041.9【管理学课程自修精要】(打印版本)1

（校内资料，请勿外传）《管理学》课程自修精要（第六版）PAGE2PAGE58福州大学管理学院《管理学》课程组(2004.9)（校内资料，请勿外传）《管理学》课程自修精要(第六版)（学习指南，知识要点/思考练习，综合测试）（课程案例，资料精选/名著推荐，专业网站）福州大学管理学院《管理学》课程组2004年9月目录一、《管理学》自修指导1.1《管理学》课程简介1.2《管理学》课程的教学目的1.3课程教材及学习参考资料（课外阅读的参考书籍/期刊）1.4《管理学课程自修精要》编写及使用说明二、各章节学习要求与知识点1【管理概述】篇1.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容1.2学习建议1.3思考与自我练习1.4阅读材料精选：惠普公司的产品和质量管理2002年管理风尚1.5课堂案例思考：ABC航空公司郭宁的管理生涯林森的管理绩效2【计划和决策】篇2.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容2.2学习建议2.3思考与自我练习2.4阅读材料：爱立信亏损以后……2.5课堂案例思考：施温自行车公司的衰败3【组织】篇3.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容3.2学习建议3.3思考与自我练习3.4阅读材料：矩阵：一种IT企业的时尚图形杜邦公司组织机构的改革3.5课堂案例思考：东原公司的组织变革4【领导】篇4.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容4.2学习建议4.3思考与自我练习4.4阅读材料：谁是成功的领导者4.5课堂案例思考：康洁利公司的两任总经理新来的最高行政主管5【控制】篇5.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容5.2学习建议5.3思考与自我练习5.4阅读材料：通用汽车如何渡过内部危机？5.5课堂案例思考：电力公司的预算控制三、《管理学》课堂案例学习指南（一）、《管理学》课程案例讨论须知1．学生如何准备案例讨论2．个案教学法中的教师角色3．学生对于个案教学的体验（二）、《管理学》课程案例选编查克.斯通曼的一天新任董事长的问题协助一家公司制定计划制定可检验的目标三家企业不同的发展模式明鑫集团调整组织结构德州仪器公司采用矩阵结构所带来的问题BT公司经营业务的发展与组织打卡机为什么不好用？“双胞胎”的经营与管理四、管理学名著及阅读书籍推荐管理学相关专业网站（90家经济管理类网站汇集）管理学知识综合练习（综合测试卷）最新管理思潮名词解释领你走进10位管理大师的思想境界――――――――――――――一、《管理学》课程自修指导1.1《管理学》课程简介：管理是人类各种活动中最重要的活动之一。由于人类社会越来越依赖集体的努力来实现个人无法达到的目标，以及集体劳动和组织的规模日益壮大，管理工作变得越来越重要。对立志于在各类组织，特别是对于今后在工商企业中从事管理工作的同学来说，学习和掌握《管理学》，是学习后续各门专业课程的入门课程，是掌握完备的知识体系的重要基础。管理学是研究管理活动一般运动规律的一门学科，是一门重视实践的学科。本课程的主要教学内容包括：管理绪论、管理思想的发展、环境与管理、组织目标、计划、决策、组织结构、组织关系、组织设计、领导、激励、沟通、控制等。1.2《管理学》课程的学习目的了解管理工作与管理学科的特点，从组织系统的管理角度，熟悉各种管理理论和管理活动的基本规律，了解管理理论的最新发展动态，为其他专业课程的学习打下良好的理论基础。通过本课程的学习，深入了解管理学的基本概念、原理和方法，培养管理人才必须具备的观察、分析管理活动的科学思维方法，掌握在不同情景下灵活运用所学知识解决企业管理实际问题的基本素养。1.3课程主讲教材及参考资料《管理学》（第七版）（美）斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社2003年9月课程自修参考书籍：（课外阅读，建议至少选读一至两本）《管理学》（面向21世纪课程教材）周三多主编高等学校出版社1999《管理学》（面向21世纪课程教材）许庆瑞主编高等学校出版社1999《管理学精要：亚洲篇》，（美）哈罗德·孔茨等著机械工业出版社1998。《管理：任务、责任、实践》（美）德鲁克中国社会科学出版社1987《中国企业管理教学案例》厉以宁等编北京大学出版社，1999年。《西方管理理论的产生与发展》李兴山等主编现代出版社1999《未来的管理》（美）德鲁克等著四川人民出版社2000年《管理学：历史与现状》（美）钱得勒等著东北财经大学出版社2001《管理宗师：世界一流的管理思想》（英）AnderzejA.Huczynski著东北财经大学出版社1998可阅读的管理类专业期刊（课外阅读）《世界经理人文摘》《中外管理》《中国管理科学》《工业企业管理》中国人民大学报刊复印资料《中国企业家》《IT经理世界》《商学院》中国经营报主办《HARVARDBUSINESSREVIEW》中（英）文版等．．．．．．1.4《管理学课程自修精要》编写与使用说明：1.《管理学课程自修精要》的编写目的《管理学》知识的学习，绝不能仅仅局限于课堂,不能仅仅局限在几十学时及一本教材式的学习。我们从2000年开始，每年编写《管理学课程自修精要》（至今已经是第六版），目的在于提供给学习者补充扩大知识面接触范围，并通过课外自我学习、课外练习与思考、参与课堂活动方式，加深对知识的理解程度和运用能力。2．《管理学课程自修精要》的使用说明（1）“知识点和自修指南”部分是必读部分。针对课程学习要求，列出了在自修《管理学》时，重点注意理解的内容、各章的知识点、学习要求、学习建议等等，请在自修时作为参考；（2）“分章节综合练习”、“综合测试题”部分，可以根据自己情况选用，作为课外复习各章知识点的基础材料，“管理案例思考“、“阅读精选材料”本次修订的作了较大增补，可作为课外阅读、思考的辅助资料。（3）“案例教学和案例学习”是必读部分。案例教学《管理学》课程学习的重要部分，关于案例学习的基本要求，请参阅“如何参与《管理学》课程案例的学习”一节内容。《管理学课程自修精要》特别修订编写了十个案例，可以在教师指导下，作为课程案例讨论使用，或者作为课外自修参考（4）“管理学名著推荐”、“管理类专业网站”、“最新管理思潮名词解释”是专门提供给注重课外阅读的同学的延伸学习资料。这三类资料的编写是为了突破课堂学习内容不足的限制，针对对管理学领域有特别浓厚的兴趣、并希望有一定学习研究深度的同学，专门提供的课外学习指导资料。3、特别说明《管理学课程自修精要》的各种练习题、思考题、案例题，是根据本课程各部分应该重点理解的内容，按章节编写的，但应该说明的是，《管理学课程自修精要》所涉及的练习题，只是提供给学习者作为自修的参考材料，练习题的题目范围并不表明覆盖了《管理学》课程大纲的全部章节应该掌握的知识内容。福州大学管理学院《管理学》课程组三、各章节学习要求与知识点1.【管理概述】篇1.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容1.1.1【本篇知识点】：管理的定义，管理的基本职能管理者角色理论、管理者技能管理学科的特征与研究方法、管理工作的科学性与艺术性早期的管理思想（泰勒的科学管理、法约尔的一般管理、韦伯的官僚组织理论）霍桑试验和梅奥的人际关系学说等行为科学现代管理学派（如数量学派、系统学派、权变学派）等管理与环境（组织与环境的关系，一般环境与任务环境）等1.1.2【本篇学习要求】教材自修章节：第一章（“管理与组织导论”）、第二章（“管理的昨天与今天”）、第三章（“组织文化与环境”）本篇要求对管理本质与管理职能的正确理解；把握管理者的角色特征，管理的科学性与艺术性；理解管理思想发展与演变脉络；注意组织与环境的关系和研究方法；同时结合现阶段国内企业在管理方面的主要现状，把握现实中的管理难点。通过学习，能够对管理本质和管理者的基本职责、以及管理学的特点有准确理解，并对管理专业的学习意义有清晰的认识。建议课外阅读一些经典文献和报刊资料。注意把握好管理理论发展主线，分析管理理论发展不同阶段的侧重点和研究重心转移的原因；了解中国传统文化中的管理思想；了解九十年代后现代最新管理理论动向及背景等。通过学习，能够对管理思想和理论的大框架及体系有基本了解，从而掌握管理理论各个发展阶段的历史、文化、经济、社会和科技背景；领悟管理理论与实践的互动关系，结合中国的现实对管理理论的应用与发展作进一步思考。1.2学习建议上课前预习相关内容，并在课堂中理解主要知识点；阅读案例：“查克．