职场进阶之企业如何做年度经营计划两份资料

企业年度经营计划企业战略与战术是年度经营计划的结合点意义与概念年度经营计划分步详解计划的结构、制定的原则与流程总结内容概要1234PART

1意义与概念行业领袖战术:

执行力、控制力、专业性战略:

管理正规、组织进化年度经营计划的意义年度经营计划的目标寻找在环境/资源能力限制条件下，取得相对竞争优势，达成经营目标的方法与路径。品牌层面-[品牌发展规划]品类层面-[品类发展规划]计划的分类年度层面-[年度经营计划]公司层面-[战略发展规划]事件结构模型活动任务项目计划系统重要性复杂性资源计划来源于系统目标，表达为项目合集年度☆一个公司的财政年度☆年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度经营经营营销计划部门：市场、销售、研发内容：战略、品牌、渠道、占有率……生产计划部门：生产、财务内容：产能、生产效率组织发展计划部门：人力、行政内容：员工满意度、组织存在的矛盾企业农业化组织-----作坊工业化组织-----企业年度经营计划的三大内容一、常规型项目为维持企业正常运营所要做的项目关键字：稳定可靠项目来源：全面项目化二、改善型项目为了改善企业的某种现状、状态开展的项目关键字：立竿见影项目来源：营销价值链三、战略型项目为企业未来的发展开展的项目关键字：立足长远项目来源：战略规划PART

2计划的结构、制定的原则与流程职业经理人的计划能力始终有明确的目标预算未来的工作量决定必须完成的工作量决定如何完成工作能找到向题的关键能确定最佳时机经常不断的督促计划的实施利用一切方法使计划更切合实际计划的结构战略目标计划目标问题分析与策略制定立项项目资源需求项目分解、执行时间计划监控计划风险评估与对策制定计划的原则由上至下的制定模式战略》品类》品牌》年度围绕目标目标》方针》方法以市场为导向市场分析》问题》解决方针整合资源市场部》销售部》技术部》生产部年度经营计划管理流程资料准备

组织流程

监控管理流程计划前资料准备☆战略规划☆年度品牌跟踪研究数据☆品牌指数/态度分组

☆品牌联想☆过去一年渠道参数

☆覆盖率

☆终端表现

☆渠道满意度☆过去一年各区域销售额及占有率数据☆过去一年各区域分类市场销售成本数据年度经营计划制定流程总体规划年度目标市场分析市场环境客户、消费者竞争者企业自身上半年分析关注问题立项市场部立项销售部立项研发部立项资源需求市场部销售部项目部项目分解排期人力资源部财务部生产部行政部监控调查市场销售风险评估结构与内容PART

3年度经营计划分步详解市场总需求分析☆市场容量与空间☆城市家庭年购买总量☆城市家庭年购买总额☆商业流通总额应用的指标：社会需求总量、潜在需求量目标的估算一ADP模型消费者的态度：即消费者对产品的相对喜好程度——愿意买渠道、终端因素：即消费者获得产品的难易度——买得到价格因素：即消费者获取产品的代价——买得起营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定，通常情况下，影响交易的三大主要因素是：这三大因素是相对独立的，但同时有对市场或者是限量占有率产生直接的影响。年度经营目标☆目标由整体战略规划指导制定☆目标应以量化方式表述☆营销目标通常分为以下几种：☆销售额指标利润指标销售量指标市场占有率合理地制定量化的年度经营目标☆符合公司战略目标》品类规划目标》品牌规划目标》年度经营目标的层级原则☆目标与公司资源现状基本匹配☆与市场容量及其增长速度基本匹配☆与对市场发展可能性的预测基本匹配年度经营计划策略AA值--宣传策略D值--渠道策略CP值--性价策略项目管理思想立项原则清晰的项目目标正确的项目流程可靠的关键技术立项以实现营销目的为导向围绕关键问题与机会,突出重点项目应落实到部门工作所传递需求应符合下游部门职能需求应具备量化的评估标准所传递需求应归档备案各部门不得拒绝上游部门所传递需求传递需求应遵循哪些原则?需求传递应符合营销价值链流转过程PART

4总结传递需求应遵循哪些原则?契约（权、责、利）所有者与经营者管理者与执行者专业模块长期短期战略期权利制度年薪制长期短期岗位职责岗位发展项目管理薪酬制度长期短期组织架构年度经营计划有效制定年度经营计划是提升企业管理水平的基础是传统型企业走向现代化管理的重要转折点THANKSPLEASEENJOY企业商业模式要如何升级2023当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！目录商业模式概念商业模式的组成要素商业模式的设计商业模式的推进框架商业模式定义定义1：

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构定义3：商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式商业模式的构成(模型)企业价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位六要素商业模式模型核心三要素：顾客—价值—利润商业模式的基本概念商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。价值配置：即资源和活动的配置。

