【S公司员工流失的问题及优化建议分析7300字（论文）】

S公司员工流失的问题及完善对策研究摘要在我国经济迅猛发展的今天，世界经济一体化也在迅速向前发展，企业成败，在相当程度上取决于和企业对职工怎样培训。若企业员工经常离职，那这家公司势必无法很好地运作，与此同时，员工离职还可能带走顾客，进而使企业遭受一些损失。企业中员工由于有小伙伴离职，工作热情下降，继而影响工作效率，因此，员工流失也就成为经营者不容忽视的难题。本文将以S公司作为个案进行研究，采用调查问卷，案例研究等方法，对S公司人才流失成因进行了分析，并对S公司提出了若干建议与对策，以帮助其降低人才流失所造成的冲击。关键词：人才流失；策略；经营；目录TOC\o"1-3"\h\u13199一、引言 18510二、员工流动管理理论概述 132183（一）员工流失概念的界定 118733（二）人才流失理论 240621.马洛斯需求层次理论 275552.亚当斯公平理论 230874三、S公司人才流失现状 38114（一）S公司简介 329697（二）S公司人才流失概况 35691.离职员工年龄结构 3159582.离职员工学历结构 4320373.中层管理岗位的员工流失 4125334.核心员工流失 510176四、S公司员工流失的问题 59179（一）企业文化不完善 52182（二）绩效考核管理机制不完善 68257（三）缺乏完善的晋升机制 721966五、S公司防范人才流失的对策 75401（一）以企业文化营造良好的人才环境 729911（二）建立制度化的激励机制 71137（三）建立员工职业生涯体系 829202结论 106418参考文献 11一、引言企业要长期讲顺利成长，人员流失的频率必须不高。企业中员工流失是一种不可避免的现象。特别是在企业内部流动性大的职位上：例如，像某些基层销售人员、也有中高层管理人员。基层销售人员因为与顾客的直接接触时间长，情绪和业绩压力大，晋升困难等等问题，它比其他岗位雇员流失率高得多，而且一般情况下，公司培训一名合格销售人员需要花费较大的时间成本和金钱成本，因此，如何降低销售人员和管理人员流失率，就成了公司亟待解决的难题。S公司主要业务为电梯销售，在电梯销售方面，它的企业规模也是名列前茅的。销售人员在工作的第一线，是企业，网点形象代表，它是反映企业服务质量高低，竞争力强弱的一个重要元素。由于长期跟客户直接打交道，有很大的压力，再加上难以晋升，因此，它的人才流动率，也大大超过了公司其他岗位的流动率，而且由于培训一个好的销售人员，企业需要花费大量的时间成本和金钱成本，因此，如何控制销售人员流失率就成为S公司亟待改进的一个课题，这就是这部电影论文研究的重要意义。人才是企业增强自身竞争力不可忽视的一个因素，员工一离职，企业无法及时寻找到可供选择的候选人，然后这一始终无法找到替代人员的岗位，将影响到限制企业做高效经营。要培训出一个能按照顾客的要求提供称心如意服务的新入职员工，则要花费大量的时间和精力。为此，应结合企业实际规定战略，以有效地减少人才流失率。本文以S公司为案例，分析了其企业在人力资源上现状，通过向员工发放和回答调查问卷，锁定人才流失成因，继而有助于企业保留人才，提升绩效，同时，可为其他类似企业人才管理提供具有建设意义借鉴。二、员工流动管理理论概述（一）员工流失概念的界定在我国传统观念里阅历广，成绩优秀的人一般被认为是人才。而且在当今社会中，人才不再仅仅是博览群书，成绩突出的人，人才代表了那些在公司中具有某种技能或者长项能够给公司创造价值的人，本文所称人才，是指有一定技能，又有一定学识，能给企业及自身，同事创造价值的雇员。员工的流失就是，雇员由于薪资、福利待遇等个人原因主动离职的社会现象。在对当代企业进行管理时，我们可以发现，员工离职已经不再是稀缺问题，它渐渐变得日益频繁起来，这类员工的频繁流失，将使企业日益处于被动地位，基层销售人员离职，将使企业运转效率下降，而且管理层员工离职很可能泄漏企业核心机密，进而给企业造成危机，因此，企业并不想在其内部发生员工频繁流动，这就是所谓的员工损失。尽管每一位员工对离职与否都能自由选择，但在许多方面，给企业造成了损失，企业还想办法留住人才，并对公司规章制度进行适当修订，这样就避免了职工离职现象继续存在。