TCL目标与绩效管理学员教材

TCL目标与绩效管理学员教材

TCL王牌电气（惠州）有限公司

目标与绩效治理

高级讲师/咨询师：张煜

2008.07.11-12

培训安排

各位学员，欢迎参加此次培训！

培训是一项需要团队协作与配合的活动，为了获得理想的培训成效，

联合创景期望得到您的配合与支持：

请遵守培训时刻

请不要在培训现场吸烟

请遵守培训现场纪律，不得高声喧哗

请将手机调至振动，不要在培训现场使用手机

发挥主动性，主动参与

我们的讲师和现场助教愿随时为您提供咨询和关心，感谢！

课程名称目标与绩效治理

上课时刻2008年07月11日-07月12日上午8:30-11:30

下午1:30-5:30

授课讲师张煜

北京大学心理学硕士

中欧国际工商学院EMBA

香港人力资源治理协会资深会员

上个世纪80年代游学西欧德国、法国、比利时、荷兰等国。

从1990年开始从事现代人力资源治理实践与研究，曾在爱普生、英美烟

草等数家大型跨国公司历任人力资源经理和人力资源总监等治理职务，后

任闻名咨询公司首席咨询师、技术总监，是大陆最早从事企业人力资源治

理实践和理论研究的人士之一。

曾经担任UT斯达康深圳公司、北京依棉集团、四川硬质合金集团、广东

核电集团、深圳海王集团、清华源兴药业集团、华孚实业、香港ELLESSAY

女装公司、美资WAXMAN公司、深圳电信、中山电信、南方证券等多家企

业的咨询顾咨询，提供企业治理咨询和培训服务的客户涉及IT与通讯技

术、生物制药、机械电子、消费品、金融证券、房地产、家电制造、服装

纺织、医疗器械等十多个行业。

张煜女士针对中国企业治理现状专门开发设计“咨询式培训”系统解决方

案，以“老师讲”、“学员做”、“主管评”的方式，有效地将“知识学习”

转化为“行为改善”、进而实现“绩效提升”，切实关心企业获得培训价值

的最大化。

联合创景公司简介

公司愿景

——与企业紧密联合，共同制造美好远景

公司使命

——提供与企业实际最为契合的咨询与培训服务

核心竞争力

——权威的品牌课程系列，高度的企业切合度

联合创景是受深圳市科技局举荐，由龙岗留学生创业园邀请入驻园区,

为企业提供治理咨询、培训服务的专业治理顾咨询公司，是国际项目治理

权威美国TenStep,Inc.的中文版唯独全球合作伙伴。

联合创景培训和咨询的最大特色在于：将受训对象的实际案例融合进

国际权威的品牌课程系列，以“企业诊断”的方式进行系统培训，因此，

课程实操性专门强。我们深刻的懂得：“成效对企业是第一位的“，有鉴于

此，我们从客户实际面临的咨询题动身，引导客户挖掘内在需求，为客户

提供量身定降服务产品。我们对产品的要求确实是：产品必须能够在客户

企业中予以操作运用，以解决实际咨询题，同时全力的辅导客户运用我们

提供的系统解决方案，提升自身分析与解决咨询题的能力。

目录

第一单元绩效治理概述2

第二单元绩效目标的设定5

第一节：绩效目标的来源5

第二节：绩效目标由谁制订7

第三单元绩效考核与面谈12

第四单元打造高绩效团队18

第一单元绩效治理概述

Positionerforman

组织战略的有为

有明确、目标“‘.

