房地产公司人力资源管理设计专项方案

房地产公司人力资源管理设计方案名字：指引教师：联系方式：电话邮箱公司简介链家创立于11月12日，通过了十年多，它已在北京、大连、天津、南京、上海开设直营分支机构逾900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融机构建立了长期和谐合伙关系。十年多来，链家复合增长率超过了100%。链家地产是以地产中介业务为核心全面发展房地产综合服务体，体系内囊括地产，金融和商业三个某些，业务范畴涉及房屋代理、房屋出售、房屋租赁、豪宅租售，上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资征询等。链家地产最后目的是成为一家受人尊敬提供房屋经纪服务上市公司，成为全国房地产服务行业领跑者。公司年开发面积80000平方米，资金、技术力量雄厚，拥有一批高素质房地产开发经营专业人才，同步拥有一批技术过硬、信誉至上施工建设技术人才，具备从规划设计、征地拆迁、施工管理、市场营销等全过程综合开发能力，可独立承揽大中型住宅社区及公共设施开发建设任务。“管理创品牌，品牌促发展，诚信赢顾客”是咱们经营理念，“追求卓越、力臻完美”是咱们质量方针，“开发一种项目，造福一方人民，树立一方口碑”是咱们永远不懈追求。新时期，为适应市场竞争、公司发展需要，公司将按照“诚信为本，顾客至上，创立精品、服务大众”经营原则，全体员工齐心合力、奋力拼搏，以“管理创品牌，品牌促发展，诚信赢顾客”工作思路，和“追求卓越，力臻完美”经营方针，积极开展各项生产经营工作，公司获得了长足发展和进步，增强了公司整体实力、发展后劲。