斯通曼的一天”。在教师指导下，参加一次有关管理者角色的案例讨论。案例教学要求做好课前充分准备（建议将思考的要点以书面形式记录下来），课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论；在老师指导下，选择一定课外阅读资料、专业刊物，课后阅读，加深理解。1.3本篇思考题与自我练习1.3.1 讨论题泰罗的科学管理原理主要内容是什么?法约尔的一般管理理论的主要内容是什么？试对法约尔与泰罗的管理思想进行比较？有人说，“管理就是‘管人’与‘理事’，中国经理人只会理事，不会管人”。你对此有何看法？结合实际情况，如何理解管理的科学性和艺术性?有人说，对于国内而言，过去是管理中的艺术性的成分超过科学性，以后将是管理中科学性的成分超过艺术性。你是否同意这种观点？为什么？一个优秀的业务高手，当被提升为管理者后，应该如何注意在知识技能上的结构调整？请观察分析现实生活中，你所发现的一些优秀的业务高手被提升后的失败例子。结合明茨伯格的管理者角色理论，观察现实中的一些管理者（可以选取一两个观察对象，观察一段时间），看看他（她）们是否如此？管理者的技能要求与管理者在组织中所处的层次有何关系？如果管理者在组织中所处的层次向上提升，客观上对管理者的技能要求有什么动态变化？1.3.2 思考题如何理解现实环境下管理的重要性?.管理工作与操作性工作的区别是什么？人际关系学说（理论）的主要观点是什么？对管理实践有哪些贡献？怎样看待现代管理理论的“丛林”现象？如何理解现代管理理论中的权变学派、系统学派等学派的核心内容？中国的企业为什么要重视对西方管理理论的学习、研究与借鉴？注意观察一些企业学习、研究与借鉴西方管理成功与失败的典型个案有人说，对于一个组织而言，“小事做事，中事做市，大事做势”你对此有何看法？为什么说管理者应注意对环境的研究与认识？在目前的现实环境中，企业的成功与失败往往与高层管理者有密切关联.观察在一些企业的管理者在知识技能结构方面的主要特点？1.3.3 是非判断题（判断正误，并说明理由）管理有一个大家公认的定义。管理学科是一门经济科学。计划是管理的首要职能.泰罗的管理理论是以大公司的整体为主要研究对象。人的动机是由人的最高层次需要决定的。管理人员有必要使自己成为自己所在领域技术方面的专家，这样才能与组织内的人员进行有效的沟通并实施有效的管理。1.3.4 选择题 ●管理活动既强调计划、决策，又注重实施、控制，用一句话来表达，较为恰当的应是（）。A．正确地做事B．做正确的事C．正确地做正确的事D．把不正确的事做正确●（）的要义是通过计划、组织、领导和控制四个基本职能的运用去达成组织目标的过程。A．市场营销B．管理C．质量控制D．协同●下列表述中，比较来说，哪一句是可取的？（）位于组织中不同层次的管理者，所运用的基本管理职能不同位于组织中不同层次的管理者，所运用的基本管理职能相同C位于组织中层次越高的管理者，运用的基本职能越多D．位于组织中层次越低的管理者，运用的基本职能越少●王东是公司的总经理，徐青是公司销售部经理，赵平是销售部北京销售分部的负责人。下述表述哪一句是正确的？（）A赵平用于计划的时间比王东多B．徐青在领导上所花的时间比赵平多C．王东花在控制上时间比徐青少D．王东花在计划上的时间比赵平多●洞察事物，辨别相关影响因素，透过现象看本质，形成正确的概念，这类技能对于下列哪类管理人员最为重要？（）A高层管理人员B中层管理人员C．基本管理人员D.B和C●王东是某公司常务副总经理，公司现在面临的是前所未有激烈的产品、服务市场竞争，扩大规模和是否多元化发展等一系列问题。目前的公司发展最需依赖的是王总的（）。A人际技能B技术技能C．控制技能D．概念技能●某技术专家，原来从事专业工作，业务专精，绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位。随着工作性质的转变，他今后应当注意把自己的工作重点调整到（）。A放弃技术工作，全力以赴抓好管理和领导工作B．重点仍以技术工作为主，以自身的榜样带动下级C．以抓管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通和理解D在抓管理技术工作的同时，做好管理工作●从一项管理活动运用的管理职能的时间顺序看，下列四个排列中哪一个更有逻辑性？A计划、组织、领导、控制B组织、计划、领导、控制C领导、计划、组织、控制D计划、领导、控制、组织●某北方家电公司的最高管理当局决定在未来的5年内身于世界L的五大家电公司之列，该管理当局所做的是管理的（）职能里的工作内容。A领导B控制C．组织D计划●当一个管理者在激励他的部下，指导他们的活动，解决他们之间的矛盾，引导他们完成好某项任务时，他就是在进行（）。A计划B组织C领导D控制●当你告诉下属于应怎样正确做好他原先做得不对的工作，你所运用的是管理的（）职能。A领导B计划C．控制D组织●一个组织的任务环境包括下面所列的，（）除外。A用户B、雇员C供应商D．竞争者●一个组织的一般环境包括下列于环境，除了（）之外。A政治、法律、社会文化的B．自然的C竟争者的D．经济、科技的●科龙、海尔、新飞这三家厂家，有的生产有电冰箱、冰柜、空调产品，有的是专门的电冰箱制造商，它们在制冷技术领域中你追我赶，不断创新。对于它们中任一厂家来讲，其他两个对手可构成（）。A一般环境／经济于环境B．任务环境／经济子环境C．一般环境／竟争者子环境D任务环境／竞争者子环境●根据你的判断，生产和销售计算机软件的公司近些年面对的环境是（）。A简单的、稳定的B复杂的、稳定的C简单的、动态的D复杂、动态的●下列表述中哪一个是不正确的？（）A一家企业所处的环境动态的，那么该企业环境的不确定性低B由具有多元价值观的消费群体构成的环境,比由价值观趋向一元化的消费群体构成的环境更具不确定性C．组织及其管理依存于环境，受环境的影响，同时，在不同程度上也能适应或改变环境D．环境既为组织的管理活动提供必要的条件和机遇，又能对组织的管理活动起制约作用●下面的若一干表述中哪一条不是对泰罗的科学管理理论批评性表述？（）A．科学管理理论对职工的社会方面和心理方面的动机重视不够B．科学管理理论对工人较高层次的需要重视不够C．科学管理理论没有重视对任务和工作和研究D．科学管理理论忽视了工人参与决策的能力●下面的表述中你所不同意的是？（）A．泰罗的科学管理思想承认了工人从事劳动有他们经济利益需要的合理性B．泰罗完全没有看到管理活动中人的因素的作用，对工人没有同情心C．泰罗及其追随者采取与古典经济学家亚当·斯密和李嘉图等人一样的观点，认为企业主的目的只是为了获取最大限度的利润D．泰罗倡导的科学管理的一个着眼点是建立以科学原理为依据的管理运作制度，以取代管理者主要依靠个人经验和判断的管理做法●过分重视定量技术方面而不了解管理实际中的问题，这句话最有可能是送给哪一学派管理学者的批评？（）A．经理角色学派B．社会系统学派C．管理过程学派D．管理科学学派●古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业管理的实际需要；有关企业管理的科学应该从企业的实际情况出发，以大企业管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验加以概括和理论化；但在更多的情况下，只是为了把这些经验传授给企业管理的实际工作者和研究工作者，提出些实际的建议。上述最可能是哪一现代管理学派的主张？（）A．经验管理学派B．决策理论学派C．经理角色学派D．管理科学学派●曹雪芹虽食不果腹,仍然坚持《红楼梦》的创作,是出于其:[]A自尊需要B.情感需要C.自我实现的需要D.以上都不是●对高层管理人员的技能要求于对中层管理人员的要求的不同，按三种技能在其技能组成中的比重从大到小排列，对高层管理人员的技能要求应该为：A：人际技能、概念技能、技术技能B：技术技能、人际技能、概念技能C：概念技能、人际技能、技术技能D：概念技能、技术技能、人际技能●关于人的需要层次，下面哪个观点是不符合现实的？A．有些人只关注衣食住行等基本需要，不要指望他们会有什么高的追求。B．人们在某些时候，会有一些需要占主导地位，其他需要处于次要地位。C．人的需要的阶梯渐进存在特例的情况，即虽没有满足低层次的需要，但高层次需要已经占主导地位了。D．同一人在不同情况下的需要结构是不同的。●根据马斯洛的需求层次论,下列需求哪项是按从低到高顺序排列的?(1)就业保障(2)上司对自己工作的赞扬(3)工作的挑战性(4)同乡联谊会(5)满足标准热量摄入量的食品A.(5)(1)(4)(2)(3)B.(5)(4)(1)(3)(2)C.(5)(4)(1)(2)(3)D.