2023企业人力资源管理师二级(第三版)考试复习笔记

2023企业人力资源管理师二级（第三版）考试复习笔记

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计

绢织结核1犯、+其水理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架•

一口构攻vr基不埋论结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论

组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则

1.古典理论：以行政组织理论为1.静态：，探讨组织体1.任务与目标原则，是最基本的

依据，强调刚性制（权责结构）'规章2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境，提高全局观念,增加共同语言

2.近代理论：以行为科学为依据，（管理行为规范）'机3.有效管理幅度（不是固定值,受职务性质人员素养职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.

强调人的因索构（部门划分）4.集权与分权相集合（集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理安排和运用，分权的优点是调动下级主动性主

3.现代理论:从行为科学中分别2.动态：加进了人的因动性的必要组织条件,合理分权有利于基层依据实际状况快速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题）

出来，以权变管理为素，仍以理论为核心5.稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转,具有确定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适

依据应性组织形式和措施C.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调整机制）

新型的组织结构模式

超事业部矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织流程型组织网络型组织（虚拟组织）

（执行部门）采纳此体制需满（规划-目标结构、非长期（多位组织、立体组织、多维立（模拟分权制卜模拟分散流程团队是流程型组织的基本构成单基本形式：内部网络、垂直网络、

足：企业规模特殊巨大；产品固定性或项口性组织结构）体矩阵制）1.是矩阵组织的进一管理组织）用于大型的、位；市场网络、机会网络

种较多，且动能形成大批量生它由职能部门系列和完成步发展，结合了事业部制2.综合生产经营连续性很强的建立流程型组织的充要条件是企业内部网络组织结构并不是对全部的公司

产;所涉及的业务领域及市场某一临时任务而组建的项考虑了产品地区职能参谋机构联合企业,也适用于不宜的流程明确，环节清晰。都适用。它比较适合于玩具和服装

分布极广;所设立的事业部很目小组系列组成，从而同时3.形成三业机构系统（产品利润完全实行事业部制的中优点：1以顾客或市场为导向02业务流制造公司，他们须要相当大的敏捷

多;最高领导者深感有适当集实现了事业部式与职能式中心'专业参谋机构专业成本中型企业；每一单位负有模程是以产出（或服务）和顾客为中心。3性以对时尚的变更作出快速反应。

权的须要，否则无法有效地协组织结构特征的组织结构心、地区利润中心）4.主要应用跨拟性盈亏责任组织结构扁平化。流程团队是此组织的网络组织结构也适合于那些制造活

调、限制这众多事业部。形式。具有双道吩咐系统国公司规模巨大跨地区公司关系不顺，任务难定，考基本构成单位。动须要低廉劳动力的公司。

核困难

组织结构设计的内容和概念

组织结构设计的内容管理层次与管理幅度上下级关系

1、包括环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计,、组织职能管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、可分为干脆的：单一关系、组合关系、交叉关系

设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监上下级关系数：N关系数，n管理幅度

具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类督、管理其干脆下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互N-1

管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计制约的关系，管理幅度占主导作用。N=n[2+n+l]

