【S公司绩效管理现状分析及优化建议分析7900字（论文）】

S公司绩效管理现状分析及完善对策研究摘要：在过去的几年中，我国的市场竞争变得越来越激烈，企业竞争主要还是人才竞争，如何获得企业人才、留住人才、用好人才，是企业发展过程中需要重点考虑的问题。而合理设计和优化企业的绩效管理体系，是实现企业资源效益最大化的基础。但是，目前大多数公司在绩效管理中存在各种矛盾和问题，阻碍了公司的发展。如何解决绩效管理问题，更有效地实施绩效管理，是国内学者应进一步寻求的方向。本文基于S公司的绩效管理现状，调查了S公司主管和员工对公司绩效管理的理解和看法，并收集了该公司绩效管理相关数据，以确定该企业绩效管理的状况并分析其存在的问题，并提出相应的建议和解决方案。关键词：绩效管理；绩效考评；问题对策目录TOC\o"1-3"\h\u78901前言 前言1.1研究背景随着我国经济的蓬勃发展，同行企业之间的竞争压力也越来越大。目前由于制造业人才缺口大，人力资源整体薄弱，同时伴随着行业技术逐渐成熟，社会经济效益凸显，企业对管理、技术及运行人才需求量大，企业人才培养速度尚不能满足自身快速发展对人才的需求，致使行业内企业人才队伍及专业化程度良莠不齐[1]。因此众多制造业企业将人力资源管理作为提高在行业内的竞争力的关键因素，在企业发展改革的过程中将绩效管理作为企业发展的重要组成部分，其中员工绩效管理是总体绩效管理体系中不可缺少的一部分。企业要充分认识到绩效管理是企业人才队伍与技术发展的制度保障，也是提高企业适应不断改变的市场环境和提升风险应对能力的基础。基于以上认识，S公司想要在激烈的市场竞争中胜出，就必须要实施有效的绩效管理措施，才能提高公司的竞争力。1.2研究目的和意义绩效管理可以帮助一个公司提高竞争力，无论公司处于成立、发展还是成熟阶段，实施有效的绩效管理都非常重要。在当今社会，大多数管理人员都意识到绩效管理在公司发展中的重要性，但是，绩效管理评估过程的主观因素是如此之强，以致出现了不准确且有偏差的评估结果。它使企业绩效管理效率低下，并没有发挥真正的作用。因此，企业需要建立完善的绩效管理体系，只有科学管理，企业才能更加高效地运作，事半功倍。对于S企业而言，有效的绩效管理可以帮助该公司实现战略目标，规范员工行为并规避法律风险。同时，绩效管理的实施可以帮助经理更好地计划工作并提高管理水平。对于员工而言，绩效管理是对其工作的最直接评估，使他们能够了解自己的长处和短处，以改进，发展并最终实现业务目标。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状HermanAguinis（2018）认为，绩效管理是解决企业“人”这个核心竞争力，一定要关注组织内各种影响绩效的因素，在管理绩效的几个重要环节之下，要考虑组织规划对管理绩效的支持，同时要把薪酬计划和绩效计划结合起来。LindaAshdown（2019）提出，绩效管理是组织成功的核心，可以通过设定目标、反馈、评估、改进和提升来提高管理效果，从而为员工培训、学习和发展提供指南，也为组织长期发展提供了实用工具和度量方式。LazzarinRM（2020）认为，在企业实施本土化战略时，可以利用本土员工的优势，这样有助于生产经营成本有效的降低。同时，国外的企业在竞争中更多考虑的是市场外部的竞争，对人才格外的重视，在对待员工工资问题时，对工作绩效也特别的重视，会直接将绩效和员工的工作直接挂钩，这也高度体现了按劳分配的原则[2]。1.3.2国内研究现状方莉（2019）提出绩效管理的本质是企业为实现组织的发展战略及目标，通过科学有效的措施，对员工工作行为进行全面监督、检测、评价，充分激发企业员工的积极主动性，挖掘员工潜力的过程]。梁玉华（2019）认为，在国企成长的过程中，要有效提升员工的工作效率和主动性，就离不开一套稳定规范的绩效管理体制，这其中又必须包括合理的晋升通道以及合理有效的奖惩制度。提升国有企业核心竞争力的重要途径就是建立健全合理有效的绩效管理体制。因此提升国企行政管理人员绩效管理效率，加强绩效管理体制建设是当前国有企业快速发展的重要手段之一[3]。聂朝凤（2020）认为不同的岗位要有针对性的绩效执行标准，同时设定绩效标准时，需要给员工提供适度的成长空间和上升目标。