(5)(1)(3)(4)(2)―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――1．4【阅读材料】1（报刊资料摘选）HP（惠普公司）的产品和质量管理1.产品分部产品分部是HP公司的基本经营单位。它是一个独立自主的组织，具有很多的自治权和独立性。除了投资和产品分部的重新组织等重大问题外，几乎所有的生产决定都可在产品分部这一级作出，并不需要逐级请示。每个产品分部一般都具备六种职能：研究和开发、制造、市场销售、财务、质量保证和人事。前三种职能一般叫做生产线职能，承担这些职能的部门要对生产线的成功与否负主要责任。财务、质量保证和人事通常被看作是参谋职能，它们主要向研究和发展、制造、市场销售部门提供重要的信息和支援，帮助他们更加有效地承担他们的责任。HP公司之所以要采用产品分部这样一种组织形式，是因为想使一个处于发展中的大公司仍然保持其创业初期的某些小公司的特色和灵活性，同时也是业务上的需要，因为HP公司遇到了很多专业化的竞争对手。每个产品分部的规模大小不一，雇员人数在200～2000人之间，但大多数不超过1500人，这大体上等于HP公司在50年代末期所具有的规模。产品分部是以生产线来划分的。因此，不管这条生产线设在美国本土，还是设在国外，只要生产同一类产品，都同归有关的产品分部领导。例如，ColoradoSprings产品分部生产示波器、逻辑分析仪、阴极射线管显示器和逻辑信号源，这实际上就是四条生产线。但是，这些产品也在德国Boeblingen产品分部生产。它们虽然位于不同的地方，但都是一个整体。在德国Boeblingen生产和推销上述产品的人员和在ColoradoSprings工作的人员一样，都是ColoradoSprings产品分部的一部分。然而，德国Boeblingen产品分部还有电压表、商业计算机系统和各种医疗仪器生产线。这几条生产线就不归ColoradoSprings产品分部领导，而分属美国本土的有关产品分部。HP公司设在国外的其他各个产品分部的情况也是如此。因此，一个国外的产品分部往往划归若干个美国本土的产品分部领导。在产品分部工作的人员都有相同的目标，都为了达到这一共同目标而努力工作。同时，他们也必然抱有强烈的责任感，要对其上级领导部门事业部的繁荣作出应有的贡献。各产品分部的经理主要负责三件事：①制订工作目标；②保证组织体制和工作环境可使每一个人能一起有效工作来达到共同的目标；③挑选杰出人才来负责每一职能范围的工作。产品分部的经营好坏，主要是用盈利多少和发展快慢即保持竞争能力的大小来衡量的。但是，归根结底，是根据它们所生产的产品，满足用户和潜在用户的需要程度，以及预测他们的需要程度来衡量的。什么时侯需要把一个产品分部一分为二，现在尚无明确具体规定。一般来说，HP公司遵循着这样的原则：当某一生产线的规模变得较大，足以用它所获取的利润来支持其继续发展时，或当一个产品分部规模变得太大，而在该产品分部工作的人员不能很好了解生产线的活动时，就趋向于出现新的产品分部。2.质量管理HP公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少，因而质量管理也是获取利润的手段之一。例如，HP公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33%。HP公司对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈回研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。HP公司业已树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。应力试验是HP公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。在试生产阶段，HP公司要进行24仪器一星期的应力试验，即用6台仪器作4星期的试验，或用4台仪器作6星期的试验。在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人员业已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的机率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。HP公司也非常强调系统能力的测试。象计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型HP系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互连时也要可靠。通过对这类产品在现有系统中的互连兼容性试验，就可以在排除所有可能发生的故障后再交给用户。在市场销售服务中，HP公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品分部提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。HP公司的仪器一般都免费保修一年。3.工资管理HP公司实行“能力加资历”的工资制，但对某些人员也采用“固定工资加提成工资”的工资制度。各级经理每三个月找雇员谈话一次，布置考核工作。每个工人、技术人员写出总结报告，在同一工作范围内传阅，进行评议。公司认为，胜任工作的能力是随年限增长的，但成绩优异者，可越级晋升。这充分体现能力与资历相结合的政策。销售人员的工资则分成二部分：一部分是固定工资，占50%；另一部分是根据销售额支付的提成工资，也占50%。有些销售人员因推销产品有力，所得工资相当于董事长的工资(HP公司董事长的年薪为272743美元)。工资调整由主管领导集体讨论确定，报更高一级审批。平均工人六个月、工程师九个月、经理一年晋升一次工资。工资晋升是不需要群众讨论的，人与人之间的工资也是秘而不宣的。该公司在40年前创办后不久，就开始执行一项现金分红计划，作为工资的补充。参加工作6个月以上的正式职工都有资格参加每年两次(5月和11月)的现金分红计划。1979年，有42000多名雇员接受了总数约为5900万美元的现金分红。每个雇员拿到的现金约占其基本工资的9%。HP公司还有一个股票认购计划。在公司工作一年以上的雇员，都可用基本收入的10%来购买公司股票。雇员大约支付股票总价的3/4，其余部分则由公司补贴。1979财政年度结束(1979年10月31日)时，大约有20000名雇员参加了这一计划。HP公司认为，奖励的刺激效果是短暂的，而科学的工资政策的效果则是持久的。4.财务管理HP公司的每个产品分部都设有财务会计部门，负责财务管理事项。财务会计通常分为普通会计和成本会计两类。普通会计的主要职责是制定产品分部的财务报表，其中包括产品分部月报表、按生产线划分的月度报表，季度报表以及在每年年底向外界发布的年度报表。这些报表对很多人来说都是非常重要的。例如，产品分部经理把这些报表看作是向公司汇报其业务进展的报告；而产品分部的每个职能部门经理则把财务报表看作是他经营情况的进展报告。会计部门为了使这些经理们很好地分析他们的经营情况。还制备了高度概括的财务报表，仅仅列出与预定目标不相符合的项目。成本会计的任务就是确定现有产品的实际成本，以及预测这些产品的未来制造成本。由于所用的部件一般有二万多种，再加上通货膨胀等因素，预测产品的未来成本常常是很困难的。但是，如果不做好这项工作，市场销售部门就无法确定每个产品的合理价格。这样，很可能由于价格定得不正确，会生产出无利可图的产品或停产本来有利可图的产品。为了避免出现上述两种错误，公司对成本核算掌握得非常严。在每年年底，成本会计还要确定在一年内发送给用户的各种产品的精确成本。这项工作是在生产部门每一个工作人员的协助下进行的。他们实地盘点库存，并确定其价格。由于元部件的进货情况和使用情况都有帐可查，因而也不难精确地确定产品成本。财务会计部门还负责估算新产品的成本。当新产品从实验室一出现，他们就力图估算出它的成本。首先计算样机中所用元部件的成本，然后估算每个产品的劳动量，力求合情合理。新产品的售价是由产品分部的市场销售部门提出建议并进行审批。最初的定价是非常慎重的，因为这涉及到很多因素，如市场分析、技术贡献、竞争、利润和整个产品战略，等等。为了使公司利益与个人利益联系在一起，HP公司从财务管理角度出发，对产品制造成本、销售成本、管理费用、新产品研制成本和经营利润，在每年总销售额中所占的比例都有一个大致的分配。各个项目所占的比例每年虽然不完全相同，但相差极微，上下不到2%。如以1978年和1979年为例，制造产品成本由46%提高到47%，而企业管理和经营成本由8%下降到7%。其他项目基本没有变化。