任职素养R位讲明绩效目标

保证战和执彳

关注结果

美国a70%的CEO佚败的缘古不是没有正确清氏宾际做

培训进展

职位评估绩效考核了什么）

战略，而是团E确有夕To

绩效治理的定外部市场

转换

组织的职绕

个人行为

（知识技能及城量/质量等）

（有效的行为模式）

现代人力资'工、/、

团队素团队须以

人际间行为

（团队知识、技能（生产率/收益率等）

（有效的团队合作）

及心态）

分工与合作：大人力淤

组织核心素养组织绩效

素养考察:组织文化

（人力资源/技术/（利润率/客户中意度/市

关注过程（共享的价值观、理念、态

组织结构资源等）场份额等）

（预期能度和行为等）

做什么）

潜在绩效结果绩效

绩效?行为绩效

团队的绩效治理

团队的绩效治理确实是治理者和职员双方：

就目标及如何达到目标而达成共识，并增强职员成功地达到目标的能

力的治理方法

绩效治理不是简单的任务治理，它专门强调沟通辅导及职员素养的提

升

绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程

团队绩效治理的最终目的，是确保每个职员的行为都围绕组织的战略

目标展开，以达成组织目标的实现,3

绩效考核与绩效治理的区别

结果结果与过程

评判表治理过程

判定加•打算式

查找错处咨询题解决

省一「双赢

威逼性推动性

NOTE________

L/个人/职位\

要求\

绩效治理I---------/

/治理、

风格舞)

阻碍绩效治

绩效治理体系的四个原则

导向性

鼓舞性

连续改进性

竞争性

治理者的绩效观念

关于治理者而言，绩效包括三个方面的含义:

治理者本人的绩效

治理者所辖职员的绩效

治理者的要紧任务

作为一个合格的职业化的治理者，必须承担五大要紧任务:

业务治理

人员治理

自我治理

关系治理

进展治理

NOTE

目标治理体系KPIs体系

第二单元绩效目标的设定

第一节：绩效目标的来源

公司

公司级KPIs

绩效治理中的KPI体系战略目标

［港部门职责的战解百羞FW1

作的时期目标的

基础。KPI能够

部门的要多责任

员梦统翕京标职位职责

职员任职者KPIs

KPI与目标治理工作目标

NOTE

公司目标制定过程范例

活动结果

步骤一高层领导对公司目标的共识和承诺

明确来年的战略目标

步骤二高层领导确定如何衡量是否确定成

------------------4

明确衡量方式/标准功

步骤三------------------4部门负责人按照公司战略目标制定

审核跨部门的阻碍本部门目标，并按照所有有关部门

对本门的期望对目标进行必要调整

步骤四高层领导与部门负责人一起讨论这

明确要紧行动、里程碑和资源----->些目标/工作打算对相互的阻碍；对

配置时刻安排和资源配置做出承诺

步骤五各部门开始向职员沟通公司的战略

个人目标设定流程开始目标以及部门的目标和工作打算

个人目标设定程序范例

部门打算会讨论并明确职能/部门来年的目

标

主管瑞詈属超常i向期望:工作质量、结果等）

灰/<3卜里氏1王J-TF的目标

主管与下属一对一的面谈卜内容法成共识

0

个人目标的确定和归档

2、非重复性的工作目标

*源于公司目标和KPI

*与流程、客户需求有关

*您所负责的项目/任务的关键时期

非重复性工作目标*需改进或解决咨询题的目标

*通常具有“挑战性”

3、学习与进展目标：为了实现绩效目标，个人需要

进展的领域和行动打算

*通常是针对目前岗位的短期目标

学习与进展目标*注重实现具体结果、学习新技能、或改进行为

*行动打算能够包括跨部门共事的体会、轮岗、

*结对子和正式的培训课程等

NOTE

第二节：绩效目标由谁制订

方式一：公司统一制订

由公司人力资源部统一设计各个职位类的考核表，并规定“考核要素”

和“考核内容”

例：

考核要素内容SCzr

工作业绩目标完成率20

工作效率10

工作质量10

工作能力和谐能力15

学习能力15

工作态度责任感15

团队合作15

方式一的利与弊

利：简单好用、易于填写、方便统计

弊：不能习惯变化；容易产生“两张皮”现象

NOTE

方式二：部门自行制订

将一般职员的考核权下放，由部门经理编制和设计考核表以及有关的

考核内容

例：

要紧目标评判方法权重（％）

目标I:

目标n：

目标ni：

方式二的有利之处

能够充分考虑部门的工作特点

能够共同商定绩效目标

能够习惯变化

方式二的不利之处

水平不整齐、不专业

公司的要求得不到贯彻

随意性大

NOTE

方式三：公司和部门共同制订

人力资源部部门主管

制订公司层面的考核指标，通制订一对一的绩效目标，紧紧围

常是对全体职员的统一要求，绕绩效任务，约占80%。

占20-30%o

制订政策、制度、表格，提供按照公司要求实施

培训

举例：某公司考核指标

指标类别销售部经理服务部经理

每周工作任务完成率每周工作任务完成率

订单数量任务完成率维修台次任务完成率

试乘试驾数维修收入任务完成率

A卡建立与跟踪完成率维修毛利任务完成率

业务指标商谈Memo完成率返修率

交车数完成率投诉处理成功率

户外活动组织实施率新增客户数完成率

装饰/保险销售数

投诉处理成功率

5s管理扣分5s管理扣分

CS调查得分CS调查得分

退订率（10%以下）合理化建议处理完成率

管理指标合理化建议处理完成率本部门员工离职率

本部门员工离职率本部门被投诉总件数

本部门被投诉总件数客户流失数

出勤情况出勤情况

培训出勤培训出勤

会议/集体活动出勤会议/集体活动出勤

通用指标

担任培训授课人课时担任培训授课人课时

合理化建议数合理化建议数

部门被采纳合理化建议数部门被采纳合理化建议数

NOTE

例如：市场推广--考核指标

指标类别市场推广

广告制作刊登完成率

软件文稿完成率

广告文稿质量

业务指标

广告计划实施率

促销活动完成率

营销道具制作完成率

5$管理扣分

管理指标

内/外部投诉次数

出勤情况

培训出勤

市场推广：定性指标的衡量标准

广告文稿的质量

衡量标准一：部门经理和总经理评判

以上级的专业体会和判定为依据。

经理的表述：广告文稿的质量要紧从两个方面来衡量，一是是否体现

公司的理念、体现品牌的定位；二是表现手段、形式是否合适。考察撰稿

人的领会力、观看力和表现力。

衡量标准二：外部市场/客户评判

以市场调查数据为依据

记录

NOTE

常用的绩效考核方法

方法类型特点

排队法按工作表现，把人排队

配对比较法把人员的工作表现两两比较，确定顺序

主管工作总结法主管从几个方面对职员做一个书面的评判

差别（格式）评判表把每个评判要素分成几个等级，按照职员的表现评定等级

关键事件法把职员所做的有效的绩效行为或结果记述下来，职员的失误

记录下来，然后进行综合评判

目标治理法适用于治理人员与专业人员，重点是在目标牵引

评分点法每人先给一个基准分，按照相应的评分点加分或减分，并确

定各分数段的等级

绩效的时期性考核评估

目的——

通过实际表现与预期表现的比较，明确、描述并总结表现趋势

完成过去检查程序，为下一轮制定步骤

将绩效治理过程的结果正式文件化，为以后提供参考

预备---

收集信息

鼓舞职员主动参与

综合职员与治理者的资料

面谈—

公布讨论

实际绩效与目标绩效相比较

给予反馈

考核评估时期：主管做什么？

综合收集到的考核信息，公平、客观地评判职员。

通过充分预备后，就考核结果向职员面对面反馈，内容包括确信成绩、

指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/打算等。反馈是双向的，主管

应注意留出充分的时刻让职员发表意见。

提示：该时期是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。

NOTE

绩效考核的目的

绩效考核的要紧目的是诊断，发觉下属可改进之处，并找出改进的方

法。

