2023年一级人力资源管理师复习要点(第三版教材)

2023年一级人力资源管理师复习要点

第三版教材

考试形式：

理论学问，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡,

时间紧任务重

专业实力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析）

综合评审，10题，文件筐，难点

重点内容：

职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题

专业实力，要认清学问点，理解基本概念和原理

公文筐，以PPT文件为准

第一章

人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20

——按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）

——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革及创新战略、员工培训开

发战略、专才培育选拔策略、员工聘请策略、绩效管理策略、薪酬福利及

保险策略、员工激励及发展策略、劳动关系管理策略）

——从性质分（吸引策略、参及策略、投资策略）

企业的竞争策略有哪些？P20-21

1、廉价型竞争策略

借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，选

购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实

现。适用于生产比较稳定、技术改变不大的企业，扩大市场占有率为目的

的企业

风险：技术的快速改变；留意成本限制，忽视消费者的偏好；专业性

强，适应性差；劳动关系惊慌；依靠于先发制人的策略。

2、独特性竞争策略

创新竞争策略-------企业在参及市场竞争中，力求生产销售竞争对

手所不能制造的创新性产品，已占据市场制高点，获得竞争优势

优质竞争策略--------企业在参及市场竞争中，生产销售竞争对手所

不能制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者

优点:满足特定须要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价实力;