组织部门的设计

组织的职能设计留意事项

部门纵向结构的设计部门横向结构的设计管理和业务部门的组合方式

组织职能设计步骤：管理幅度的设计方管理层次的设计方法按总体结按不同对象和标1.以工作和任务为2.以成果为中心3.以关系为1.机构设置必需保证

1.职能分析法:阅历统计法；变a依据纵向职能分工，构：记：中心直线制、直线事业部制、模拟分权制中心行政吩咐和生产经营

2.职能调整量测评法；确定管理层次a自上而下a按人数划分法指挥的集中统一。

职能制、矩阵结构优点：1能了解自己又了解整体，高多维立体、网

3.职能分解影响管理幅度的因b按有效管理幅度推b自下而上b按时序划分法2.部门的责权利必需

特点：明确性高度度稳定性较强适应性络、流程型

组职能能设计方法：素：a工作性质b人算具体的管理层次c业务流程c按产品划分法特点：用于特对应一样

稳定性规模较小环2规模大产品困难或分布区域很广

1.基本职能设计员素养状况c管理业c选择具体的管理层法d按地区划分殊巨大的企3.执行和监督机构应

境变更不大采纳时采纳

2.关键职能设计务标准化程度次e按职能划分业，缺乏明确当分社

适用范围较小缺点：费用大，明确性不强，不能真

d授权程度e管理信d对管理层次做局部f按客户划分性稳定性，好4.机构和人员应当精

正做到以成果为中心

息系统的先进程度调整。用性较差简

企业组织结构变革

企业战略与组织结构关系企业组织结构变革程序企业结构整合

1.组织结构的功能在于分一组织结构诊断二实施结构变革三组织结构评价依据:按整分合原理,在总口标指导下结构分化,明确各部门各

工和协调,是保证战略实施1.组织结构调查（现状分析）征兆1.经营业绩下降2.结构本结构进行分析，层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的

的重要手段,组织结构听从资料:工作岗位说明书'组织体系图'管理业务流程身病症的显露3.员工士气低落,不考察存在总是将分散倾向和实现相间协调的要求.

信息反馈实施新建企业通过结构分析图表进行整合

战略.图（业务程序1业务岗位\信息传递、岗位责任制）心情增,建议少

者，修正变革方现有企业结构整合

2企.业规模产品市场发生反映的只是正式组织关系,还深化个别访问，印发方式1.改良式2.爆破式3.支配式

案,为以后调整征兆:1.各部门常常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充

解除组织结构变革阻力的措施：

变更,结构也作相应调整.组织问卷搜集各种状况看法建议变革作打算当下部部门冲突时的裁判和调解者虫组织结构失去协调功能，

（1）增大数量用直线制结构2.组织结构分析（职能）1.让员工参与变革的调查、诊断和全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

（2）扩大地区战略用直线职分析职能变更'关键性职能'分析职能性质及类别）支配，充分相识变革的必要性和责整合过程：I.拟定目标阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种程

能制（3）纵向整合战略用事使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上任感序重新建立目标）3.互动阶段（执行规划阶段）4.限制阶段

业部制）（4）多种经营战略3.组织决策分析2.推行与组织变革相适应的培训支留意事项：整合方案须要细致探讨和充分酝酿，避心血来潮；

用矩阵或多种经营单位结时间'影响面'实力'性质配尽可能的先进行试点再逐步推广；在初步完成整合后还须要建

构4.组织关系分析：联系、协作，供应协作服务3.大胆起用年轻有为有创新的人才立健全和完善各种规章制度及相关配套工作

工作岗位设置

基本原则改进岗位设计的基本内容岗位设计的基本方法扩大化的设计方法

1.明确任务1.岗位工作扩大化（包括：横向/纵向）传统的方法探讨技术现代工效学的方法其他可以借鉴的方法岗位宽度扩大法岗位深度扩大法

目标和丰富化（要求：任务多样化/明确任1.程序分析（作业程序图/流程图/线工效学是探讨人们在生产劳动中的最具现实意义的是工业1.延长加工周期1.岗位工作纵向调整

工程（简称IE）所阐明的

2.合理分工务的意义/任务的整体性/赐予必要的图/人-机程序图/多作业程序图/操作工作规律、工作方法、工作程序、2增.加岗位的工2.充溢卤位工作内容

基本理论和基本方法。

协作自主权/留意信息的沟通与反馈）2工人程序图）微小动作、作业环境、疲惫规律、作内容3.岗位工作连贯设计

IE的功能具体表现为规

作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳2.动作分析（人体利用/工作地布置和人机匹配，以及在工程技术总体设3.包干负责4.岗位工作轮换设计

3.责权利相划、设计、评价和创新

动环境的优化（物质因素/自然因素）工作条件的改善/工具和设备的设计）计中人机关系的•门科学。5.岗位工作矩阵设计

对应等四个方面

其次节企业人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划，中长期为1-5年,短期1年）

狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则制定HR规划的基本程序

1.人员培训开发外部环境1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.依据企业部门的实

1满.足总体战略发展要求1.确保HR需求的原则

1.人员配备支配2.员工薪酬激励1.经济2.人口际状况确定人员规划期限，了解现状,为预料打算资料.3.在分析需求和供应

2.促进HR管理的开展（供应保障问题是解决

2人.员补充支配3.员工绩效管理3.科技4.文化等的影响因素基础上,采纳定性定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法进