2研究对象概况2.1S公司概况S公司成立于2019年，致力于移动充电解决方案，为用户提供便捷及时的移动电源租借服务。团队核心成员来自MOMO、VNPAY、ZALOPAY等知名互联网公司，拥有丰富的行业经验和渠道资源。S公司在为用户提供优质充电体验的同时，也利用自身平台优势不断对商户进行精细化运营，为合作伙伴提供品牌宣传、产品曝光、口碑提升、以及引流拉新等综合解决方案。企业秉承者“精彩生活随时随地”的美好愿景，携手商户形成命运共同体，共享用户、共享资源、共享数据，形成可持续的新服务共享经济模式。2.2S公司绩效管理概况2.2.1准备阶段在准备阶段，S公司高层领导确定了被考评对象和参与从事考评工作的考评者，其次，在控制成本、注重实用和适用的基础上，确定了考评方法。明确考评参与者并选择恰当的考评方法后，设计绩效考评指标体系，明确考评目的、考评时间和工作程序，确保绩效管理能顺利进行。2.2.2实施阶段S公司绩效考核每月都会进行，每三个月进行一季度考核评分，同时设置奖惩制度，排名前三的员工有相应的奖金奖励。对S公司进行资料收集时发现，其绩效考评方式都是单一考评，即直属上级对被考评者进行考评，并没有同级、客户考评，而直属上司需要在五个工作日内把考评结果提交到行政人资处进行审核，最后由行政人资部相关人员决定员工是否获得奖励。2.2.3考评阶段绩效考评阶段是绩效管理的关键环节，考评过程和结果直接影响绩效管理体系的质量，员工能否取得奖励、获得晋升机会和对该公司是否满意也受考评结果的影响。S公司在实施绩效考评过程中，为了促使员工达到公司规定的营业额目标，考评者为被考评者制定的绩效目标一般是以一个交易额为标准，员工达到这个标准就给予奖励，相反若没达到标准就会对他们进行批评，同时加大工作量，施加压力。2.2.4总结阶段总结阶段，也不能忽视绩效管理的重要性。S公司会在每月考评完成后的一星期内处理本月绩效考评成绩，参与绩效管理的考评者和行政人资相关人员集中开会，针对各部门的绩效考评成绩进行分析，了解员工工作现状，发现本次绩效考评有什么不足之处需要下次完善。会议结束后对被考评者进行绩效面谈，把考评结果公布给员工，告诉他们做得好的方面，还有需要改进的方面。行政人资部根据考评结果和员工实际能力情况，对考评标准进行调整，若连续几次考评不达标的，会对该员工进行培训或调岗，给予新的目标，激励员工朝着企业最终目标前进。2.2.5应用开发阶段应用开发阶段是S公司绩效管理最后一个步骤，该公司会根据绩效考评整个流程和员工反馈结果整合并进行研究，分析本次对被考评者的绩效目标是否需要进行调整，分数权重是否要重新分配，把一系列需要修改的问题记录下来，提出修改方案。同时指出考评者在考评过程中做得不规范的地方，让其改进，培养出企业内部优秀的绩效考评者。3研究对象调查设计3.1问卷调查目的这项调查主要是为了收集与S公司的绩效管理相关的数据，以了解该公司的绩效管理状况。我们分析调查结果以发现S公司的绩效管理中存在的问题并提出解决方案。3.2问卷的设计该问卷主要从两个方面调查S公司的绩效管理问题：S公司员工对公司绩效管理任务的熟悉程度，以及员工对公司绩效评估的自我看法和具体观点。共设计了12个问卷，包括有关参加绩效评估的员工的基本信息，对绩效管理的理解以及对绩效评估的意见。根据S公司的实际情况，结合相关理论编制了问卷。3.3调查数据汇总和分析3.3.1员工基本情况统计本次问卷填写的员工一共有32人，男女比例为1：1，年龄段集中在26-30岁。表3.1问卷调查人数百分比性别男1650%女1650%年龄段20-251134.38%26-301237.5%30-35618.75%36-4039.38%40以上00%工龄1年以内1134.38%1-3年1546.88%3-5年412.5%5年以上26.25%本次有效填写人次323.3.2职工熟悉公司绩效管理的程度统计据调查数据可知：50%的职工认为自己对公司绩效管理工作比较熟悉，25%的职工认为自己对公司绩效管理工作熟悉程度一般。图3.1员工了解绩效管理程度对于考核指标的制定，12.5%的员工认为自己相当清楚，53.13%认为自己比较清楚。图3.2员工了解绩效考核指标程度这两个数据都表明，S公司的大多数员工对公司的绩效管理和绩效评估有更好的了解，并且他们通常了解大多数。出现不确定的情况是因为在评估员工的绩效实施之前没有进行此类培训。