1．4【资料阅读】2（报刊资料摘选）2002年管理风尚《21世纪经济报道》

2002-02-27胡泳如果你问2002年流行什么，可以用一个词概括：重归基本面。经理人将关注那些能够直接降低成本、改善绩效的方法管理学界很有点像时装界，一时流行一个东西，而很多东西不过是来了又去、去了又来。过去三年中，大约有一万部商业图书在全球范围内发行，其中不乏对“管理工具”的鼓噪，似乎工具的使用者只要照章办事，就会取得巨大的商业成功。越是听到这样的论调越要格外小心。不妨吸取一下Gateway的教训。1999年，该公司的营业额在美国个人计算机消费市场中独占鳌头，即使是2000年高科技产业滑坡的时候，它也表现不俗。管理者采用了几种时髦的管理工具：市场破坏性分析（Market

Disruption

Analysis）：用以确定在哪些地方启动新业务以同创业公司竞争。Gateway相信，计算机正在走向低增长、薄利润的负循环之中，新的破坏性技术，如网络电器，会带来更大的机会。企业风险投资（Corporate

Venturing）：促进企业成长的一种反传统手段。企业资助一些业务单位，以实现新产品或新技术的扩张。这些业务单位通常拥有相对独立的管理团队并享受特殊的人力政策。Gateway建立了专门的风险投资机构在广阔的新领域中投资。投资组合很快达到15亿美元的规模，几乎占公司总资产的三分之一。