3.协调HR管理的各项支配的核心问题）

3.人同晋升支配4.其他支配（组织\内部环境行预料.4.制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配,提出具体的

4.提HR资源的利用效率2与.内外环境相适应

晋升内容含条件'员工救济'劳动卫1.行业特征2.发展战略调整'供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人

5使.组织和个人发展目标3与.战略目标相适应

比率、时间生'平安生产'职业3企业文化4资源管理员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适

相一样4.保持适度流淌性

生涯）系统当弹性,赐予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营支配的相关性.

企业各类人员支配的编制第三节HR需求预料

1.人员配置（人员数量'职务变动'职务空缺填补方法等）人力资源预料内涵

2.需求（是困难最重要的,参考配置）1.预料是支配的基础,通过定性定量方法进行分析,发觉其规律性

3.人员供应（需求支配的对策性支配,含聘请支配晋升'内部调动）2.需求预料:估算内部将来须要数量与实力组合，是HR的核心和前提.干脆发展规划和年度预算.预料的基本原理是依据过去（阅历

4.人（职前培训1,弥补不足）或阅历模型）推想将来，技术是借鉴社会行为科学领域常规阅历探讨方法.

5H.R费用支配（限制成本）3供.应预料:对内外部将来的HR补充来源状况预料.

6H.R政策调整（确保HR适应发展须要）4H.R预料与人员规划的关系（1）从目标与任务动身,要求HR质量数量和结构符合企业要求（2）在实现组织目标的同时也要满足个人

7进.行评估并提出对策利益（3）保证HR与将来发展动看法适应

预料的作用:在听从组织战略目标的前提下,通过预料人员需求,实行措施HR预料的局限性影响HR需求预料的一般因素人力资源需求预料内容

保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.（3+2）1.环境的不确定性1.顾客需求的变更（市场需求）2.生产需求1.企业人力资源需求预料（总量需求预料）

对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.2.企业内部的抵制3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变更趋势2.企业HR存量与增量的预料

提高组织的竞争力3.预料是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础3.预料的代价昂扬5.追加培训的需求6.员工的移动状况存量指自然消耗（自然减员自然流淌），增量指随着

对HR的贡献：1.HR预料是实施人力资源管理的重要依据4.学问水平的限制7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变更扩大对HR新的需求

2.有助于调动员工的主动性10.退休年龄变更11.社会平安福利保障3.企业HR结构预料4.企业特种HR预料

预料的具体程序

一打算阶段二预料阶段三编制人员需求支配

1依.据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置支配需求量含实际发展须要增加的和自然减员两部分.

1.构建HR需求预料系统

2进.行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求；生产性部门按生产任务总量和劳动生产率，劳动定额及有

企业总体经济发展\HR总量与结构预

3将.上述统计结果与管理者探讨，修正得出现实的HR需求量关定员标精确定人员

料\HR预料模型与评估系统

4.对退休人员或离职人员进行统计,得出将来流失状况管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作

2.预料环境与影响因素

5.依据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为将来需求量总量和工作定额标准制定.

SWOT分析（优劣/机会威逼）

6将.以上进行汇总,得出整体HR需求预料

HR需求预料技术原理HR需求对象指标与依据指标HR需求预料的定性方法

技术打算（体系设计,影响变量分析1.阅历预料法2.描述法（不适用于长期预料,时间跨度长对环境变更不确定的状况）

分成两类,变量间的确定性关系,称

与筛选）3.德尔菲法（专家评估法）

函数关系,另一类为不确定关系,称

-预料方法选择（定性、定量）（1）提出预料目标和要求，确定专家组，打算资料

相关关系.