目录公司简介1.人力资源经理人员招聘及测评方案2.房地产公司悲观考核设计方案3房地产公司薪酬设计方案1人力资源经理岗位人才测评方案设计与实行1.1公司背景链家创立于11月12日，通过了十年多，它已在北京、大连、天津、南京、上海开设直营分支机构逾900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融机构建立了长期和谐合伙关系。十年多来，链家复合增长率超过了100%。链家地产是以地产中介业务为核心全面发展房地产综合服务体，体系内囊括地产，金融和商业三个某些，业务范畴涉及房屋代理、房屋出售、房屋租赁、豪宅租售，上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资征询等。链家地产最后目的是成为一家受人尊敬提供房屋经纪服务上市公司，成为全国房地产服务行业领跑者。1.2测评目依照公司战略发展需要，对人才渴求更是强烈，而该公司急需一名人力资源经理。在当代公司人力资源开发中，人才测评技术得到了广泛应用。在链家公司竞聘时期来暂时，但愿通过尝试更为科学人才评级办法，打破原有竞聘方式和制度，是以竞聘者管理能力和胜任素质为考察内容，依照该岗位规定有针对性地选拔一名合格人力资源经理。为组建一支管理能力强，有竞争力管理团队，协调员工关系，将既有人员搭配形成最优化团队形式。1.3分析工作阐明书通过度析人力资源部经理工作阐明书理解其工作职责、任职资格。一、基本资料部门名称：人力资源部岗位名称：经理直接上级：总经理所辖人员：本部门员工二、工作阐明1、重要职责1、主持人力资源部全面工作。2、组织制定公司人力资源管理工作筹划和各项规章制度，并贯彻执行。3、负责抓好寻常人力资源管理工作。4、检查、督促子公司贯彻公司在人力资源管理方面规定和规定。2、重要工作内容1、依照公司筹划，制定、修改本部门工作筹划，经批准后组织实行。2、在总经理指引下组织制定公司各项人力资源管理规章制度、细则，并贯彻执行。3、依照公司发展战略和生产经营需要，组织制定人力资源规划。4、依照公司变化，适时组织开展工作分析，制定、修改部门和岗位任务阐明书，评价岗位价值。5、组织做好人员招聘各项工作。6、组织制定考核方案，并贯彻实行；牵头组织绩效考核，协助总经理室对各部门负责人进行考核，审核考核成果。7、制定、完善培训制度，依照公司需求，制定年度培训筹划并组织实行。8、做好人才培养、考察、测评等工作，为公司人事任免决策提供基本状况和参照意见。9、组织制定劳动用工和薪酬勉励等方面调节方案，积极推动建立科学合理用工机制、分派机制。10、组织对子公司领导班子年度考核、考察，参加子公司年度目的制定。11、检查、指引子公司人力资源管理工作。12、做好因公出国人员审查和国家安全教诲工作。13、与各部门协调沟通，协助各部门做好员工管理工作。14、搞好部门建设，不断改进内部管理工作，检查员工各项工作完毕状况，做好工作总结，指引、培训、考核本部门员工，提高员工综合素质和部门工作绩效。15、完毕领导交办其她任务。三、任职资格学历：公司管理类有关专业大学本科以上学历或相称限度。专业知识：纯熟掌握劳动人事法律、法规与当代人力资源管理知识。领导能力：可以掌握管理技巧，合理分派、控制、检查、评估所负责管理各项工作，及时指引、检查下属工作，公平客观地对待下属，保持所领导团队协调性。组织协调能力：可以对的组织下属开展本部门工作，协调本部门内部和各部门关系，可以妥善解决各种人际关系。事务解决能力：可以合理安排工作筹划，及时、对的完毕各项工作，可以解决突发事件。理解能力：可以精确把握自身职务定位、工作内容；精确、迅速理解上级批示、意图和所布置工作；对于所学知识和技能可以迅速理解和掌握，反映机敏，可以举一反三。决策能力：可以科学地进行预测和分析，全面权衡利弊关系，及时选取出切实可行方案。判断能力：能迅速、精确判断各种问题，掌握其实质，能较为精确判断从未遇到问题，找到解决办法。开拓创新能力：可以较迅速地接受新事物，具备较强创新意识，可以在工作中提出切实可行新思路、新观点、新办法。表达能力：表达内容准备较充分、主题较明确、构思较清晰；表达可以达到特定预期效果，具备较强感染力、说服力和鼓动性。工作经验：从事公司人力资源管理有关工作5年以上，或担任部门副经理两年以上。身体条件：身体健康，精力充沛，可以胜任本职工作。职业素质：具备高度责任感、事业心和亲和力，工作严谨、顾全大局，为人正直处事公平，善于团结她人，具备高度团队合伙精神，人际关系和谐；熟悉人力资源市场动态，理解公司整体经营状况和职工队伍状况，具备整体经营管理意识。1.4拟定测评要素对中层干部选拔是一项严谨工作，因此在测评考察素质要点上一定要注意：绩效有关性，即所考察素质要点一定要可以最大限度预测将来管理工作绩效。考察全面性，管理岗位是一种需要综合素质岗位，要在保障足够预测效度基本上尽量全面选取考察要点，由此拟定如下测评内容。测评内容测评要素专业技能专业知识、技能领导能力组织协调能力决策能力、判断能力、事物解决能力、创新能力、沟通说服能力、心理素质成就需求、自我意识、自我管理能力1.5方案设计与实行1.5.测评指标评价原则评分原则

总

评专业技能（15分）缺少专业知识，缺少该职位工作经验差0-5分普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分

有一定专业知识，但与该职位工作关联度低专业知识较丰富，有相应工作经验专业知识丰富，具备有关经验，可以灵活运用执行能力（15分）对上级安排工作推诿拖拉，不能准时完毕差0-5分

普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分

基本可以准时完毕上级交办工作，但工作质量、效率偏低可以有看法完毕上级交办工作，且工作质量较好可以提前超额完毕上级交办工作任务，高质量高效率。协调能力（20分）运用复杂方略提高团队士气和绩效，以公正态度运用职权差0-5分

普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分

差0-5分

普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分

保护组织名誉；获得组织所需人员、资源和资讯；保证组织实际需要得到满足将自己定位为领导者；保证她人接受自己提出任务、目的、筹划、趋势、政策；树立榜样，保证完毕组织任务拥有真实号召力，提出令人折服远见，激发下属对团队使命兴奋感创新能力（20分）没有创新精神，工作因循守旧