3.3.3员工对绩效考评的看法在绩效考核管理系统的设计上，有93.75%的员工认为这是督促员工达到公司营业额的要求，90.63%的员工认为应该给员工施加压力，只有9.38%的员工选择树立企业文化。这表明公司对员工绩效管理的看法更接近于公司的离职率，还没有上升到完善和个人能力的水平。图3.3员工对绩效管理目标的认知在绩效管理是否有效的问题上，有75%的员工选择了平均值，目前尚不清楚，这表明S公司在完成绩效评估后没有及时向员工提供反馈。绩效管理对其影响不大。图3.4员工平均绩效管理有效性一项关于高层领导者是否重视绩效评估的调查显示，有56.25的员工表示出更多的兴趣，但是仍有18.75的员工仍在考虑整体关注。可以看出，绩效管理尚未实施，仍然存在空间进行调整。图3.5员工评价公司高层重视绩效考核程度调查企业在绩效管理中有哪些做得好的方面，员工最多选择的是公司会根据绩效考评结果给予相应的奖励，由此看出员工更加关注的是奖罚。图3.6员工评价绩效管理可取之处我们从员工对公司绩效管理问题的意见调查中选择了五个选项。大多数员工认为，公司没有为提升和培训绩效管理而付出很多努力，并且员工对绩效管理也没有深刻的了解。公司必须了解员工对绩效管理的意见，并进行调整以提高绩效管理的效率。图3.7员工对绩效管理的意见4S公司绩效管理存在的问题4.1员工对绩效管理概念缺乏认知绩效管理是为了确保公司员工的业绩与公司的战略发展方向一致，人力资源部制定工作目标和工作细节，以便员工能够有效的按照工作目标达成相应的绩效[5]。在与员工沟通时，笔者发现员工对绩效管理的看法存在很大的问题。员工认为绩效只是衡量员工薪酬水平的一个重要标准，并认为一旦达到绩效点就不会扣除薪水，如果没有达到某个点就会降低了绩效总分，薪水也会降低。员工们不知道为什么公司要进行绩效评估，也不了解绩效评估的目的是什么，并且还认为完成个人绩效是公司指定的任务。S公司只有人力资源部的人对绩效评估有一定的理论理解，但忽略了各个部门的员工对绩效管理的看法。大多数部门员工都认为绩效管理实际上是在实现个人绩效目标。4.2绩效考评受考评者主观因素影响由图3.7可知，在绩效评估过程中，评估者的光环效应，个人偏见，压力和性格都会影响评估得分，并经常导致评估与实际绩效之间的差异非常大。S公司的绩效评估结果直接反馈给公司的领导者。员工不清楚绩效评估的具体结果，他们只知道最终的评估结果。一些员工联系部门进行绩效沟通后，对评估结果的具体原因没有给予说明。由于部门员工的绩效评估结果似乎会受到部门主管的影响，与部门主管的关系相对良好，绩效评估结果也相对良好。一些员工平时非常的努力工作，但通常很少与部门主管以及部门经理沟通，最终的评估结果就很一般。因此绩效评估的评估结果缺乏真实性和公正性[6]。更严重的是，由于部门负责人对绩效进行不公平的评估，导致少数员工心中会积累一些怨气，进而无法踏实的工作,这不利于公司的发展。例如，在与不同部分负责人的访谈过程中了解到，考评者对于一位工作态度认真，工作能力比较强的员工会在工作积极性、工作质量等评价关键点上给出及格等级，而工作能力一般水平的员工，由于平时与考评者关系较好，在考评中工作能力也会给与良好的成绩。更有一些部门负责人喜欢折中评价，只要部门总体成绩及格，考评者就随意给出评分。部分考评者考虑到员工的绩效结果会影响他们的情绪以及为了维护下属对自己的衷心，考评成绩会比实际情况要高出很多，没有实事求是地按照员工能力进行评价等等。4.3考评标准存在差异在绩效评估过程中，公司人力资源部门的人以各种方式设置了S公司的评估标准，评估要素和评估水平，例如“工作质量”，“工作热情”和“行动形象”等等，不同鉴定人的理解和看法是不同的，但是鉴定形式没有统一的标准。在对评估员进行采访时，笔者了解到评估员对“工作质量”有非常严格的要求。笔者在与其他评估人员的访谈时了解到，评估人员认为的“行为形象”的标准与员工认为的标准不同。例如，员工通常不穿工作服上班并认为工作服很丑陋会影响个人和公司的形象，但笔者认为工作服是大方而优雅的，不会影响公司的形象[7]。在这种情况下，绩效考评人员仅根据个人认知随机进行处理，然后由审核员进行审查，以这种方式获得的审查标准是不同的，并且不能说服审查结果，不同的评估者具有不同的评估标准。4.4绩效反馈与结果不一致S公司在每月25日进行绩效评估，并在下个月5日向小组报告。