对象指标：指HR需求预料的对象,包专家可来自组织内容也可来自外部，可以管理人也是一般员工也可是基层管理人员也可是高层经理，不是学者意义上的专家）

1.惯性原理，由A+至A-

括总数和结构（2）简明扼要地以调查表方式列出预料问题（匿名总是尽可能简洁，不要求精确，要说明所做预料的确定程度）

2.相关性，由ABC相关,驾驭A-B-C-,

依据指标：指影响需求预料的变量（3）修改预料结果，充分考虑有关专家看法

已知B+C+,得A+

因素（4）进行最终预料，在第三轮基础上请专家提出最终看法及依据

3.相像性原理:AB类似,已知A得B

可适用于整体需求预料也可用于部门,预料某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预料

HR需求预料的定量方法

1.转换比率（1）先估一线生产人员-协助人员2.人员比率法3.趋势外推法4.回来分析法6.灰色预料模型法

经营活动=股数量X人均生产率计算出关键业务指标，这称时间序列法,运用惯性原理,是预料HR将来发展趋是依据事物发展变更的因果关系来预本质也是经济计量模型

（2）将业务量转换对人员的需求种配置是完全合理的,而向和可能达到某种水平的方法.仅涉及IIR中能够数量料事物将来发展趋势,是探讨变量间相法,既含有已知信息，又

互关系的方法.又称回来模型预料法或含有未知或不确定信息

适合于短期需求,假定生产率是不变的且生产率不变,其应用范化的方向或那部分内容.其牢靠性与历史和现在资料

因果法.依据相关性原理系统

须要人数=（目前业务量+支配期业务增长量）/围有较大局限性.时间长短，以及外推时间的长短亲密相关.

目前人均业务量X（1+生产率增长率）5.经济计量模型法8.马尔可夫分析法

缺点：1.进行估计时需对业务增长量人均业务生先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示，依此模型预料,这种方法一般是通过视察企'业内部人数找出过去人事变动的规律，

产率增长率进行精确估计

只在管理基础比较好的大公司用.由此推将来,既可以预料企业HR需求,也可预料企业

2.只考虑了员员工需求总量，没有说明其中不同趋势外推和回来分析都是经济计量模型法,只是趋执最简洁，其自量只有时间变量,回来分析不考

内部人员供应状况,实际是一种转移概率矩阵.

类别员工的需求差异虑不同自变量之间的相互影响，而经济计量综合考虑多种因素.

9.定员定额分析法（4种）

（2）设备看管定额定员法

（1）劳动定额分析法N=W/（q（1+R））

（3）效率定员法（4）比例定员法

定员人数=任务总量定员人数=（要开动设备总台数须要开动的班次数）

定员人数=预期内须要完成的工作任务总量定员人数=预期内另一类岗位人员总量

/定额标准（1+生产率变动系数）/预期内人均的劳动效率/预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值

/（设备看管定额平均出勤率）

7.生产模型法产出水平和资本总额10.计算机模型法最困难

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提，但不符合实际,因此须要采纳管理人员主观推断进行修正.

（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的实力等特征须要，只有数量分析不够

（2）生产技术水平提高和管理方式的改进会削减人员的需求,这是数量分析中难以反映的

（3）企业在将来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平.

企业人员总量需求预料企业特地技能人员总量预料

1.趋势外推法（惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选）一、企业劳动定员定额分析

2.回来分析法1.定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数

3.运用灰色预料理论进行预料需求人数=支配定额工时总数X（1+废品）率再除以2023X出勤率X作业率X定额完成率

4.利用模型进行预料二、回来分析

企业人力资源结构预料:特地技能人员，在企业技术水平相对稳定状况下，不同工种的员工人数存在稳定比例关系.

经营管理人员：若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革，其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定，若社会生产水平生活节

奏稳定则人员年龄结构较为稳定.

第四节企业HR供应预料及供需平衡

企业人力资源供应预料与供求平衡:供应包括内部供应和外部供应两种内部供应预料考虑内部人员自然流失和内部流淌跳槽三方面因素.

外部供应预料因素企业人员供应预料的步骤

1.影响企业外部劳动力供应的因素1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.

（1）地域性（2）人口政策及人口现状（3）社会就业意识和择业爱好3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述全部数据进行汇总,得出对企业内部HR供应量的预料

2.企业外部HR供应主要渠道5.分析影响外部HR供应的各种因素（主要是地域因素和全面性因素），并依据分析结果得出企业个部HR供应预料.