差0-5分

普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分工作方式有一定创新，但创新价值和贡献较小可以在成本、质量、安全、员工素质上创新，获得一定成果善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高公司运营效率做出了巨大贡献。

判断能力（15分）可以进行因果关系分析，发现问题基本关系，拟定需要执行活动先后顺序

差0-5分

普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分能把复杂问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；可以把资料中大量信息进行归类，为决策提供参照考虑讨论问题中各个方面之间联系；能辨认出问题产生若干因素，并分析相应对策及也许成果在两难问题讨论中，将正反两方优缺陷分析得很透彻，能抓住问题实质；能预见性地分析各种也许浮现问题，并寻找出最佳解决方略

决策能力（15分）对存在问题有一定理解，可以分析正反两个方面成果；在她人协助下能对状况做进一步分析

差0-5分

普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分

能较全面地分析问题，可以分析决策各种成果，可以提出某些建议供她人参照可以运用决策，客观地分析存在问题，采用办法；积极与她人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力支持善于依照详细状况进行对的判断和坚决决策，为组织在核心问题上发展方向提出有导向性建议沟通能力（15分）在工作中可以与她人保持基本交流。

差0-5分

普通5-8分

合格8-12分

先进12-15分

可以积极就工作中存在问题、设想或规划与领导及同事交流，以推动目的完毕。协调团队人员对工作目的和问题达到共识，协同工作。可以解决跨部门重大问题，协调不同部门人员为某一目的共同工作。1.5.依照测评要素特点，测评小组决定一方面以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、最后决定胜出者。若遇到平分秋色两位候选人，可运用构造化面谈来甄选测评指标测评方法专业技能专业知识、技能纸笔测验领导能力组织协调能力决策能力、判断能力、事物解决能力、创新能力、沟通说服能力、无领导小组讨论法心理素质成就需求、自我意识、自我管理能力16PF、管理人员个性测验1.5.3（1）测评小组测评小构成员：人力资源部经理（负责这次测评策划、主持）招聘主管（负责相应聘人员资料收集、维持测评秩序）公司总经理（考官）测评专家（考官、分析测评数据）（2）测评小构成员操作规范培训内容涉及原则实行测评规程（重要测试应做事和不适当做事）、原则指引语（重要测试要说话）以及施测过程中时间控制、现场状况应急解决等。试卷见附件（一）（3）考试内容及形式心理测验心理测试采用文本形式。一方面将打印好16PF人格测量量表、管理人员个性测量量表发放给被测者。实行测评者在五分钟内宣读指引语，阐明测试目，大体流程，注意问题等。无领导小组讨论无领导小组讨论指引语一方面,给你5分钟时间考虑,然后将答案写在纸上,亮出来.接下来,你们几位用30分钟时间就这一问题进行讨论,并在结束时拿出一种一致性意见,即得出一种你们共同以为最重要和最不重要因素.然后,派出一种代表来报告你们意见,并阐述你们作出这种选取因素.如果到了规定期间你们没有得出一种统一意见,那么你们每一种人分数都要相应减去一某些.1.6测评信息解决反馈1.6.1专业知识测试和心理测试成果可用下表来反映。被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业知识测试心理测试16PF测评量表管理人员个性测评量表总分名次被测D1被测B2被测F3被测A4被测E5被测C6被测H7被测G8