（二）人才流失理论1.马洛斯需求层次理论美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛本人在《人类激励理论》一书中提出了相关的理论。这一理论主要是对人类行为因素的解释，这一理论的表述与阐述主要是建立在两点之上，第一点说明，人们随时都需要，第二点，说明人们的需求具有层次。由于每个人的需要各不相同，因此，这一理论对每一个人的要求都划分了级别，并且理清了每一个层次上的需求以及它们之间的联系。在社会经济飞速发展的现阶段，满足职工需求，即报酬，广大人民群众以劳动为代价，因而能保持日常生活需要。有竞争力的报酬能使雇员有安全感，还说明了企业对职工劳动价值，劳动成果的认可，收入增加后，职工对社会上各类风险的抵抗能力亦有所提高，然后员工对于企业的依赖程度和归属感都将随之提高。薪酬既能满足职工生活需要，同时也满足了职工生理需求，在目前社会中，个人的报酬越高，越能代表其能力。而那些报酬更丰厚的人们不但可以获得满足感，也能博得周围人们的尊敬。2.亚当斯公平理论公平理论由亚当斯于1960年创立，这一理论意在表明，雇员的工作动机并非完全由所得收入所决定，还受相对报酬影响。如果一个雇员在企业工作期间，靠他所做的工作而得到相应的报酬，然后，当他得到这一报酬时，还会注意到周围同行业人群获得的收益。此后，雇员通过比较同级其他人所得报酬，以证实其在企业中的身份。如果雇员们觉得他们现在所得到的收入很公平，并和你的努力成比例，此时便充分调动了职工的工作积极性，创造性，如果雇员觉得他们现在所得到的回报是不公的，然后就会出现负面情绪，因而直接影响到了其工作积极性、影响了工作效率。三、S公司人才流失现状（一）S公司简介S公司成立于2018年5月2日，总部位于上海市南城街道元美新元路7号，经营范围包括各种计算机和网络相关的产品和技术服务。（二）S公司人才流失概况表2—1历年员工流失状况年度年初员工人数年末员工人数年内新增员工人数流失员工人数20181461381221201913812316232020123116817由表可见，S公司的员工流失呈以下发展趋势，首先，职工离职人数呈逐年上升态势；其次是基层员工与基层部门主管的流失比例较高；最终导致流失员工的入职年限连年减少。就拿2019年度离职的员工来说吧，有9名销售人员流失，客户经理八人是企业的，是个很严重的亏损。另外还有一个额外的资料：基层销售人员及部门主管流失比例较大，剩余岗位人员流动相对平稳。1.离职员工年龄结构表2—2离职员工年龄结构表年龄结构流失人数流失占比30岁以下2156.7%30—45岁1232.4%45岁以上410.8%合计37100%由上面可见，S公司2020年度的员工流失数量，比例较高，年龄在30岁或以下，占离职总数的56.7%。30—45岁占比32.4%，45岁以上的人口比例为10.8%，在离职人员中处于最低年龄。通过上图离职人员构成，可以发现年纪愈小，雇员离职可能性愈大，由于他们感到年纪太小了，碰到与你预期不符的职位就毅然辞职。还有一个理由是，自己压力不大，只要你能够保障你基本的生活需求。而且，45岁以上的雇员会因为家庭及自身原因，更加兼顾这两个因素。而30—45的员工，他们家庭因素和个人因素都需要进行考虑，其离职可能性最大的是找到了一家自己满意的企业。2.离职员工学历结构表2—3离职员工学历结构表年龄结构流失人数流失占比专科及以下2567.5%本科925.7%硕士及以上38.1%合计37100%我们在上面就能看到，67.5%的职工学历专科及一下、25.7%的职工具有本科学历、8.1%的职工具有硕士以上学历。同时表明S公司员工离职者学历不一，普通专科毕业者年龄更低，更有可能被挑选，可选择学历不断提高或跳槽。本科还将继续进行公务员考试、考事业编制，提高学历等等，而且硕士或更高一级的人，有可能直接换工作去别的待遇优厚的企业。3.中层管理岗位的员工流失S公司经营理念：一切用成绩说话，很多中层管理岗位人员把很多时间花在提升业务能力上，这样才能确保你的成绩不会下降。很多内勤的中层管理人员也是忙着度过，由于S公司的一个条款，每季度绩效倒数前三甲的雇员，会当作劝退。因此，很多人为确保他们不会被解聘，拼命跑生意。