防止替代产品的威逼。

人力资源管理各种策略运行比较表P24

吸引策略（廉价竞争策略）：采纳泰罗制，以廉价取胜

特点：中心集权，高度分工，严格限制，依靠工资，奖金维持员工的

主动性

投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略

特点：重视人才储备和人力资本投资，企业及员工建立长期工作关系，

重视发挥管理人员和技术人员的作用；

参及策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式

特点：企业决策权下放，员工参及管理，使员工具有归属感，留意发

挥绝大多数员工的主动性

«1—1人力市源管理各即第啼运行比较表—n

吸引簟路投资俄略

内容

InducetuentStraiegy!nvetUnenlStrategyInvolvementStrattgy

岗位分析评价详尽、具体.明确

员工招聘来源外部分动力市场I在n动hdi场

职位詈升阶梯年常狭窄・不切利秧泛•灵活多样较为狭窄.F曷级暴

算代考怦目标注重短线目M注货长期目标注重中短劭目标

行为结果导向南视实际成果N视行为与成柒电由实际成果

个人，小组导向以个人为主以小组为主个人和小蛆壕合评估

应用范围有限的知惧’应用他网广泛的知识应用范国适中的知识

培训内容

和技能和技和技能

---------------------1

畲箫原则对外公平对内公平

…酬水平水平较低水平很高

--卢力■一低一一L

较高_

.-

较高

—

基本企业不同发展阶段的人力资源管理

创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略）

高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略）

收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略）

整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略）

影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29

企业竞争战略的实现须要的三个支撑点：企业文化、生产技术、财务实力

企业文化：家族式、发展式、市场式、官僚式

廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略

优质产品策略家族式+市场式参及策略

创新产品策略发展式+市场式投资策略

企业人力资源战略规划设计的要求P30

1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

2、远景是企业发展的雄伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样

的企业

3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

4、目标是对企业长期、中期、短期目标的定位

5、策略是实现战略的具体实施和方法

企业集团组织规划及设计（易出选择题，留意概念）P37

企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主

题，以产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济

联合体。

特点P38

＞企业集团是有多法人企业组成的企业联合体

＞企业集团是以产权为主要的联接纽带

＞企业集团是以母子公司为主体

＞企业集团具有多层次结构

作用P40

＞企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力气

＞企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

＞企业集团是市场秩序的自主管理者

＞企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力

优势P40

＞规模经济优势

＞分工协作优势

＞集团的舰队优势

＞垄断优势

＞无形资产共享优势

＞战略上的优势

＞快速扩大组织规模的优势

＞技术创新的优势

企业集团管理体系的特点：P44-45

＞管理活动的协商性

＞管理体制的创新性

＞管理内容的困难性

＞管理形式的多样性

＞管理协调的综合性

＞利益主体多元性及多层次性

处理集团利益的几个基本原则：P46

＞坚持等价交换的原则

＞坚持共同协商、适当让步原则

＞坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则

＞坚持同等互利的原则

企业集团组织结构的联接方式P61-63

＞层层控股型

＞环状控股型

＞资金借贷型

组织结构的影响因素及改变趋势P65

改变的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法

改变的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有

改变趋势：1集团内半紧密型和松散型成员企业快速增加，另一方对其的

影响和限制程度也逐步增加；2、资金借贷型和业务协作型联接大量出现。

企业集团组织结构模式的选择P70-72

1、横向结合型企业集团（环状持股）

2、纵向结合型企业集团（纵向持股）

企业系列企业集团（直线职能型）

控股系列企业集团（事业部型）

企业集团职能机构设计的几种形式P76-77

依托型的职能机构

独立性的职能机构

人力资本的概念和基本特征P97-P99

人力资本是能够带来现在或者将来收益的存在于人体之中的人的学问、技

能、健康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数

量和质量表示的一种非物质资本。

人力资本的基本特征：

＞人力资本是一种无形资本

＞人力资本具有时效性

＞人力资本具有收益递增性

＞人力资本具有积累性

人力资本具有无限创建性

＞人力资本具有能动性

＞人力资本具有个体差异性

一、企业集团人本管理的主要内容的要求PIO2T03

＞人力资本的战略管理

＞人力资本的获得及配置

＞人力资本的价值计算

＞人力资本的投资

＞人力资本的绩效评价

＞人力资本激励及约束机制

二、企业集团人力资本管理的特点P104

＞企业集团人力资本的整合及协同效应

＞集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权限制为主的间接限

制

＞以母子公司之间的人力资本管理为重点

＞人力资本管理具有多种层次

三、企业集团人力资本管理的优势P104T05

＞它可以在更广袤的领域获得和配置人力资本

＞它可以发挥团队优势和整体实力

＞它具有很强的吸引优秀人才的优势

＞人力资本可以在企业集团内部转移

其次章

构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P123-126

（1）定义绩效标准；（采纳岗位分析及专家小组探讨确定）

（2）选取校标分析样本；（在绩效优秀及一般的员工中随机抽取调查）

（3）获得校标分析样本有关胜任特征的数据资料；（采纳行为事务访谈法、

专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和视察法等获

得校标样本数据资料。一般以行为事务访谈法为主（问卷及面谈结合方

式））

（4）建立岗位胜任特征模型；

A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要

业务流程等。组织专家小组围绕所要探讨岗位的工作职责，绩效目标和行

为表现等内容进行深化探讨。

B、通过对行为事务访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相

关程度统计指标进行比较，找出两组的共性及差异特征。既要考虑企业的