客户关系管理（Customer

Relationship

Management）：Gateway寻求建立同客户的“终身关系”。它扩充了产品的种类以满足个性化需求。它花巨资建立了300余家零售店，订下在一年内成为全美最大的非职业计算机教育商的目标。它四处派遣“技术大使”。为了巩固关系，还允许客户分期付款。最终结果出乎意料。到2001年1月，Gateway的业绩大大低于预期，不得不解雇CEO，大幅削减产品种类，并裁员3000人。公司的股价从50美元跌至15美元。公司创始人泰德·维特重任CEO，将业务重心回归传统计算机产品，以求恢复利润。当然，把Gateway的失败完全归结于对上述管理工具的使用不当是有失公允的。工具只是工具；Kmart的愿景宣言写得再好，也不会使它的报表比Wal－Mart更好看。但工具的确会发挥作用。贝恩公司从1993年开始跟踪企业对管理工具的使用，每年发布一次调查结果，迄今已持续了8年。2001年的调查显示，尽管77％的高级经理认为大多数工具言过其实，但仍有73％的回答者说他们希望了解最新的工具和技巧。原因大体可以从另一组数据中推断出来：只有25％的被调查者认为，今天的市场领袖在五年以后仍会占据领导地位。可见，动荡将成为商业的常态，管理者需要掌握尽可能多的本领来引领企业渡过难关。德里尔·里格比是贝恩“管理工具与技巧”调查的主持人。他在2001年的调查中发现，企业风险投资、市场破坏性分析和客户关系管理是最不能令经理人满意的三项管理工具，被弃置不用的比率也最高，Gateway就是现成的例子。相形之下，最为广泛使用的工具都是“老把戏“：战略规划、使命与愿景宣言、标杆追寻（benchmarking）等等。如果你问2002年流行什么，可以用一个词概括：重归基本面。经理人将关注那些能够直接降低成本、改善绩效的方法，不论它们以什么面目出现，它们可能被称作网络化、供应链整合或外包，但其实质是一样的：重新定位于成本和流程。向以成本为中心的这种转变，源自企业严峻的外部形势：由于经济极有可能持续疲软，管理者不得不严格控制公司的各项支出。财务表现成为公司的头号问题。以成本控制为出发点的最直接后果是裁员，2001年国内外企业大刮裁员风并不是偶然的。如何管理成长中的公司，以及如何获得优秀人才，看来都不是2002年企业管理者关注的首要问题。对于2002年的管理风尚，我们大体可以得出的推论是：第一，在时运不济的时候，经理们更喜欢做熟悉的事情。他们会转向一些经过实践检验的工具和技巧。第二，所有的工具都是在企业力推时才会发生效用。一旦发现某种有效的工具，企业可以反复应用。第三，应认识到每种工具各有利弊，学会以合适的方式、用合适的工具解决合适的问题。宁可精明地使用已经证实的工具，也不要莽撞地使用时髦的工具。第四，不要对某种工具寄予过高的期望。如果企业的战略定位存在基本缺陷，没有任何一种工具能使其摆脱困境。切勿高估管理工具的益处而低估可能的成本。―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――1.5【课堂案例思考】1ABC航空公司鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题后，请他帮助解决这个问题。这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一位刚从国内一所有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。在摆出公司的问题后，他布置他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经过多次研究后，该总裁助理发现各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外，他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。为什么这位助理工作做得这样好，受到副总裁们的怨恨却这么大？什么地方做错了？假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其他人应当怎样做才能使调查结果有助于解决问题？1.5【课堂案例思考】2郭宁的管理生涯郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！

思考题：

1．你认为郭宁当上总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化？

2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。―――――――――――――――――――――――――――――――――――――――1.5【课堂案例思考】2林森的管理绩效林森觉得事实充分证明了自己是个能干的管理人员。他所领导的部门按要求完成合同的记录很好，而且产品质量水平和次品率是全公司最优的。另外，同其他部门比较，生产同种产品的工本费单耗也是比较低的，尽管不是全公司最低的水平。林森在总结其成功的经验时总喜欢说，这都归功于他懂的得授权的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。

根据上述情况，请回答下列问题：1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这意味着他认为：

A.自己是一个善于管理的人B.自己是一个善于领导的人

C.自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交给被授权者

D.管理的基本职能只有一个，那就是授权2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司最优的，这点说明该部门的工作是：

A.有效果的B.有效率的C.有效果又有效率的D.有效果、无效率的

3．与公司中工本费单耗水平最低的部门对比，林森的部门还有差距，这说明该部门：

A.在效果指标方面尚有待改进B.在效率指标方面尚有待提高

C.应将管理的着眼点放在战术问题上D.应在本部门中设立专职的成本管理员4．如果林森的部门虽然每次都按技术条款要求完成了合同任务，但完工期限常有拖延，这时，对该部门绩效的评价应该是：