这一条款不但显得企业人性化的缺失，还让职工对企业毫无感觉，对于企业的理解，仅仅是一个养家的场所，毫无归属感可言。职工们像流水线上的工人，很多内勤人员对自己的工作感到较为郁闷，并且内部关系网络非常混乱。S公司也以基层管理人员为主，基层管理人员和内勤管理人员均有一定销售任务。S公司销售管理岗员工月度薪资组成是基本工资，绩效工资、津贴、加班工资及其他。采用发放工资标准，以您当月销售提成为主，除了个别岗位，其他的岗位工资基本一样，部门经理管理费不过是基层人员管理费的500块，主要均以提成为主。基层员工每月工资仅为1800元，剩下就只看到当月提成了，若不提及成就，就意味着本月仅有1800元。这对一名刚刚踏入社会的大学生来说，很可能还是可以的，对有养老育幼压力的人来说，完全不够用。4.核心员工流失由于国内电梯公司越来越多，各企业还将向竞争企业核心员工发起进攻，通过某种诱惑，诱使竞争公司核心员工转行，核心员工离职，还可能导致企业整体实力下滑，然后这个企业的市场竞争力就慢慢减弱了，由此，S公司今后的发展将受到潜移默化地影响。资金与人才，是企业要想长久发展，必不可少的两个重要要素。曾经有人才不断地从这个企业中外流，那么，整个市场上这家公司的竞争力将迅速减弱，终究会受到市场的追捧、甚至被全产业淘汰。一个公司想要在这个市场上得到充足的资金来和别的行业进行竞争，需要有一大批能支持企业主要经营活动的核心人才，且遍布各公司基层业务核心岗位。在竞争激烈的今天，如何预防基层重要职工的离职，防止本企业降低市场竞争力，是值得高层管理人员思考的重大课题。四、S公司员工流失的问题（一）企业文化不完善企业文化的出现，旨在破解企业发展困境，企业内全体职工，均共同遵循企业文化所附的基本理念，同时也符合认知。而且S公司的家族观念也较为严重，对S公司而言，企业中高级管理人员，就连部分基层管理人员也如此，基本上以家族为中心，具有血缘关系。高层管理人员尤其如此，均以与一把手有血缘关系亲者为准，尤其是企业的核心岗位，基本以一把手近亲为核心。在我们国家一个企业正常的发展过程当中，企业招贤纳士，提拔人才，其标准基本上是要求对方具有才德兼备的品格，有才无德，都不聘用，以及S公司传统企业文化理念，既破除用人唯贤，也严重阻碍S公司企业文化建设开展和推行。很多著名的世界五百强集团，其高层管理岗位在很大程度上属于家族，因此，家族企业的文化观念比较浓厚，进一步使家族企业向基层，中层发展、在高层管理人员内部选聘中，就直接倾向于对方与一把手是近亲吗，有时，即使不是近亲，也不属于甄选或雇用之列。（二）绩效考核管理机制不完善企业文绩效考核管理机制的不健全，是造成企业员工离职的最大原因，S公司的生存现状是规模不大，资金不足、私人化等特征，考核结果既影响到企业全体职工薪酬发放，也影响到其晋升空间。对S公司的威胁与权力的最大阻碍是企业主自己。在S公司内，不进行评估，就不可能有管理，也很难确保考核过程中的公平，管理则很松散，规章制度形同。S企业考核过程很难确保公平、影响绩效考核最重要的是复杂的裙带关系。像家族企业一样，家族企业存在裙带关系，将进一步造成企业内员工同工但报酬不一。因裙带关系，从人员选拔，绩效考核等方面，均会优先选择和自己有着亲戚关系的工作人员，甚至这位雇员在各个方面也是比较平庸，甚至在各个方面都比较差，但是仍然要把他放在第一位。二是家族成员与非家族成员同时违反企业规章制度时，家族成员只恰当地提出口头或书面批评，而不是家族内部成员，则将根据企业规章制度予以惩罚。对家族成员乃至高层领导都将视而不见，实行不处罚措施。最后是考核过程中很难确保公正。相对于纯粹的外部员工，家族企业成员对企业内部工作具有极大的特权如，迟到早退、在工作中玩游戏或干些和工作不相干的事等都不会受到处罚。长时间的裙带关系，就会使得企业的管理制度非常混乱，进一步导致了绩效管理制度被忽视，考核过程难以保证公平。也让企业其他人员慢慢对企业丧失了信心，因而流失率上升，最后，公司一步步衰落。（三）缺乏完善的晋升机制S公司为雇员建立晋升机制，使晋升机制变得更加模糊，由此间接地导致了员工晋升机制的不畅。来自S公司基层员工的信息显示，想竞聘企业各个部门的经理一职，必须至少在本部门一线岗位工作三年以上，并在工作过程中，按期完成考核任务量。S公司的晋升机制基本上是仿照国有企业的用人特征，直接就是领导对提拔的直接责任。