特点和实际状况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的

建模原则。

（5）验证岗位胜任特征模型；验证岗位胜任模型可以采纳回来法或其它

相关方法。

访谈的内容主要包括三个部分：（1）被访者的基本资料⑵被访谈者列举

自己三件胜利事务和三件不胜利事务（3）对被访谈者的综合评价。

53基于胜任特征的人才招募51选的基本步骤

1.选拔具有招聘专员岗位胜任特征的人员组成

人才招聃专门小组：

2明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任

务.确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人才

的绩效任务与组织发展方向保持•致；

3.根据己经建立的并经过险证的胜任特征模型，

对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订；

4.确定人才招来源或渠道；

5.制作基于岗位胜任特征的申请表，

6.建立翁选标准并对申请表进行审核；

7.进行行为面试设计，并对相关招聘人员进行系

统培训；

8.采用被企业实践证明行之有效的其他方式方

法,时候选人进行补充性或验证性测量和评估j

9.基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查；

10.作出人才招利的决定.P171

职业心理测试（出选择题）P144整个单元

特性的基本特征：独特性、一样性、稳定性、特征性P145

特性取决于三个因素：遗传因素、重大生活经验、环境因素P145

心理测试的特点：代表性、间接性、相对性P146

职业心理测试的种类：学业成就测试、职业爱好测试、职业实力测试、职

业人格测试、投射测试P147-150

霍兰德职业人格类型：常规型、现实型、探讨型、艺术型、管理型、社会

型P149

投射试验的五种具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话

法P154-157

员工流淌率的计算及分析（重点）P205

员工总流淌率=某时期内员工流淌的总数/同期员工的平均人数X100%

主动辞职率被动离职率员工辞退率

员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%

员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%

员工变动率主要变量的测量P206

1.员工工作满足度

2.员工对企业内将来发展的预期和评价

3.员工对企业外其他工作机会的预期和评价

4.非工作影响因素及其对工作行为的影响

5.员工流淌的行为倾向

第三章

企业培训开发体系的一般构成P212

1.培训管理体系

2.培训课程体系

3.培训实施体系

3Ml与开发运行*区的内在一植

疗效的员工培训体系一般包括两大核心、三个星

面、四大坏书上

1.两大核心是基于酸咯的职业生涯规划，设计迂

-.系绕模姿时.既夔当坦企业Afe"&与姓蓄目标对人力宓

绳尔.・父安切实%坦里工的3业生泗E发屉.汆。

2.三个屋面出】员工培训模型F•以区分为三个不

同的屋面;向厘层、交通层和运苫层。

3-四大环卡描述了企业员工坛训I机构组织-沃

克垂的坛训1清动所必家经过的——系划程中步舞H坛5I

■录分析、珀训।计划制订、珀训组纭卖g以及总

训戒夔评估.P219

14、培训与开发运行模式的类型

1.培训与开发的传统模式：①咨询型模式；②持

续发展型模式。

2.培训与开发的新模式,①系统堂模式：②阿什

里德模式.

3.企业大学的组织模式，①指导型组织模式।②

合作型组织模式；③独立型组织模式：④战略联合型

组织模式.P220-224

企业培训文化的营造：学习型组织的含义、特征、功能P230-232

学习型组织是指一个通过获得或创建新学问，具有不断开发、适应于变革

实力的组织。

特征：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创建型的团队组成；3,自

主管理的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、留意员工家庭生

活及职业发展的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、擅长不断学习的组织;

8、具有创建能量的组织

擅长不断地学习：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。

学习型组织的构建：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；

系统思索。

组织学习力的培育具体体现在以下几个环节：（1）对将来的警觉程度，洞

察是否精确；（2）对事物的相识程度，；（3）对信息的传递速度，沟通是

否畅通；（4）对改变的调整能量，应变是否刚好。P234

43.组织持续学习的文化因素

1.组织持续学习文化是•种培训需求的组织分析：

2.组织持续学习文化是•个多维层次储构能够

提供不同水平的组织诊断功能；

3.将“学习迁移”分析由培训评估部分提前到组

织分析中.

45、组织持续学习文化的六种因素

L企业竞争气狙：①企业努力做得好于竞争对

手；②企业期望不断技术领先和竞争优势；③企业期

望高水平的工作绩效1④企业中有一致向上的气氛.

2.上级支持।①独立和伸出新的思考受到上级鼓

励；②上级时在工作中运用新知识、新技能的员工给予

承认和鼓励:③工作分派根据员工的能力和个人意愿相

结合:④上级积极听取有关如何解决技术以及工作有关

问题的想法；⑤绩效评估将报酬与胜任力相联系.P237-238

49、促进培训成果转化的策略

1.明确关键人员在培训成果转化中的作用.

2.通过激励强化受训者的学习动机

①运用激励强化理论，促进增嚷成果转化：a.目

标设置理论；b.期望理论：c.需求理论.

②采取有效措施促进受训者的配合：a.分析确定

培训对象时应有所选择；b一要求受训者做好受训准

备，端正学习态度和学习动机：c.根据箫要，通过自

我学习提高,些基本技能；d.明确告知，培训后将考

察学习结果和应用情况：e.如果员工不具备基本技

能，可以将基本技能指导融进培训计划中tf.资料

印发给受训员工.

3.积极营造有利于培训成果转化的工作环境

①发挥人力资源管理部督导与推动作用.

②提高管理者的支持程度.

③增加应用所学技能的机会a是否执行过该类

任务；b.执行了多少次该类任务tc.难度大且富有挑

战性的该类任务的执行情况）.

④建立受训员工联系网络.

⑤建立一对一的辅导关系.

4.对培训效果及时跟踪调查。

5.开展培训全过程的沟通

①培训前的沟通：

②培训期间的沟通：

③培训后的沟通。P244-249

思维创新常见的8种障碍P251-252

♦习惯性思维障碍

♦直线型思维障碍

♦权威型思维障碍

♦从众型思维障碍

♦书本型思维障碍

♦自我中心型思维障碍

♦自卑型思维障碍

♦麻木型思维障碍

思维的种类及优缺点：P252-258

发散思维：（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜寻，想

到各种不行能

收敛思维：求同思维，集中各种想法精华，达到随问题的系统全面的考察。

区分：1、思维指向相反2、作用不同

想象思维（无意想象、有意想象-再造型，创建型）

联想思维（接近联想、相像联想、对比联想、因果联想）

逻辑思维

辩证思维

方法创新的方法P269

一、设问检查法

二、智力激励法（头脑风暴法）

P270基本原则：自由畅想原则、延迟指责原则、以量求质原则、综合改善

原则、限时限人原则

P282职业生涯管理：是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确

定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组

织目标实现的过程。

P284职业生涯管理的目标:

＞实现员工的组织化

＞实现员工发展及组织发展的统一

＞实现员工实力和潜能的发展

＞促进企业事业的许久发展

P285职业生涯管理的原则：利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则；

时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则

P286职业生涯管理的任务：

＞帮助员工开展职业生涯规划及开发工作

＞确定组织发展目标及职业需求规划

＞开展及职业生涯管理相结合的绩效评估工作

＞职业生涯发展评估

＞工作及职业生涯的调适

＞职业生涯发展

外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）干脆上级。

P229在制订组织的职业生涯发展规划时，应留意的问题：（1）为员工

考虑新的或非传统的职业道德:（2）应当使跨越不同的部门、专业和岗位

的职业通道得到拓展;（3）为全部的员工供应均等就业及发展的机会;（4）

留意员工个人发展须要的满足;（5）通过由横向及纵向工作的变换而供应

的在职培训来改善业绩;（6）确定培训和发展须要的方法。

P300职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基

于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状

职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以

增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合

自己的岗位上发展）。

P312员工职业生涯早期的组织管理：

（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（确定留在组织

中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和

承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有

团队意识和参及意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的

工作、酬劳或较低的职务等级，将视为短暂的状况，信任和期盼组织的许

诺肯定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳

（正面的实绩评定；共享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪

资；安排新工作；仪式活动））；

（2）相互接纳过程中的问题及解决（对新员工的第一次正面的实绩

考察及测评，缺乏精确的反馈信息传达；尽早向新员工安排由其负责的、

有意义的工作；组织及新员工都不能完全信任彼此交换的信息，造成心理

上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约固化）。

P315员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，

又是职业发展的危机时期）：

具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转

变职业；担当重要或任务）；（2）支配富有挑战性的工作和新的工作任务,

或支配探究性的工作;（3）实施工作轮换;（4）接着教化和培训;（5）赐

予员工以良师益友角色，供应相宜的职业机会;（6）改善工作环境和条件,

增加酬劳福利;（7）实施敏捷的处理方案。

P318员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作；（2）

做好退休后的支配及支配（因人而异；组织要以多种形式关切退休员工；

常常召开退休员工座谈会；可以实行兼职、顾问或其他某种方式聘用他

们）；（3）做好退休之际的工作连接。

组织对职业锚的开发P319-320

职业锚：实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指

当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的

那种至关重要的东西或价值观

技术职能型、管理型、自主独立型、平安稳定型、创建型、服务型、挑战

型、生活型

一、安排给员工以挑战工作，为其供应建立职业锚的机会

1、独立完成某一具体工作

2、主持某些工作，成为该项工作小组的临时负责人

3、担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某些要求高，时间紧迫的

工作任务

4、担当某些技术性较强的工作

二、帮助和指导员工寻找职业锚

1、手机个体具体资料：写自传，志趣考察，价值观探讨，24小时日记，

和别人面谈，生活方式描述

2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般的结论

3、帮助员工从他们自己所供应的大量信息资料中，渐渐相识自己的一般

形象

三、指导员工确认职业锚和职业发展通道

1、通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要驾驭:

员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作实力，以

及工作所要求的诸多其他实力；员工所相宜的职业

2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析探讨，确定职业需求；

3、员工个人目标及组织需求相匹配；

4、为每个员工设置职业通道，并制定实施支配；

5、实施支配方案

第四章

P323的图（重点）

绩效管理的组成要素P322-323

考评者及被考评者、绩效指标、考评程序和方法、考评结果

运行方式：横向分工和纵向分解

P322功能：战略导向、过程检测、问题诊断、进度限制、人员激励

SMARTS!!（重点）P338

•明确性原则Specific，KPI必需是明确的、具体的；

•可测性原则Measureable：KPI应是可测量和评价的，必需是明确的衡

量指标；

•可达成原则Attainable：KPI必需是可达成的，不能因指标的无法达成

而使员工产生挫折感；

•相关性原则Relevant：KPI必需是相关的，必需及企业的战略目标亲密

联系；

•时限性原则Time-based：KPI必需以时间为基础，有明确的时限要求。

P355绩效考评的程序：（1）确定考评指标、考评者和被考评者；（2）

确定考评的方式和方法；（3）确定考评的时间；（4）进行考评；

（5）计算考评的成果；（6）绩效面谈及申诉；（7）制订绩效改进

支配。

平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系P382-385,关注图

4-11,易出综合题

平衡计分卡（BSC）：财务、顾客、企业内部流程、学习及成长四个角度来

考评组织的绩效。

.财务角度：会受到经营收入的成长及组合、成本下降及生产力提高以及

资产利用及投资策略这三个财务因素的影响，营业收入的成长率、目标顾

客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投盗酬劳率、营运资

金的比率来加以衡量。

•顾客角度：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满足、顾客获利、

顾客价值主见

•内部流程角度：创新、运营、售后服务

•学习及成长角度：（PSP）即人、系统、程序

第五章

薪酬的定义P405

薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位一企业所得到的各种回

报，包括物质的和精神的、货币的非货币的。薪酬是指劳动者付出自己的

体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服

务和福利之和。

薪酬的主要形式P406-408

基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务

P409图5-1

（1）创新战略

强调冒险，把重点放在激励工资上，激励员工在新的生产流程中大胆

创新。

（2）成本限制战略

以效率为中心，强调少用人，多办事，具体而精确地规定工作量。

（3）关注顾客战略

强调取悦顾客，依据顾客满足度支付员工的工资。

P409薪酬战略的目标

效率目标：在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：①劳动

生产率的提高程度（效率）；②产品数量和质量、工作绩效、客户满足度

等（产品、服务及客户）；③劳动力（人工）成本的增长程度（成本）

公允目标：公允应体现在三方面，即①对外的公允；②对内的公允；③对

员工的公允；④薪酬安排工作程序的公允性

合法目标：一般来说，薪酬目标的确立应当听从于企业人力资源的总体战

略的方向和目的。

P410当企业实行人力资源投资策略的模式时，其特点是重视人才储备和

人力资本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才，

提高其核心竞争力。

当企业实行人力资源吸引策略的模式时，其特点是中心集权，高度分

工，严格限制，留意员工贡献率，强调绩效及激励工资。

P411企业薪酬战略所实行的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容：

[11内部一样性

指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。

[2]外部竞争力

指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平

作出正确定位的过程。

[3]员工的贡献率战略

指企业相对重视员工的业绩水平。

[4]薪酬体系管理

就是从效率、公允、合法三大薪酬目标动身，在强调内部一样性、

外部竞争力、员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长

期激励工资等形式结合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体

系。

P431薪酬策略：

一、跟随型薪酬策略

跟随型策略是企业最常用的方式。

跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，

同时使本企业吸纳员工的实力接近产品竞争对手的水平。

这种策略能够使企业避开在产品定价或保留高素养员工队伍方面处

于劣势的地位，保持着及外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在

劳动力市场处于优势地位。该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。

二、领先型薪酬策略

领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的

薪酬水平增加企业薪酬的竞争力。

优点是能够最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满足度降

到最低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、

内容单调乏味等）。缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，

等等。

改进方法是不强调基本工资，而是采纳多种薪酬形式，以调动员工的

主动性、主动性和创建性。

三、滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。

实行本策略或许会影响企业吸纳和留居处须要的人才。但是，假如企

业能保证员工在将来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、

期股、员工参股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增加，从

而企业的劳动生产率也会提高。

一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、

转型、衰退等特殊的时期采纳。

四、混合型薪酬策略

跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。

混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。可以依据不同的员工群体

制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时.，更具有敏捷性。

采纳混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效

工资或激励工资得到更高水平的酬劳。

一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资

源管理的大环境和背景中。

P435特殊群体的薪资制度设计（易出综合题）研发人员、高级主管、销

售人员

对研发人员的薪酬激励政策：

☆着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需状况；

☆市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高；

☆产品开发胜利时.，赐予产品开发奖，或者依据贡献率进行利润安排。

对高级主管的薪酬激励政策：

☆让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标；

☆薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业

发展做贡献；

☆实行短期嘉奖（如年度奖）和长期嘉奖（如股票期权、股票增值权、

虚拟股票支配等）相结合；

☆在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再依据个人绩效

和组织绩效来进行调整；

☆对高级主管还要留意：

（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利实力；

（2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；

（3）高管大都享有特殊的绩效奖金；

（4）享有额外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等；

（5）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。

对销售人员的薪酬激励政策：

☆实行销售年薪制、销售提成制或“底薪+提成”方式；

☆薪酬取决于公司效益，通常享有利润共享;

☆由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程

人员要高；

☆对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应赐予特殊奖金