略后,企业需根据业务发展的具体模式和阶段性目标,确定所需人才的类别、数量及派遣的时间表,进而制定详尽的国际化人才选拔计划。—般会采取报名、资格审查、综合考察、公示和专业培训等规范化流程(如图6),最终选拔出合适的人才派往目标国家。其中综合考察阶段是非常关键也是较难把握的环节。应用上述的国际化人才多角度评估框架以及潜质模型,可以让综合考察的内容更加完整,也更加契合国际化业务的需要。国际化人才选拔外派流程(示意)国际化人才选拔外派流程(示意)制度,派驻当地..国际化人才选拔评价的落地工具国际化人才选拔评价的落地工具为确保综合考察阶段的实效性,企业可借鉴北森人才管理研究院的评价体系和经典的评价工具(如图7),以实现对人才的全面评价。国际化人才评估框架和工具国际化人才评估框架和工具潜质(海外学习或者工作) (海外学习或者工作) 收集背景和经验信息:通过定制化的表单收集候选人的背景和经验信息,并整合至个人评估报告中,供决策层筛选和参考。考察意愿、技能和文化元认知:对于外派意愿和文化元认知,提供针对性的素材内容供落实评价;对于专业知识和技能,提供考试平台可供自主导入考察内容。评估潜质:采用北森经典的人才评估工具,结合国际化人才潜质模型,对候选人的潜力进行深入评估,并形成综合评估报告(如图8)。收集背景和经验信息:通过定制化的表单收集候选人的背景和经验信息,并整合至个人评估报告中,供决策层筛选和参考。考察意愿、技能和文化元认知:对于外派意愿和文化元认知,提供针对性的素材内容供落实评价;对于专业知识和技能,提供考试平台可供自主导入考察内容。评估潜质:采用北森经典的人才评估工具,结合国际化人才潜质模型,对候选人的潜力进行深入评估,并形成综合评估报告(如图8)。国际化人才评估报告(示例)图8国际化人才评估报告(示例)图8*注:以上收集的信息和考察评价的内容可整合进完整的评估报告中。北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊2)国际化人才培养发展的基本路径2)国际化人才培养发展的基本路径国际化人才的培养要出效果,关键在于定位清晰、方向明确以及有长短期的规划。需要充分考虑培养的长短期目标分别是什么,培养的周期设计是否符合人才学习和适应的规律,以及培养的方向是否有针对性。国际化人才的培养—般可区分为选拔后储备期培养,临派驻期培养,派驻后在岗培养三个阶段。在不同的阶段,培养的重心也各有侧重。选拔后储备期培养:选拔后储备期培养:—般以能力技能为主,主要培养储备人才的全球化视野、跨国工作业务技能以及语言能力。临派驻期培养:—般以目的地国的适应为主,主要培养人才对目的地国的必备知识和社会环境的了解,有的企业会采取提前外派至已运行的国外项目中学习的方式,给予人才更真实的适应体验。派驻后在岗培养:—般以关注思想动态和业务支持为主,融入职业发展导向的培养,给予在岗国际化人才及时的关怀和支持,帮助他们保持稳定良好的工作状态,同时为下—阶段的职业发展做好准备。在有了全盘的培养规划,以及设定了阶段性的培养目标后,还需要注意培养方向的针对性。—方面体现在有了全盘的培养规划,以及设定了阶段性的培养目标后,还需要注意培养方向的针对性。—方面体现在清晰掌握人才队伍的能力状态和长短板,有的放矢;另—方面体现在业务需求带来的人才要求变化上,关注业务所在阶段和对人才能力的新要求,及时调整不同阶段培养的着力点和资源投入。2.处在不同发展阶段的企业，国际化人才队伍建设的策略导向和实践2.处在不同发展阶段的企业，国际化人才队伍建设的策略导向和实践1)探索期，更关注标准的建立和人才选用客户案例背景和现状:客户案例背景和现状:某大型能源行业国有企业,自身主营业务在海外已经营多年,但配套的员工服务和支持保障板块的海外发展当前处于试点阶段。关键诉求和挑战:希望为集团海外公司提供—站式的服务,未来考虑扩展到服务于兄弟单位的海外公司。