无领导小组讨论评分表测评指标分析问题能力组织协调能力影响能力决策能力团队合伙能力语言表达能力灵活性权重19171215101710评分

加权得分

评分原则：优-10良-7中-4差-1总分：将被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表分数进行汇总，对被测者进行名次排序。由测评专家对测评成果进行分析。1.6.2测评工作结束后，测评小组依照公司发展战略、对目的职位规定和盼望，对测评成果进行整顿，系统、进一步分析做出最后招聘决策。1.6.3将录取告知发放给最后候选人，并将其测评成果调入员工信息库，为后来人力资源管理工作奠定基本。要善待未被录取其她候选人，并将其测评成果调入后备员工信息库，为后来招聘提供信息。附表（一）人力资源经理专业能力测试题姓名：分数：一、简答题(本题共2题，每小题10分，共20分)1．学习型组织评价原则有哪些？(10分)2．从事高档人力资源管理师工作应具备哪些鉴别性胜任特性？(10分)二、综合分析题(本题共4题，第1题20分，第2题20分，第3题30分，第4题10分，共80分)1．A公司是一家钢构造建筑材料生产公司，近来面向社会公开招聘人力资源部经理。(1)请为该职位胜任特性“危机解决能力”设计一道构造化面试题目及评分原则。(10分)(2)如果公司决定对顺利通过面试应聘者进行背景调查，应注意哪些问题？(10分)2．B公司近来引进了多位知识层次高、工作经验丰富营销人才，销售郡副主任老李感到压力很大。作为公司老员工，老李虽然文化层次不高，但始终兢兢业业地工作，积累了较为丰富实践经验，具备很强市场开拓能力，为公司发展作出了一定贡献。随着外部人才大量引进，老李对自己前程布满了担扰。(1)李主任处在职业发展哪个阶段？该阶段组织管理办法涉及哪些？(12分)(2)请分析在员工不同职业发展阶段管理任务，并填写在表1中。(8分)不同阶段职业生涯管理任务职业生涯期职业生涯管理任务进入阶段初期阶段中期阶段后期阶段3.Y公司是一家生产电子仪表大型国有公司，由于技术落后，销售渠道畅通不顺，已经持续年亏损，库存积压严重，人才大量流失。该公司上级领导单位决定公开招聘公司总经理，以变化公司当前状况。通过多方努力，终于在众多应聘者中挑选到一位令人满意侯选人。(1)如果要与候选人订立三年任期绩效合同，在制定绩效指标时，上级领导单位应注意哪些问题？(10分)(2)为该候选人制定薪酬方案时应注意哪些问题？(10分)(3)如果该总经理一年后由于工作压力过大而辞职，导致其压力过大组织因素也许有哪些？(10分)4．S公司在预警线左右制定公司工资水平。(1)普通而言，S公司最也许是哪种类型公司？(2分)(2)S公司为保证员工工资每年8%增长率，如果突破预警线限制持续几年增长工资，也许带来哪些问题？(8分)附件（二）无领导小组面试题目一、内容1、在炎热八月，你乘坐小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。2、飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。3、问题：在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠状况后，按物品重要性，你们会如何选取呢？请解释因素。二、沙漠状况1、飞机位置不能拟定，只懂得近来城乡是附近七十公里煤矿小城。2、沙漠日间温度是40度，夜间温度随时骤降至5度。三、假设1、飞机上生还人数与你小组人数相似。你们装束轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、运动裤和运动鞋，每人均有一条手帕。2、全组人都但愿一起共同进退。3、机上所有物品性能良好。四、物品清单请从如下十五项物品中，挑选最重要五项：1、一支闪光信号灯（内置四个电池）2、一把军刀3、一张该沙漠区飞行地图4、七件大号塑料雨衣5、一种指南针6、一种小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等）7、一把45口径手枪（已有子弹）8、三个降落伞（有红白相间图桉）9、一瓶维她命丸（100粒装）10、十加仑饮用水11、化妆镜12、七副太阳眼镜13、两加仑伏特加酒14、七件厚衣服15、一本《沙漠动物》百科全书