A．有效率、无效果B．效果好、效率差C．效率和效果都差D．难以判定5．林森所领导的部门很可能适合采取何种责任中心体制？

A．成本责任中心B．收入责任中心C．利润责任中心D．投资责任中心

2【计划和决策】篇2.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容2.1.1【本篇知识点】管理活动中决策的定义，决策的过程问题性质与决策类型（程序化决策与非程序化决策）决策基本方法，决策制定的不同条件（确定型、风险型、不确定型）决策行为（理性、有限理性、直觉，群体决策和个人决策等）计划的概念、性质、类型、计划的层次体系(形式)、目标管理及过程战略及其战略管理的过程、组织战略的类型、基本战略分析方法现实环境中组织对计划工具的运用（标杆比较、排程、盈亏平衡分析）2.1.2【本篇学习要求】教材自修章节：第Ⅲ篇（第六章、第七章、第八章、第九章）主要培养管理者正确的的计划观念和决策观念，理解计划与决策工作是组织为实现其目标所采取的方案及实施安排，组织中不同形式的计划活动；注意把握组织决策、组织战略在管理中的重要性；培养正确的决策观念和决策方式，运用基本的决策理论与战略思维方法，分析和思考现实管理中的实际问题。本篇也是《管理学》课程的重点内容之一。建议结合现实,仔细阅读一些企业战略的经典案例中的相关资料。通过对现实生活中计划、决策、战略方面的现实观察，理解其重要意义，并思考科学的战略与决策方法。在学习中注意在基本概念方面把握好管理决策理论的核心思想，决策的基本步骤，计划和目标管理的本质、现代最新战略管理管理理论动向及背景等。2.2【学习建议】上课前预习教材与本篇相关内容，阅读《管理学课程自修指南精要》中的相关个案资料，并在课堂中理解本篇主要知识点；选择有关战略与决策方面的课外阅读资料、专业书籍刊物，课后阅读，加深理解参加一次有关组织中计划与决策问题的案例讨论。案例教学要求做好课前充分准备，提交书面形式的分析报告。课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论；在老师指导下，也可根据条件选择一个实践模拟项目（如创业项目计划），以小组形式完成，加深对“计划与决策”的知识理解和体验。结合自己未来可能的职业选择（如制造业、服务业、金融保险行业、进出口贸易、房地产开发行业、通信行业、IT行业等等），选择一家公司及竞争者，通过资料搜集和分析，观察其战略的选择特征和差异2.3思考与自我练习2.3.1思考题决策的含义是什么？ 战略决策和战术决策的区别是什么？组织决策的特点是什么？ 为什么说决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优？ HYPERLINK\l"12"*简述决策过程 方案选择前的评价和比较的主要内容有哪些？选择中应处理好哪些问题？执行方案过程中应做好哪些工作？ 组织决策的影响因素有哪些？ 风险性决策、非确定型决策方法都有哪些？群体决策与个人决策的比较？ 为什么说计划是管理的首要职能？在组织的管理活动中，计划有什么功能？计划工作的基本特征和表现形式？计划工作的基本程序？目标应当具备哪些特征？目标管理包括那些内容？什么是战略？如何理解战略的基本原则与战略方法？观察现实环境中，企业战略失误的个案，请分析其主要的背景与根源是什么？在目前的现实环境中，国内外企业在计划职能方面的主要运作特点？分析企业或其他类型的组织在计划管理不完善，以及决策失败的典型个案。 2.3.2 选择题●企业在做计划时，应优先保证下列哪一组计划：A.长期计划、作业计划、局部计划B.项目计划、管理计划、短期计划C.战略计划、长期计划、综合计划D.中期计划、战略计划、局部计划●在实施目标管理时，中国企业容易出现的问题中最重要的是A.目标分解不充分B.过程控制过多C.考核不严格D.奖惩难兑现●下述哪一项活动不属于计划活动的范畴：A：程序B：目的C：预算D：实施●现在社会上销售彩票的很多。一家三口在抽奖时，常常喜欢让孩子来抽，请问这是遵循了什么决策原则?A.乐观原则B.悲观原则C.折衷原则D.最小最大后悔值原则●对某复杂问题进行系统分析,从而得到最满意的行动方案,可能需要做这样一些工作：(1)对方案进行分析、比较、评价；(2)选择满意方案；(3)阐明问题现状；(4)提出可行备选方案；(5)明确决策目标。你认为正确的分析思路与程序应该是：A.(5)→(3)→(4)→(1)→(2)B.(3)→(4)→(1)→(2)→(5)C.(5)→(4)→(3)→(1)→(2)D.(3)→(5)→(4)→(1)→(2)●下述管理工作中，哪一种对外部环境的依赖性最强：A：制订发展战略B：选拔一个销售经理C：组建新的公司领导班子D：确定对经理人员的考核指标新建企业的经理往往陷进决策的误区。在企业高速发展的阶段，最重要的经营要素是什么？人们一般有四种看法，你看哪种看法更有道理？A.利润高于一切。B.产品质量高于一切。C.广告高于一切。D.现金流高于一切。●机加工车间刚刚换了车床,新车床比原车床工作效率可提高20%，车间技术组提出：是否应该提高其工时定额？车工不同意，理由是：对新车床还不熟悉，很难达到额定效率。车间主任和副主任商量出以下四种解决方案，请你选择一项最合理的解决办法：A.由全体车工开会讨论，决定新车床的工作定额。B.由车间主任决定，是否采取新定额，定额是多少。C.由车间的职工代表开会讨论，决定新车床定额。D.报工厂劳动科，由他们会同设备科，经过严格的测评来确定新车床的工作定额。●一个造纸厂的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？A.一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性。B.一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心。C.一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工。D.考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元。●河南省某烟厂连年亏损，原因之一是80%以上职工有偷拿成品烟的现象，这已成为一种不良的风气。新上任的王厂长开会研究解决偷烟问题的办法，大家提出了四种方案，请你选择效果最好的一种方案：A.严格治厂，规定凡偷拿成品烟者，一律下岗。B.加大罚款力度，规定偷1包烟，罚10包烟的钱，即偷一罚十。C.先大造舆论，抨击偷烟行为，提倡"敬业爱厂"精神，党员、干部带头"不拿厂里一支烟"。随着偷烟人数的减少，逐步加大对偷烟者的惩罚力度。D.设立举报箱，对举报者给予重奖，将偷烟者罚款的大部分奖给举报者。2.4【阅读材料】（报刊资料摘选）爱立信亏损以后……■柯盛华《中外管理》2002

近期，关于爱立信不再生产手机的报道频见各类媒体，爱立信为何亏损、亏损多少、打算怎么办等成了热门话题。正值国有企业整体扭亏、国企改革与脱困三年目标基本实现之时，看看人家是如何应对亏损的，或许对那些还未扭亏或扭亏基础还不牢固的企业有所启发。

反应迟缓，才酿大错

爱立信公司1月26日宣布退出手机生产。根据《华尔街日报》的分析，爱立信公司之所以选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题。其中在飞利浦芯片厂火灾之后，没有迅速作出反应，是爱立信落人之后的主要原因。

去年3月17日晚，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的一个车间，因雷电起火，足够生产数千个手机的8排晶元被烧，正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场持续了10分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个最大的移动电话生产商：爱立信和诺基亚。因为这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的。火灾发生后，处理无线电信号的RFC芯片一下子失去了来源。面对突发事件，诺基亚迅速作出应急反应，改进芯片并积极考虑其它货源渠道，但爱立信行动迟缓，没有作出有效反应。爱立信公司投资人关系部门的经理说：当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。爱立信公司负责海外手机部门直到4月初还没有发现问题的严重性。他们承认：“爱立信发现问题太迟了。”在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信公司的官员透露：火灾可能导致公司损失4亿美元的销售额。

由于零件供应短缺，再加上错误的产品组合以及营销方面的问题，去年爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，3%的市场份额转移给了诺基亚，整个爱立信公司损失15亿瑞典克朗，而爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持。消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5%。去年7月，当爱立信公司宣布由火灾影响所受的损失以后，几个小时以后它的股票就下跌了14%。从那以后股票就一直在下跌，现在比火灾发生以前已跌了50%。

正视亏损，才能扭亏

爱立信(中国)公司执行副总裁苏德瑞面对媒体坦言：“我们的手机在全球市场是亏损的。亏损数字在我们的网上可以查到，是160亿瑞典克朗(约合18亿美元)。”他说：“爱立信在全球手机市场排在前3名，市场份额现在呈下降趋势，这是因为手机市场的竞争太激烈。”据他分析，爱立信手机之所以亏损，首先是主要供货商供货出现了问题；其次是在产品组合方面有不足的地方，比如价格低、功能简单的低档产品种类欠缺。

早在去年爱立信就推行了“恢复利润”计划，该计划旨在使其处于亏损的手机部分尽快削减成本，早日盈利，争取在2001年下半年扭亏为盈。此次将手机生产外包，即为一个重大步骤。

1月26日爱立信公司在斯德哥尔摩宣布：“从今年4月1日起，爱立信公司目前设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家公司接管经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并将负责手机的技术设计和市场营销业务。”为了加强手机业务，爱立信与Flextronics公司达成战略伙伴合作，双方决定，爱立信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应则由Flextronics公司负责。