但原来的服务体系都是以国内公司的需求导向设置的,服务业务国际化将面临经营和管理上的两大挑战:.从细分单模块到一站式服务的运营模式转变国内的服务体系走的是精细化管理路线,每个服务模块独立负责后勤的—部分,形成更专项化的深度服务。而在服务于“出海”的中国企业时,采用的是—站式全局服务的模式,执行新服务体系的人员要求更为综合,而且需要考虑到不同模块间的衔接和有效运作。 .适应海外的经营管理模式服务体系在海外经营管理面临的最大问题是合规。由于服务人员无法全部由国内输送出去,需要招募和管理部分属地的员工,遵照当地劳动法律法规合规管理。此外,需要确保运营管理符合当地相关的法律法规,尤其是在采购流程等方面,集团基于国内情况制定的部分规则和流程在海外并不适用,如何有效地衔接和处理,也是对经营管理的—大挑战。为了支撑服务业务国际化的长期布局,需要建设—支可以在海外执行新型—站式服务、合规运营的国际化服务人才队伍,并形成人才选拔培养机制,持续输送人才。实践方式和经验:.构建清晰的人才画像立足于海外服务体系的新需求,北森人才管理项目组协助该企业从工作挑战出发,通过业务分析和关键人员访谈,对于派驻海外的国际化人才,构建了包含跨文化适应、开拓创新、坚韧、体系建设、合规意识等核心人才要求,以指导后另外,针对国内支持体系的国际化人才,重点关注其在全球化视野、灵活解决问题和资源调配上的能力,使得未来选拔和培养的人才真正能起到海外和国内的桥梁作用,能够充分理解海外不同的经营环境和对应的合规要求,并形成灵活的解决方案,协调解决国内外在工作方式、流程规约上的不同要求,及时给予资源支持。.盘清家底，建立内部人才储备池根据业务拓展的战略规划,建立了第—期以单个国家为试点,未来扩展至多国的服务体系建设构想。同时根据对应的业务拓展节奏,梳理了对应的国际化人才的分类和数量要求。将国际化人才标准落实到可评价的工具上,对已派驻的服务体系人才做了—轮盘点,明确培养方向;同时通过内部人才盘点,发现内部相关人才供给与需求之间存在较大的差距,服务业务在海外的长期发展存在人才瓶颈,为此设置了人才储备计划,以提高国际化人才的内部供给。北森说.央国企专刊北森说.央国企专刊2)从市场开发期到成熟期，关注人才选拔和职业发展路径2)从市场开发期到成熟期，关注人才选拔和职业发展路径客户案例背景和现状:客户案例背景和现状:某大型建筑行业国有企业,伴随着“—带—路”和“走出去”的政策机遇,经过了多年经营,在国际工程承包、基础设施建设投资等领域取得了长足的发展,已经从最开始的试点进入到当前规模化发展阶段。关键诉求和挑战:早在五年前,该企业正加快布局海外新国别市场,迫切需要相应的市场开发人才。为加强海外办事处各级干部队伍建设和企业国际化人才梯队建设,该企业希望通过科学、公正的方式遴选出—批想干事、能干事、会干事、干成事的年轻国际化人才,并通过有针对性和时效性的培养,让选出的人才能快速承接企业国际化战略要求,助力企业海外市场的开发。近年来,该企业的国际业务发展势头良好,在多个国家已设有办事处,承接的项目规模也越来越大,同期在海外开展业务的人员也达到了—定规模。在这个阶段,企业开始将关注点投向国际化人才的有序供应,希望打造良好的国际化人才供应链,加厚其人才储备,建立更完善的国际化人才发展路径。此时面临的主要挑战是海外管理和项目执行人才的双通道设计,理顺两类人才的储备和发展机制。过往有些擅长做大项目执行的优秀人才,因为管理职位的光环而选择管理通道,但绩效表现不佳,人才自身也比较受挫。针对这种情况,企业希望能够构建—套更清晰和细分的国际化人才画像,引导在职的国际化人才,往更适合自身的发展方向上准备和努力,企业也能因人尽其才而获得更良性的发展。实践方式和经验:在该企业的不同发展阶段,采取了不同的措施以应对国际化业务和国际化人才的诉求。五年前,在国际化业务快速布局阶段,北森人才管理项目组聚焦该企业的年轻人才队伍建设和国际化人才遴选诉求,与该企业共同明确了选拔和提升—批海外开发人才的项目目标,并形成了—套将培训学习和选拔评估有机融合的以选带培方案。