2房地产公司绩效考核体系1.1考核目为全面客观地考核评价公司员工业绩，协助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻贯彻我司战略以及各项管理制度和工作筹划，特制定本制度。1.2考核原则1.以提高员工绩效为导向原则。2.定性与定量相结合原则。3.多角度展开原则。4.遵循公正、公平、公开原则。1.3考核用途考核成果用途重要体当前如下几种方面：薪酬分派职务晋升岗位调动员工培训1.4绩效考核办法依照员工工作性质，可以将员工提成三类，分别采用不同考核方式，如下表所示。类型合用范畴考核特性考核方式考核周期高档管理人员总经理副总经理各总监以岗位特性为基本，基于公司战略目的实现考核平衡计分卡与述职报告半年中层管理人员各部门经理项目经理以岗位职责履行KPI指标考核KPI考核与述职报告季度基层工作人员管理服务人员专业技术人员销售业内人员基于工作职责、工作行为考核综合考核表月度1.5绩效考核主体本制度合用于房地产公司所有员工，但下列人员除外。1.兼职、特约人员。2.试用期员工。3.公司暂时岗员工。1.6绩效考核环节1.由考核者和被考核者在考核期初共同确认考核目的和规定。2.在被考核者工作过程中，由考核者对被考核者工作进行指引。3.考核者在考核期内收集各类考核资料，以作为考核根据。4.考核者对照考核指引书和考核量表，对被考核者进行评价。5.考核者在对被考核者评估后，要与被考核者进行考核沟通，确认考核成果。6.人力资源部对考核成果进行汇总并记入员工绩效档案。1.7绩效考核反馈与申诉1.各类考核结束后，被考核者有权理解自己考核成果，考核者有向被考核者告知和阐明考核成果义务。2.被考核者如对考核成果存有异议，应一方面通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申诉；如果被考核者对二次考核者考核成果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。3人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理。4受理申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报考核管理委员会解决。5申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉申请书十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决申诉，应及时上报考核管理委员会解决，并将进展状况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉解决记录后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉者。

2.1销售人员绩效考核方案设计1.1考核基本状况1.1.1考核目为了提供销售经理与员工双向沟通有效途径和有效评价房地产销售人员工作业绩，及时改进和提高工作品质，勉励成绩突出员工，鞭策落后员工，全面提高公司经营管理水平和经济效益，特制定本方案。1.1.2考核形式以业绩考核为主，各种考核形式综合运用。1.1.3考核周期销售人员采用月度考核办法，由销售部经理统一进行考核。1.2业绩考核操作办法1.2.1业绩考核原则（1）销售人员业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。（2）每一种月一次销售部综合考核，按销售部实际人数排名前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评估，实行末位裁减制度。（3）内部人才竞争采用公平公正“赛马制”，提拨先进销售人员为中层干部，依照公司内部评分来提拨人才。1.2.2评估时间评估时间普通安排在每月5日进行。1.2.3评估原则销售业绩（60%）+业务水平（20%）+综合素质（20%）=综合分数（100%）1.2.4评分原则销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）*100业务水平=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）*100综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）*100备注：业务水平和综合素质考核由各项目主管与营销经理各占50%做出考核。各项满分100，于每次测评前5天做出。定期发布先进销售人员在公司内部板报上，同步对评分末位两位销售人员亮“黄牌”。1.3有关奖惩规定1.3.1奖励规定（1）受到客户表扬，每次酌情予以奖励。（2）每月销售冠军奖500元。（3）季度销售能手奖800元。（4）突出贡献奖500元，每月一名。（5）超额完毕任务奖250元。（6）行政口头表扬。（7）公司告示表扬。1.3.2惩罚规定（1）销售人员不按照公司规定填写有关表格，每次酌情扣发10元到20元奖金。（2）销售人员完不成销售任务，按10元／m’扣罚，至每月工资不低于400元止。（3）已转正销售人员持续三个月不能完毕销售任务，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完毕销售任务，将被裁减；暂时员工没有底薪，时间自由安排，实行“三工并存”制度。（4）销售人员私下为客户转让物业收取费用，做除名解决。（5）销售浮现错误将视状况予以有关人员10元至100元惩罚。（6）销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉，第一次予以警告处分，第二次予以20元惩罚，第三次予以50元惩罚。（7）销售人员涂改客户记录，视为作弊行为，第一次予以严重警告处分，第二次发布人员名字惩罚50至500元解决，第三次予以除名解决。（8）销售人员若因态度问题遭到投诉，一经核算做除名解决。（9）销售人员因服务之外因素遭到客户投诉，一经核算，第一次予以警告处分，第二次予以50元惩罚。1.4绩效反馈面谈1.4.1目为了对考核成果形成一致看法，既承认员工长处，又指出存在局限性；对下一阶段工作盼望达到一致合同；讨论并制定双方都能接受绩效改进筹划等。1.4.2参加人员普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；特别状况可安排营销总经理或总经理在场进行。1.4.3面谈流程（详细操作由主管安排）:（1）一方面告诉员工你面谈总体工作规定；认真听取员工自我鉴定；解决员工问题，调节好员工情绪。（主管在此环节自行安排）（2）制定行动方案，提出总结意见，贯彻工作改进筹划（3）结束业绩绩效评估面谈。房地产公司绩效考核面谈反馈登记表员工项目本月业绩总体评分浮现问题原因解决办法总结意见：员工1员工2