该小组根据评估结果评估公司的整体绩效。在此绩效管理实施过程中，当员工犯下错误时，考评者即员工的直属上司并不是及时记下绩效，而是在行政人资准备回收考评表时候才填写，这样大大降低了绩效考评的及时性和准确性。无论是考评者还是被考评者都反应有时候员工犯错事件对不上时间，甚至也会忘了员工到底有没有犯错，哪个员工犯错等等。在回收绩效考评表后，行政人资相关人员需要对每个被考评的员工进行分析，了解员工哪些地方需要改进，绩效考核目标是否需要调整。S公司面临的这些问题是大多数公司经常面临的问题，如果这些问题没有得到改善，那么公司的发展将无法再进一步。5S公司绩效管理问题对策5.1提高员工对绩效管理意义的认知和参与度在员工绩效管理意义重要性认知不足的情况下，公司可以使用独立的在线学习或公司特殊培训来增强员工的绩效管理意识。公司可以为员工提供绩效管理方面的书籍，也可以邀请讲师进行绩效管理专题讲座。同时，员工培训也可以提高员工对绩效管理的认识，并提高他们的工作热情。在进行绩效管理时，要持续监控和反馈绩效评估过程，及时注意员工的动向，了解他们的困境，帮助他们解决困境，并根据实际情况调整员工的工作内容安排。员工对公司整体业绩的影响[8]。定期组织评估师讨论公司的绩效，讨论每个职位的绩效是否需要更正，并在确定更正计划后通知各部门的主管进行全面更正。制定科学合理的绩效奖励和惩罚措施，鼓励员工做有助于公司超越绩效的事情。在执行奖惩时，必须及时准备一份奖惩通知，人事部门负责将此通知告知部门负责人，部门负责人直接向员工确认，并通过签名确认员工清楚了解补偿和惩罚措施。5.2安排非本部门绩效考核人员进行考评在实施绩效考核的过程中，由于本部门的员工上级（即：领班或者主管）与员工接触的时间长，彼此都很熟悉，而对于那些善于巴结主管的员工，在进行绩效考核时，主管对于和自己关系好的员工，在绩效考核打分时，往往不会给很低的分，一般都是良好或者优秀，但是该员工可能平时并不能达到良好或者优秀的标准。而那些不善于巴结主管不善于搞人际关系的员工，他们只想踏踏实实的认真工作，且工作能力也很强，但是主管考评时一般不会客观公正的给予很高的分。所以这样的考核结果不具有客观真实性，不利于公司的发展。如果安排非本部门绩效考核人员进行考评，由于员工和考核人员彼此不太熟悉，工作中没有太多交集，因此进行考核时，不太会受到自己与员工关系的影响，所以考核打分只会按照考核标准考核要求来，这样可以客观公正的反映员工真实的绩效考核情况，利于公司的发展。5.3考核标准需精准化、准确化在S公司的绩效考核过程中，由于考核标准不够精细化和准确化，甚至模棱两可，所以考核结果容易受个人因素影响，不同的考核人员会给出不同的结果，有时甚至会出现两个考核人员给出的结果恰恰相反，这样对被考核对象员工会造成很大的困扰，不利于员工安心工作。基于此，绩效考核部门应该对考核标准进行重新审核、拟定，对于考核标准中那些不合适的标准应该坚决剔除，不要将某些不实的虚头巴脑的内容作为考核标准，考核标准一定要求精细化、准确化，是合理的且是可执行的，要让员工准确了解和认同，这样就不会由于考核标准本身存在问题而使员工产生极大的困扰进而影响工作。5.4及时准确反馈绩效考核结果S公司在进行绩效考核过程中，考核人员应该按照公司的流程和要求，及时准确的对员工进行绩效考核，并如实记录考核结果，对于绩效考核中某些员工存在较大问题，考核人员应该及时准确的告知被考核的员工，并与之沟通交流及时了解原因，该做出处罚的按照公司规定处罚，是另有原因的，具体情况具体对待，不好解决的，及时向上层领导反馈，并寻求合适的解决办法，这样就可以避免考核反馈与最终结果不一致的情况发生，可以减少各阶层员工矛盾的同时，也可以提高公司的工作效率。6结论在充满快速经济发展，机遇与挑战的市场中，公司需要提高自身的软实力，才能在竞争中脱颖而出。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，也是公司实现其战略目标的主要支持。本文首先介绍了S公司的研究背景和意义，介绍了国内外相关理论和研究综述，为论文撰写奠定了理论基础。然后，通过数据收集和绩效评估人员调查，分析了S公司绩效管理中存在的问题，并提出了解决方案。通过本文的研究和撰写，您将了解有关完整的绩效管理系统的更多信息，并得出以下结论。（1）S公司的绩效管理分为