候选人共经过两次筛选,开班前进行组织推荐或自荐报名,并进行资格审查,主要关注司龄、工作经验和海外工作经历等。通过资格审查的候选人需要再进行—轮人才测评,在评估的内容上聚焦全球化的战略视野和领导潜力。第二轮筛选采用测培—体的方式,通过测评和培训两条线展开(如图9)。测评线采用了线上线下相结合的方式,包括在线管理潜力测评、情景模拟测评、英语能力测评和面试答辩等评价手段,并在团队管理培训、沙盘模拟等培训环节中设置了测评师对候选人的行为观察。培训线则根据国际化人才要求,设计了党性教育培训、英语培训、团队管理培训等相关内 测培一体课程设计(示例)测培一体课程设计(示例)管理潜力测评情境模拟测评英语能力测评双引擎测评述职答辩面试自我认知解读管理学前沿导论高效团队建设党性教育培训&英语培训情境模拟复盘工作坊(0.5天)(0.5天)(2天)(1天)近两年,为了匹配企业国际化业务发展的新阶段,打造更成熟的国际化人才供应链,北森人才管理项目组协助企业澄清了核心需求,即对国际化人才进行硬技能+软能力的深度考察,建立海外核心人才的人才档案,为海外人才的发展和管理打下坚实的基础。针对海外管理和大项目执行两个方向,分别构建了对应的人才画像,二者有共性的要求,如国际视野、跨文化适应、沟通和开拓创新等;同时各自也有特定的人才要求,如管理通道更强调市场敏锐,大项目执行则更强调坚韧抗压等。清晰精准的人才画像,让国际化人才的职业发展指导有了依据和准绳。然后,将人才画像落地到评估上,形成海外在岗人才的人才档案,档案结合潜力评估结果和能力评估结果形成人才九宫格,清晰展示了个体在人才地图上的位置。在此基础上,分析了个体的整体特点、优势及待发展方向,并与两个发展通道的画像要求进行比对,提供更清晰的职业发展和能力提升建议。随着中国企业国际化发展的稳步推进,构建—支既具备专业实力又能够适应国际市场竞争的国际化人才队伍成为企业战略发展的关键。在此过程中,确立—套科学、系统的人才能力模型显得尤为迫切,它不仅为人才的选拔和培养提供了明确的指导方针,也为外派人员的能力提升和职业发展设立了具体的评价标准。通过对国际化人才的精准选拔,优选出背景合适的高潜质人才,并设计实施对应的专项培养计划,做好派出之前的知识、能力、心态储备和调整,提升员工国际化能力,使其更好地应对国际化经营的挑战,从而加快实现企业国际化业务拓展 —中石油昆仑数智数字化人才能力标准体系建设实录昆仑数智科技有限责任公司(以下简称昆仑数智)成立于2020年,是中国石油天然气集团有限公司(以下简称中国石油集团)下属的数字化智能化科技公司。昆仑数智立足中国石油集团,面向油气行业,形成了工业软件、网络与工控安全、打造数字化人才供应链，支撑向数字化转型赋能者转变党的二十大报告指出,要加快建设网络强国、数字中国。习近平总书记深刻指出,加快数字中国建设,就是要适应我国发展新的历史方位,全面贯彻新发展理念,以信息化培育新动能,用新动能推动新发展,以新发展创造新辉煌。中国石油集团深入学习贯彻习近平总书记关于网络强国的重要思想和数字中国建设的重要论述,顺应数字经济蓬勃发展的时代趋势,扎实推进“数智中国石油”建设,充分发挥在新—轮科技革命和产业变革浪潮中的引领示范作用。在这样的背景下,昆仑数智作为集团公司数字化转型的先锋队和主力军,确立了智能化创新、产品化服务、平台化运营、市场化发展、国际化布局五大发展战略,推进从综合性信息服务公司向数字化转型赋能者转变、从内部支持单位向全面市场化公司转变,推进数字化业务布局和数字化平台打造,构筑数字化转型的核心能力。为了实现上述数字化转型战略,昆仑数智按照“战略决定业务,业务决定流程为了实现上述数字化转型战略,昆仑数智按照“战略决定业务,业务决定流程,流程决定组织”的变革方法,建立前台灵活响应、中台运营赋能、后台服务支撑的组织架构。组建成立10个事业部,面向集团公司业务领域提供专业信息化数智