Flextronics公司是一家领先的端到端电子元件生产服务供应商，也是该领域最大、盈利状况最好的企业。Flextronics公司以生产低成本产品而著称，是一家典型的承接外包项目的厂商(摩托罗拉的一部分手机外包业务也是由它来承接的)，在全球电子产品制造业中占有重要地位。据估计，这家公司2001财政年度的营业收入有可能突破100亿美元。爱立信通过与Flextronics战略伙伴合作，必能使其手机业务拥有最佳的产品质量和最高的生产效率。

以退为进，才是英雄

目前手机生产已经进入了“模块化时代”，具备了转包的技术条件。“我们把资金、资源放在爱立信自己最擅长的方面，如研发、设计等。”在手机的

一个价值链：研发—设计—生产—供应—营销—销售—售后服务等“7个环节中，我们把生产、供应两个环节外包给了有专长的公司。”爱立信(中国)公司解释说：“我们把含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去，含金量最大的研发由我们控制在做。爱立信每年把销售额的15%(而不是利润的)投入研发，以保持技术的领先。”

由于自己运营生产厂，成本过高，而交由社会生产商则经济得多。爱立信整机外包就是了降低成本，“因为规模产生效益。按照爱立信的标准来做，与爱立信自己集成，质量是一模一样的。爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环节”。爱立信消费产品部总裁认为：“与Flextronics公司的战略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域里的领先地位。”

爱立信整机外包不是被迫的。爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不善，去年全年亏损金额高达164亿瑞典克朗。但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。去年，全公司的税前利润额达到287亿瑞典克朗

(约合33.6亿美元)，比前年激增近75个百分点。因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。

如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。相反，还将有助于爱立信的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性。这将为爱立信长期获利打下坚实的基础。

有所不为，才有所为

时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为”

上确实充满着热情，但在“不为”上却缺少勇气。究其原因有二：一是老观念在作怪，“大而全”、“小而全”，万事不求人，没有看到全球经济发展的大趋势；二是没有或是没有发现或培植自己的核心竞争力，没有刹手锏，当然什么都不愿(敢)放弃。看看爱立信应对亏损的案例，有很多方面值得我们那些刚刚扭亏或正在扭亏的企业学习。

有战略才能处变不惊

对整个事件进一步的了解后，我们就会发现，爱立信退出手机生产决非出于无奈，而是理智的战略转型。

实际上，爱立信早就有将手机业务外包给亚洲一个厂商的意图，如爱立信曾试图将手机部门出售给日本松下通信工业公司，只是谈判没有成功。爱立信停产手机是有背景的。著名的市场调研公司FORRESTER在一份最新发表的研究报告中指出：由于欧洲市场的手机拥有量已经接近饱和点，手机的黄金时期可能即将成为过去。沃达丰和法国电信公布的最新统计数据也显示：已经有2/3的英国人配有手机，约1/3美国人拥有手机，未来几年，拉丁美洲和亚洲将是主要市场。爱立信对此当然是了如指掌。爱立信这次唯一没有外包手机生产的地区是中国，而中国是爱立信公司仅次于美国的第二大市场。爱立信还将继续加大中国合资厂的手机生产能力，作为爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一，中国在爱立信全球的供应中，有着举足轻重的地位。随着爱立信在中国的“五年计划”开始实施，中国将更加成为爱立信在全球通信领域继续保持领先进位的坚固基石。

爱立信此次战略调整如果成功，将淡化他在手机市场上的劣势，更加强化他在系统设备方面独一无二的优势，并将凭借手机业务与系统设备的匹配优势，使手机业务能比较容易地获得较大的增长。真所谓运筹帷幄决胜千里啊!

想清楚企业是干什么的

“爱立信不做手机了!”大年初三从爱立信“老家”

瑞典传来的这个消息，把不少拥有爱立信手机的中国用户吓了一跳。我国用户认识爱立信是从手机开始的，因此认为爱立信就是生产手机的。当爱立信宣布不再生产手机时许多人感到惊讶，做手机业务的居然不生产手机了?当然惊讶里还有误解——不生产手机就是不做手机，这是由国人的传统观念所致——搞什么的就得从设计到生产、从生产到销售、从销售到服务全都由自己一手一脚亲自搞，这才叫搞什么的。我们有许多企业陷入亏损泥潭不能自拔，就在于他们誓死捍卫营业执照上的“经营范围”，没有考虑市场需要什么，我能干什么。

核心竞争力是安身立命之本

假设手机生产是爱立信的核心竞争力，那一场大火造成的被动还真的让它翻不了身；假设面对手机业务亏损，爱立信不是壮士断腕，力割腐肉，我们也不能看好它的前景。

毕竟爱立信是世界知名企业，详知牢牢地把握自己的核心竞争力，图谋振兴之道。爱立信的专长不是生产手机，而是无线电话网络设备。爱立信的无线电话设备的销售量只占爱立信公司的销售额的54%，却占爱立信经营利润的90%强。而且爱立信生产的无线电设备占了世界市场30%的份额，是诺基亚公司的两倍，并且这个数字还在增长。除此之外，世界手机市场正酝酿着换代新产品——3G手机，而3G手机中最重要的并不是手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备，这正是爱立信的强项，是它的核心竞争力。爱立信现在从手机生产上脱身，就可以在新技术的研究和开发上作更大的投入。

立足于自己的核心竞争力，把核心竞争力做强做足，这恐怕是国内企业参与国际竞争(或合作)的安身立命之本。

策略性外包是国际大势

“爱立信不做手机了”这个事件之所以在中国引起轩然大波，主要是“外包”这个词惹的祸。媒体在翻译上有些误解，中国消费者对这个词也比较陌生。

所谓“外包”，是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商加工，而自己只负责研发与销售。“外包”这种经营方式非常常见，在经营上也非常科学，电脑、手机等很多行业都在做，爱立信一直在做外包，把机壳、电池等外包给不同的供应商。而这次不只是零件，而是手机的整机外包。国际著名的手机厂商，为了将产业供应链的每一个环节都发挥最大效能，同时降低成本，纷纷将自己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商，爱立信、摩托罗拉、西门子及阿尔卡特等此前都有外包，只有诺基亚没有外包项目。当爱立信手机出现连续巨额亏损后，它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。此时选择将生产外包(相当于原来自己做家务，现在请小时工做)，把精力、资金集中到更有可能成功的领域是明智的。估计从2002年起，爱立信每年将节省约20亿美元开支。2．5【课堂案例思考】施温自行车公司的衰败伊格纳茨施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的是计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰10挡变速车市场。但进入80年代后，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场分额开始迅速的被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件，一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是和工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备前往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。“

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温公司商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