其次是对下属工作结果进行评判打分

绩效诊断与打分

查找奖惩依据，逼迫下属自己改进

打分关系下属切身利益

忽视绩效考核的日常性

与标准比依旧与他人比

考核误区及其可能的缘故

误区ABCDEF

仁慈///

严格///

集中趋势/

光环效应/

近期效应

自以为公平/

盲目的性格理论/

讲明：人=考核方法和制度咨询题8=等级定义或绩效标准不

清晰

C=绩效观看缺乏，凭经历D=搞平稳

E=看态度F=私心

提

高

绩效面谈是什么改

进

绩效面谈是一种正式的沟通

每次绩效评估后都会进行，与每一位下属面谈

双方事先精心预备

围绕工作和事实的理性交流

常规化、制度化治理活动

绩效面谈是一种双向的沟通

主管：将绩效评估的依据、结果以及期望反馈给下属

下属：表达自己的看法和期望

双方：就下一步工作目标和改进打算达成共识

绩效面谈不是什么

绩效面谈不是“谈心”

谈心属于非正式沟通

谈心是情感交流，以情动人

温情的气氛掩盖了一切

谁有咨询题找谁谈

经理的误区：

不必进行绩效面谈

有咨询题才进行面谈

面谈流于形式

面谈前的预备

面谈前主管做什么？

回忆绩效标准和期望

收集有关资料

考核评分

预备面谈提纲

确定面谈策略

安排时刻、地点

面谈前职员做什么？

对比绩效标准和目标进行自评

分析得失缘故

提出具体可行的改进点，并制定具体的措施和方法

绩效面谈的五大步骤

陈述面谈的目的

下属自我评估

向下属告知评估结果

商讨下属不同意的地点

共同制订改进的具体措施和方法

NOTE

显在素养/Qk!>''J技能

行为表现

Knc知识

专业知识专业技能

，用色

自我认知

特质

工作态度

动机

范例：三类岗位综合素养要求

治理类业务类技术类

1、治理知识1、业务知识1、专业知识

2、治理技能2、业务技能2、专业技能

3、治理工作体会3、业务工作体会3、工作体会

4、责任心4、服务精神4、服务精神

5、市场意识5、毅力5、责任心

6、成就导向6、业绩导向6、演绎思维能力

7、监控能力7、沟通能力7、归纳思维能力

8、部属培养能力8、人际懂得能力8、团队和谐能力

9、组织懂得能力9、关系建立能力

10、领导能力10、阻碍能力

11、策略思维能力11、绩效能力

1、执行力2、学习能力

3、信息收集能力4、创新能力

5、职业道德6、对企业的忠诚度

7、与企业共赢的价值取向

素养评估的工具与方法

专业知识与技能考试

心理测试类

能力测验

职业性格/爱好测验

动机与需求测验

情形模拟类

不是是

1、我专门努力改善我往常的工作以提升工作绩效。12345

2、我喜爱竞争和获胜。12345

3、我常常发觉自己和周围的人谈论与工作无关的情况12345

4、我喜爱有难度的挑战。12345

5、我喜爱承担责任。12345

6、我想让其他人喜爱我。12345

7、我想明白在我完成任务时是如何进步的。12345

8、我能够面对与我意见不一致的人。12345

9、我乐意和同事建立亲热的关系。12345

10、我喜爱设置并实现比较现实的目标。12345

11、我喜爱阻碍其他人以形成我自己的方式。12345

12、我喜爱隶属一个群体或组织。12345

13、我喜爱完成一项困难任务后的满足感。12345

14、我经常为了获得更多的对周围情况的操纵权而工作12345

15、我更喜爱和其他人一起工作而不是一个人。12345

•有做这方面工作的知识和体会吗？

绩I效畛断箱技能S

主管需要场出可能阻碍:属实现

•有不可操纵的外部障碍吗？

I外部障碍

•有正确的态度和自信心吗？

绩效辅导的三种途径

OffJobTraining