职场进阶之企业战略管理常用工具两份资料

管理人员必备，世界上通行的、全面的企业战略管理工具企业战略管理常用工具企业战略管理常用工具战略分析工具战略选择工具战略实施工具战略分析工具PEST分析竞争者分析价值网分析价值链分析五力分析PEST分析P——Political：政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制。E——Economic：经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。S——Social：社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。T——Technological：技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素。PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择五力分析五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响。五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势。企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的。只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；竞争者分析现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略数据分析情报分析……潜在竞争者是对竞争对手的系统化分析，目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己的战略方向当战略措施。价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动：是指用以支持基本活动并且之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营后勤利润利润企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。价值链分析价值链分析：用于对分析客户各关键要素的分析。需要确定评价客户价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化。客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势最优化协调价值链分析价值链：不仅存在于企业，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链价值链分析企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业在基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动从价值链到价值网价值链理论的背景是传统产业，尤其是传统制造业。价值链的价值创造是随着链条从上游依次传递到下游，价值网的成员们是同时创造价值，没有先后顺序。

在价值网分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统中，独立的经济个体——供应商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作创造价值。价值网的领导者关注整个网络的健康运转，视其他成员与自身同等重要。价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网分析则认为把价值链活动过度集中于一家企业不利于创新。网络经济重要特质是其动态性。价值链分析企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径企业在基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企业间价值链联系的优化和协调企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动70%50%97%价值网的战略观点价值存在于网络的何处，价值是如何共同创造的企业活动如何影响网络其他成员的反应战略可以理解为价值网分析方法和步骤(一)确定网络A识别并确定网络成员B定义网络成员的感知价值C识别网络影响因素D分析并塑造E网络价值分析步骤价值网分析方法和步骤（二）网络价值分析的目的是全面分析价值网络中的价值来源。第一步是定义网络，限定分析的边界。这个活动是以网络中心成员的角度出发的。确定网络从网络中心成员的角度识别参与者，识别能够影响中心成员的顾客价值的所有经济个体，无论这种影响是直接的还是间接的。这可能包括设计者、供应商、竞争者、渠道、政府、技术出售者和软件供应商。识别并确定网络成员价值网分析方法和步骤(三)创造价值的前提是了解网络成员们期望的价值，所以有必要了解成员们对价值的看法。感知价值既可以是积极的，如用户通过网络游戏得到的愉悦感；也可以是感知弊端，如不便性。感知价值才是个人或企业进入价值网络的最根本原因。定义网络成员的感知价值价值网分析方法和步骤(四)网络影响因素是影响网络成员的感知价值和行为的各种因素。网络影响因素的种类包括：产品和服务的交易；喜爱和喜好；信息和观念（认知的）；影响力和权力。识别网络影响因素除了静态的分析（一个时间点上的情况），我们还必须分析网络中各种力量的作用以及它们对未来的影响，从而得出未来可能遇到的挑战。分析并塑造战略选择工具波士顿矩阵产品市场多元化矩阵SWOT分析SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。SWOTSOWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。产品市场多元化矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序战略实施工具平衡计分卡平衡记分卡财务学习成长顾客过程蓝图与战略平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，是人们通常称为的加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡流程方面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值平衡记分卡平衡记分卡：以组织的共同愿景和战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下各属部门在财务、顾客、流程和创新与学习四个方面的系列具体指标（即成功要素），并设置和考核四张记分卡。平衡记分卡管理循环过程绩效评价指标共同愿景公司战略具体目标Don'taimforsuccessifyouwantit;justdowhatyouloveandbelievein,anditwillcomenaturally.谢谢聆听企业战略管理与执行战略源于军事，历史久远，古称“韬略”，“战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜败的谋略和对策。战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展，综合分析组织条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。一、什么是战略

高明战略：不战而屈人之兵，善之善者也！战略思考：拥有优势的时候，设想这一优势失效后，如何才能持续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。

一、什么是战略

1223腾讯战略版图海量用户群，功能捆绑推送研发实力抄袭及超越功力整合并购快速响应市场需求二、为什么需要战略指明方向克服短视成败关键爱默生美国思想家每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。杰克•韦尔奇GE前董事长彼得•德鲁克现代管理学之父我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。名家观点公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、紧缩战略、组合型战略。即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略。即应该怎么支撑总体战略和事业层战略，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。公司战略体系/层次为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。什么是战略管理相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。二、全程管理原则三、全员参与原则四、整体最优原则五、反馈修正原则战略管理的原则一、适应环境原则