3房地产公司薪酬设计方案1.1薪酬体系1公司员工提成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采用三种不同类别：与公司年度经营业绩有关年薪制；与年度绩效、季度绩效有关级别工资制；与销售业绩有关提成工资制。享有年薪制员工，其工作特性是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应薪酬。这某些员工涉及管理职系中总经理和党委书记。2实行级别工资制员工是公司内从事例行工作且非销售业务员工，涉及管理职系中各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系员工。3实行提成工资制员工是公司内管理职系中销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系员工。1.2薪酬构造公司员工收入涉及如下几种构成某些：1固定工资，涉及基本工资、工龄工资、级别工资；2浮动工资，涉及绩效工资、年终奖金、销售提成；3附加工资，涉及普通福利、四项统筹以及公司为员工代交个人收入所得税。1.2.1固定工资固定工资=基本工资+工龄工资+级别工资（1）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活规定而设立保底工资。（2）工龄工资：体现了员工工作经验和服务年限对于公司贡献，在集团内部工龄工资为5元/年，集团外工龄为2元/年。集团内部工龄自参加组建集团单位起开始计算。（3）级别工资：按照岗位评价成果拟定，体现了岗位内在价值和员工技能因素。1.2.2浮动工资浮动工资涉及绩效工资、年终奖金与销售提成几种形式。（1）绩效工资与每季度考核成果挂钩，体现员工在当前岗位和既有技能水平上通过自身努力为公司实现价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。（2）年终奖金与年度考核成果和公司年度经营状况挂钩，是在公司整体经营效益基本上对员工一种勉励。年终奖金下年初支付。（3）销售提成专门针对与销售工作直接有关人员，体现销售人员业绩与能力，详细数额按照销售收入一定比例来拟定，计算办法参见公司关于规定。1.2.3附加工资附加工资=餐费+普通福利+四项统筹+个人所得税附加工资是公司正式在册员工所能享有到一种福利待遇。（1）餐费是公司为每一位员工发放一种就餐补贴。每月300元，计入当月工资。（2）普通福利是指员工在各个重大节日期间获得公司为其发放过节费和其她实物形式收入。（3）四项统筹涉及住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。公司与员工各承担一某些。详细数额参见国家关于规定和公司有关政策。（4）个人所得税，在预定范畴内由公司承担，超过范畴由员工个人承担。从以上各类工资原则来看，该公司工资原则以及福利待遇整体水平很高，为员工提供了一种非常能展示自己，发挥水平平台，并且优厚福利待遇也会让员工感到亲切公司文化氛围。在房地产行业来说，该公司薪酬比较公平，合理。不同层次人员工资水平也均有所体现，多劳多得以及合理工资浮动。只是在个别方面就我来说可以稍作调节，当前社会经济发展水平高，在人们物质需求日益高涨同步物价水平也在持续稳定上升，而600块钱基本工资对于在北京上海这些分公司人们来说过低，可以稍加提高，以刺激劳动积极性。固定工资中又包括着工龄工资，虽然工龄工资能让老员工们感到近年来为公司贡献有所值得，但同步也有也许让老员工们倚老卖老，工作不在那么积极，从而拖公司后腿，更何况某些老员工促成公司价值并没有日后纳入新鲜血液所促成价值高，或许在一定限度上还会让新鲜血液滋生不满悲观情绪。对于高层管理人员来说，其浮动工资几乎为零，但是其总工资