根据上述情况，请回答下列问题：

1．在1965年，施温自行车处于产品寿命周期的哪一阶段：

A．成长期B．投入期C．衰退期D．成熟期

2．在美国自行车市场上占有25%的份额，该数字可用来说明：

A．行业的成长状态B．市场的饱和程度和吸引力

C．企业的竞争力D．市场的竞争激烈程度

3．变速车、山地车和类似外国产的那种轻型、高科技的自行车，这些产品如果都爱一个企业内生产，那么，可以说该企业的经营发生了何种变化？

A．提高了产品组合的深度B．扩大了产品组合的广度

C．增强了产品组合的关联度D．进行了弱相关产品的多角化经营

4．到1975年，施温公司生产的自行车进入了产品寿命周期的哪一阶段？

A．成长期B．投入期C．衰退期D．成熟期

5．在这时，为了公司的长远发展，施温自行车公司应该制定何种类型的计划？

A．期限较段的具体计划

B．期限较长且具有战略意义的具体、明确的计划

C．期限较长，带有指示方向性质比较笼统的指导性计划

D．在对环境变动进行准确预测基础上制定出来的周密、细致、具体的战略计划

6．施温公司为了对付海外竞争所带来的不利经营局面，采取了进口台湾巨人牌自行车而后贴上自己的施温商标在美国市场上销售的策略。对这种经营行为，以下哪种说法最是恰当的：

A．这明显是一种商标侵权行为，此失误成为台湾巨人公司借以胁迫施温公司与之达成合作协议而大举进入美国市场的一大“把柄“

B．鉴于制造商品牌与经销商品牌之间的竞争是市场经济中难以避免的，因而施温公司的做法在任何条件下都不构成侵权

C．台湾巨人牌自行车厂家的商标保护意识过于淡薄，以致在多年以后才对此侵权行为作出迟缓但不失为有力度的反应

D．这种经营行为很可能从一开始就得到了台湾巨人公司的特许，因而是合法的，而且也是施温公司有意谋划的行为

7．美国同业竞争者对施温公司与巨人公司达成的合伙关系的评论中所言及的施温奉送给巨人的“银盘上的特许权“是指：

A．施温商标的使用权

B．施温公司所掌握的特有的自行车制造技术

C．施温公司拥有的强大的零售分销网络和在顾客心目中占有名牌地位的施温商标

D．A和B

8．对于巨人公司对施温公司的计策，以下哪一说法是最恰当的？

A．巨人公司“过河拆桥”，这种“奸商”行为需要通过更完善的商法来予以规范、约束

B．在市场经济条件下，成功的商家都必须善于谋划计策，善于打败对手。合作与竞争是可以随时转化的。对于巨人公司的“过河拆桥”行为，法律上不必也不能做什么，关键是要强化社会道德对商人行为的软性约束

C．以现有的国际商法和惯例来看，巨人公司的行为是不合法的，其导致的施温公司的破产的后果也是不道德的

D．施温公司的破产结局是市场上产品寿命周期规律运动的必然结果，与巨人公司的做法并无太大的关系。换言之，施温公司的倒闭是早晚必然发生的事，与人为的力量无关

3【组织】篇3.1课外阅读时，建议重点注意理解的内容3.1.1 【本篇知识点】：组织的基本概念战略与结构的关系组织设计的原则从公司战略确定到完整的组织设计过程、组织的部门化和组织的层级化部门化的基本原则、部门化的基本形式与特征指挥链、层级化与管理幅度(扁平结构和锥型结构等)管理幅度与组织层次的互动关系、管理幅度设计的影响因素组织内部各种关系的分析直线职权、参谋职权与职能职权集权与分权、授权正式组织与非正式组织机械组织和有机组织组织结构设计的权变因素典型的组织结构形式直线制、职能制、直线职能制SBU（事业部制）、矩阵制、项目型结构无边界组织、学习型组织组织变革与变革管理3.1.2 【本篇学习要求】教材自修章节：第Ⅳ篇（第十章、第十三章）通过本章学习，能够掌握组织工作特征及组织结构设计的基本原理，学会分析不同组织结构的运行特征，并掌握战略与组织的关系，把握基本的组织结构合理化要求。在学习本篇涉及到的知识点时，应该先理解其基本概念，如组织的含义与组织工作的内容、特点，组织结构设计的原则，管理层次与管理幅度关系；影响管理幅度的权变因素，企业组织结构的重要类型（直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制）及比较分析，同时注意有关组织理论的演变，观察现实社会中的相关典型现象，如成长型中小企业在扩张过程中组织结构的动态变化，“大企业病”现象等等，了解许多组织的变革背景及效应。3.2学习建议课前预习。同时结合课程进度，先结合列出的思考题，理解主要知识点，并结合案例讨论了解组织职能与组织结构运行特点和分析方法参加一次有关组织设计与组织关系的案例讨论。案例教学要求做好在课前充分准备（建议：书面形式），课堂案例讨论时分小组讨论沟通，并阐述小组结论；在老师指导下，选择现实生活中的典型个案阅读资料、专业书籍刊物，课后阅读，加深理解。3.3思考与自我练习3.3.1 思考题什么是组织？如何理解"结构论"、"行为论"、"系统论"的定义？如何理解组织理论的演变与发展什么叫管理幅度与管理层次？它们的影响因素是什么？组织中集权倾向产生的原因是什么？ 过分集权的弊端是什么？ 分权的标志是什么？影响分权的因素有那些？ HYPERLINK\l"_Toc408762805"*非正式组织的影响都有那些？ 组织设计的根本任务及工作步骤？ 组织设计的依据是什么？ 组织设计的原则是什么？组织结构有那些类型？事业部制组织有何利弊？实行事业部制需具备那几个条件？ 矩阵制有什么特点？实行矩阵制，需具备那几个条件？ 直线与参谋的冲突表现？如何处理好直线与参谋的关系？在目前的现实环境中，国内外企业在组织变革方面的主要特点在中国企业的成长过程中，注意观察一些企业在组织变革方面失败的典型个案，分析与反思其深层原因（不是简单描述其表面现象）是什么？3.3.2 是非判断题（判断正误，并说明理由）企业组织机构建立的目的是为了更加卓有成效的实现企业目标，同样，企业组织机构的调整，增设，取消，合并，必须以是否有利于实现企业目标为标准。管理幅度与管理层次成反比。加大管理幅度，则管理层次可适当减少。纵向协调比较难，横向协调比较容易。事业部是总公司下属的独立公司。矩阵制的特点是坚持一个管理人员只能接受一个部门领导的管理原则。跨国公司或规模巨大的跨地区公司适用于多维立体结构组织形式。3.3.3 单项选择题●下列哪类组织最适宜采用矩阵式组织结构？A.汽车制造厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校实施事业部制组织形式可能带来的主要问题是：A.有临时观念，且双重领导B.最高管理者一旦退休，后继无人C.可能发生内耗，难以协调