1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员6.将企业内外部HR供应预料进行汇总,得出企业HR供应预料

内部供应预料方法短缺现象实行措施

1.人力资源信息库

2.管理人员接替模型3.马尔可夫模型1.查明离职率高缘由，实行必要措措降

（1）技能清单（针对于i般员工）主要说明员工的工作岗位阅历年

对提升受阻人员进行一对一的面就,深化交换看法,激是典型矩阵模型,通过发觉组织人事低离职率;2.加大公司业务员培训力

龄等，介绍员工技术实力责任学历，对员工工作表现提升打算条

励接着努力工作全面提高自身素养;为他们供应更加变动规律,推想组织在将来人员供应度，使他们尽快地晋升为业务主管.3.

件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价

宽松的发展空间，供应更多培训或深造机会,给他压重状况.关键是确定转移概率,假如是固采纳多种方式广开补充渠道,吸引更多

（2）管理才能清单（管理幅度范围\管理总预算'下属的职责'管理

担,适当扩大工作范围让其担当更多更重的责任.定的确定性,则运用较为简洁的专业人才填补业务主管岗位空缺.

对象类型'受到管理培训'当前管理业绩等）

企业人力资源供应与供需平衡企业人力资源供求达到同等是HR的目的，供应有三种状况:HR供求平衡,HR供大于求（内部人浮于事，内耗严峻）、HR供大于求（企业设备闲置）

避开HR供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.假如高技术人员短缺应拟培训和晋升支配,拟定避开HR供大于求：1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿

外部聘请支配.3.则依据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工的机构3.激励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素养5.加强培训工作，使驾驭多种

最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工主动性，技能增加竞争力,激励自谋职业6.削减员工工作时间，随之降低工资水平.7.多个员工分担

提高劳动生产率,削减对人力资源的需求.只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

HR管理制度规划（以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。）

制度化管理的特征：1.明确岗位的权力和责任，并制度化。2.按制度化管理的有点：制度规范的类型制度体系的特点：1、HRM制度规划的基本原则1.共同发展原则：将员工与企业利

体现了HRM的基本职

权力的大小，确定其在企业的地位，形成等级系统。3.以文字形式1.企业基本制度益紧密结合，促进员工与企业共同发展。2.适合企业特点原

1.个人与权力相分别。（企业的“宪能。由录用、保持、发贝从企业内外部环境和条件动身，建立适合企业特点的HR

规定职位特性，及对人的应有素养、实力等要求。4.全部权与管理

2.制度化管理以理性分法”）。2.管理制展、考评、调整五种基管理制度体系。3.学习与创新并重原则4.符合法律规定。制

权相分别。5.管理人员在实施管理时有三个特点：一是依据因事设

析为基础。3.适合现代大度3.技术规范本职能构成。2、体现度规划必需遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合

人的原则；二是每个管理者均拥有必要的权力；三是管理人员所拥4.业务规范了物质存在与精神意同协调一样。6.保持动态性。必需重视管理制度信息的采集、

有的权力要受到严格的限制。6.管理者有固定的酬劳，忠于职守。型企业组织的须要。5.行为规范识的统一。沟通与处理，保持企业HR管理制度规划的动态性。

基本步骤：1、概括说明建立本项HRM制度的缘由，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性…

2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

基本要求：

一、HRM制度规划的基本步骤3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。

1.从企业的具体状况动

4、说明本项HRM制度设计的依据和基本原理，对采纳数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、准确

身1、提出人力资源管理制度草案（首

的说明和说明。5、具体规定本项HRM活动的类别、层次和期限。

2.满足企业的实际需求先要起草大纲，要从实际动身）

6、对本项HRM制度中所运用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

3.符合法律和道德规范2、广泛征求看法，细致组织探讨

7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。

4.留意系统性和配套性

3、逐步修改调整、充溢完善8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

5.保持合理性和先进性

9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出明确具体的规定。

10、对本项HRM制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

其次章聘请与配置