互联网时代的战略思维这是一个VUCA的时代volatility（易变性）uncertainty（不确定性）complexity（复杂性）ambiguity（模糊性）英特尔前董事长安德鲁·格鲁夫：唯偏执狂才能生存“互联网”给企业的预警过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚；并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽；并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。“互联网”给企业的4个预警路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。“互联网”给企业的4个预警增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。500强中172家企业研究，95%的企业增长停滞时，只有4%能够重启增长引擎。“互联网”给企业的4个预警结构的变化，让企业运营生态变化。将战略、管理、运营、产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织出一块美丽的波斯地毯——传统产业互联网化转型的顶层设计。互联网思维的四大误区1.把产品搬上互联网，加上互联网元素——电商即互联网；2.互联网思维是互联网人、企业的专利——技术即互联网；3.因为有了互联网，才有互联网思维——新媒体即互联网；4.适合做营销，不适合其它领域——新营销方式即互联网。4大误区用户思维简约思维极致思维迭代思维流量思维社会化思维大数据思维平台思维跨界思维关于经营理念和消费者关于品牌和产品规划关于产品和服务体验关于创新流程关于业务运营关于传播链、关键链关于企业资产、核心竞争力关于商业模式、组织形态关于产业边界、创新互联网思维“独孤九剑”用户思维：一切以用户为中心1个性化2参与感3用户体验用户第一、客户第二巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略看起来简洁：一目了然；用起来简化：一键到底；说起来简单：一传十、十传百。大道至简思维简化——枪毙—切复杂的手段精力简化——2080法则，牵住牛鼻子组织简化——轻装上阵，责任唯一沟通简化——说结果，越过过程文案简化——消灭吸血的“文字”环境简化——只留下需要的管理实践：精兵简政迭代思维：快：先开枪，再瞄准；微：微创新、微调正；渐：多频次、总迭代。平台思维：动车理论与生态圈火车理论动车理论火车跑的快，全靠车头带人人都应成为发动机组织设计：从“金字塔”走向“扁平化”；

如果外部变化比变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇分工+标准化=傻瓜式体系互联互通智慧式决策体系：让一线成为引擎；

1上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威2后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家3让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线4用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代决策是否需寻求意见一致？通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。反面意见本身是正式决策所需的“另一方案。反面意见可以激发想象力3

战略分析找到企业发展的外部机遇和威胁、的优势和劣势，扬长避短、提高竞争优势。通过研究外部环境，公司确定做什么；通过研究环境，公司能做什么。一、为什么要对环境进行分析？

有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”——松下的环境观。宏观环境分析的具体内容政治&法律（Political）①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。经济环境（Economical）经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。社会&自然（Social）①教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等；②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。技术环境（Technological）创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。工具：PEST外部环境分析二、外部环境分析-宏观环境波特的“五力模型”新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户议价能力三、外部环境分析-微观环境

核心竞争力的定义01称“核心能力”、“核心竞争优势”，能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力——到底会干什么、特别会干什么。四、环境分析-核心竞争力核心竞争力的评估02可以从市场、技术和管理三个层面来评估。必须是从客户的角度出发是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并难于模仿的”。不是一成不变的，可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。核心竞争力的培育03集中法、借用法、收购法、融合法。在于持之以恒、意见一致，管理班子应保持相对稳定。1）利用组织优势和外部机会；2）化解和克服劣势和外部威胁。即发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁。【分析的步骤】第一步：罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步：优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定具体战略与策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats五、内外环境分析-SWOT分析法附表：SWOT业务策略矩阵优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠优势，利用机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用机会，克服劣势，机不可失）威胁（T）ST战略：多种经营战略（依靠优势，回避威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少劣势，回避威胁，休养生息）五、内外环境分析-SWOT分析法类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增长率市场占有率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；六、业务投资组合分析——波士顿矩阵

战略制定2个维度：企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断；公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。功能：一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。用情绪化、生动而清晰的语言描述，尽量不用逻辑化的、分析性的理性语言。远景如何规划？

核心价值观如何形成？不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来，进入企业的生活。领导者本身的内在推动力言行一致、以身作则持之以恒、始终坚定什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者创业者拓荒者人才管理策略以短期工作业绩为评价标准以自我管理、自我约束为主，给予创业的机会。相对独立的工作空间及允许失败的创新文化考核重点现金：以量化经营指标为主，考核核心业务的稳定性成长：增长和资金利用率长久：考核回报量与成功率衡量标准利润、质量、