并且在此背景下，员工倾向于放弃试图通过增强自身能力的途径，从而达到提升自身业绩能力的道路，并选择讨好领导，改善和领导的关系，由此圆了他升职的梦。这不仅造成了职工内部关系的紊乱，不能维护内部团结，并间接造成公司利润连年下滑，使企业也不可能获得长期的，好的成长。如果有些优秀的员工由于把绝大部分的时间都花在了提升自己上，从而达到了自身业绩的提升，来不及拉关系、走后门，使其升迁之路不通。那么这些优秀的员工很有可能就会被其他员工所代替。如果S公司没有感受到这一点，还没有委以重任，然后，其离职可能性会随时间推移而增加。五、S公司防范人才流失的对策（一）以企业文化营造良好的人才环境企业和企业间至关重要的区别，在很大程度上，人们依赖于其企业文化差异，而构建企业自身的企业文化，又是一项颇费周折，颇费精力的工程。如果企业缺乏自身的企业文化与信念支持，那就不是前途，也不会有什么好事业；企业若有完美、积极向上，健康向上的企业文化，然后员工们也就发挥出了他们最大的积极性，去努力完成任务，同时，丰厚的企业文化还能充实员工精神世界，增强职工对企业的依赖感，归属感。综上所述：S公司应做到“以人为本”，打造自己企业的文化，把好销售人员作为管理的主要对象，作为重要资源，为人才创造了良好环境。（二）建立制度化的激励机制S公司销售管理岗员工月薪资结构一般为基本工资，绩效工资、加班工资及津贴。采用发放工资标准，以当月销售提成为主。S公司基层管理人员要及时重视，个人绩效的实现是集体绩效得以实现的根本，集体绩效的实现，是个体绩效实现的一个重要保证。因此，建立合理的考核指标要从以下几个方面着手：一是制定科学考核指标和分解机制。总结去年工作经验后，要以企业去年工作表现作为参考，制订月计划，季计划，年计划等等，各部门应承担的工作量亦不一样。如销售部门在安排销售业务中数量最大，维修业务等业务安排得也比较少。二是建立适当的磋商与沟通机制。S公司销售总经理和副总经理应该不定时地访问各个部门经理人员，问他们任务的完成，并问明此后经营动向及开拓经营之困难，等等。对于那些没有很好地完成业务的科室，应给予关怀并协助他们查明原因和缺陷，并且让它得到纠正。对于分发业务不尽合理之处，应该举行经理座谈会讨论，以及业务数量的合理计划等方面进行。三是要建立完善绩效考核制度。各级管理人员要对员工所处环境因地制宜，对于它进行的任务量还应该有所不同。例如很多公司网点都位于欠发达地区，甚至有些公司网点还设在不断发展的乡镇。地方所处环境及消费购买能力很低，这样就使在一个比较差的环境中实现和城市人员相同的业务量变得不尽合理。因此，要关心在环境较差的基层工作员工，企业的相关福利制度应以他们为先。另一方面是市区内公司网点工作人员，应当设立员工绩效和岗位津贴、实现目标与能力联系在一起。通过考核方式的设置，具有合理性，激发职工工作热情，对企业的贡献较大，并且同时也能够满足自己的精神和物质欲望。（三）建立员工职业生涯体系进行岗位调动进行岗位调动，每个部门负责人上台前，都必须与人力资源委员会和奖惩部门签署一份“责任状”后方可上岗初试—复试（对应聘者进行评估，确定录用人员）员工填写招聘登记（写清应聘岗位、职务并陈述自己的才华，用信封密封起来亲身送交招聘小组）审批通过，发布招聘信息等待审批制定内部招聘计划部门人员需求变动，部门进行人员需求申请图4—1S公司内部招聘流程如上，S公司在缺乏内部管理岗等基层岗位的情况下，部门人员要应聘自己的职位，要到基层管理人员那里去应聘，可在基层管理人员讨论之后，报上级人力资源部核准，顺利通过后，公示一周。除以上途径内部竞聘，也有内部招聘，即员工推荐。这种方式在公司内广泛运用。选取S公司基层员工年度工作量及工作成绩作为标杆，满足所有条件的雇员申请基层管理者，基层管理者在应聘职工中发现，表现最佳，工作量最繁重、为企业恪尽职守的工作人员。此后，基层一把手就把这个职工的各个方面的情况上报上级分公司，经分公司批准，分公司纪检成员会不定时地访问、考察职工周围的同事、朋友。最终经审核没有任何问题，分公司会发出拟使用的指示。员工内推，使企业吸纳人才时节省时间成本与人力成本，选拔出来的人才也比较靠谱。结论本文从S公司自身情况出发，基于自身的情况，找到吸引人才的途径，由此进一步发现分析问题，最后针对问题给出了相应的解决措施