核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。

成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型：即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径。123456789处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的设计商业模式创业型企业最重要的是在创业前一定先设计好商业模式。由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业的两大要素：钱和事。至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多的钱，往往讨论不够、分析不够。创新商业模式处于成长期的企业一般来说已经初步形成了自己的商业模式。许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定的销售规模，甚至出现亏损、创业失败。这期间的企业最重要的就是要找创新的商业模式作为突破口。完善商业模式这类企业的商业模式比较成熟，但容易因为已经取得的成功而犯下墨守陈规和盲目自大的错误，因此在这个阶段，最好的办法是对原有的商业模式进行细节和操作层面的完善。重视商业模式扩张型企业由于商业模式选择上的失误导致企业从此衰落甚至走上不归路的中国外国都比比皆是。盲目追求高速成长，缺乏对资本运营的把握能力，是招致失败的关键所在。1234创业型企业成长型企业成熟型企业扩张型企业商业模式与管理模式的比较业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位商业模式重在于商业生态系统而不是企业的价值创新管理模式商业模式商业模式即企业盈利的方式？一个组织在何时WHEN何地WHERE为何WHY如何HOW何程度HOWMUCH为谁WHO什么WHAT产品和服务，并开发资源以持续这种组合。交易？生意？创业？商业模式的九大要素商业模式框架价值主张成本结构客户关系目标消费群体关键资源重要伙伴核心能力收入来源基础设施客户提供物财务商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理渠道通路1.价值主张公司存在是为了创造利润吗？以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法产品因优秀的设计脱颖而出可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求定制化把事情做好设计品牌/身份地位性能价值主张简要要素新颖客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值风险抑制可达性便利性/可用性成本削减价格以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体帮助客户削减成本是创造价值的重要方法帮助客户抑制风险也可以创造客户价值把产品和服务提供给以前接触不到的客户使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。2.消费者目标群体利基市场价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到客户细分群体类型1234区隔化市场客户需求略有不同，细分群体之间的市场区隔有所不同。所提供的价值主张也略有不同

大众市场价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题多边平台或多边市场

服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体5多元化市场经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。3.分销渠道分销渠道：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。渠道类型

渠道阶段

自

有

渠

道

直

接

渠

道销售队伍1.认知

我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？

2.评估

我们如何帮助客户评估公司价值主张？

3.购买

我们如何协助客户购买特定的产品和服务？

4.传递

我们如何把价值主张传递给客户？

5.售后

我们如何提供售后支持？

在线销售非

直

接

渠

道

自有店铺合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店铺批发商4.客户关系BAT滴滴客户关系类型123456

个人助理基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行

专用个人助理为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务

自助服务为客户提供自助服务所需要的所有条件

自助化服务整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的

社区利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区共同创作与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相关。5.合作伙伴网络合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方——供应商关系合作关系作用降低风险和不确定性商业模式优化和规模经济特定资源和业务的获取可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力合作伙伴网络：即公司同其它公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络，这也描述了公司的商业联盟范围。6.关键资源利用价值？资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：金融资源来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源。如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。实物资源包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。人力资源企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等信息丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。无形资源技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。客户关系客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。公司网络公司拥有的广泛的关系网络。战略不动产相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长。如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置等。7.核心能力能力是企业协作和利用其他资源能力的特性。能力也是由一系列活动构成的。能力可出现在特定的业务职能中，它们也可能与特定技术或产品设计相联系，或者它们存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：组织能力组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。物资能力包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。交易能力包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。知识能力如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。机会发现和识别的能力对环境和机会的敏感性和感知能力、正确判断该机会的性质的能力等。8.成本结构创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征成本结构（CostStructure）：即所使用的工具和方法的货币描述。9.收入来源使用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经纪收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用租赁收费暂时性排它使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7不同的收入来源，有固定定价及动态定价两种方式收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。商业模式的八大类别如何设计商业模式渠道模式商业模式的类别客户模式巨型模式组织模式资源模式知识模式价值链模式产品模式1.价值链模式1234价值链模式定位于分拆后价值链中的最优环节案例：微软切入IBM一体化PC价值链将价值链的某个片段外包出去案例：耐克运动鞋的制造环节外包价值链分拆模式价值链挤压模式价值链修补模式价值链重新整合模式改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式重新整合价值链，控制系统中的盈利点案例：可口可乐从经营价值链的20%（原浆和广告）发展到经营价值链的80%（从原料到分销）2、客户模式1234客户模式利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利案例：银行对不同客户采用差别定价、差别服务和差别投资客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二案例：保险业根据年龄、收入水平或其他变量收取不同保险费利润转移模式微型分割模式权力转移模式重新定位模式客户与供应商之间的市场定价权力优势会来回交替变动案例：沃尔玛利用渠道优势逼使供应商降低价格从旧的客户世界到新的你希望的客户世界案例：GE将其客户由采购部经理转移到高级管理人员3.渠道模式配电盘模式在分销系统中创造出新的增值服务环节案例：eBay电子拍卖平台渠道集中模式从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道案例：家乐福将多种多样的商店集中到一个超级市场内渠道模式区域领先模式在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势案例：啤酒渠道压缩模式取消多余环节，与客户建立直接联系案例：戴尔计算机直销模式渠道倍增模式将同一产品通过不同渠道以不同价格销售案例：图书销售渠道由书店扩张到机场、超市、报摊、礼品店以及网站4.资源模式1234资源模式率先抢占人、财、物等各项稀缺资源案例：深圳明思克航母世界借助某种壳资源经营案例：挂靠经营、加盟、连锁经营优势资源模式寄居蟹模式资源整合模式创业家模式创建资源交易环境，经营各类资源案例：各类专业市场节约利用企业一切资源案例：沃尔玛使节俭成为企业文化5.知识模式1234知识模式积累员工经验降低成本，提升边际利润案例：GE六西格玛模式从一系列的产品业务中提取关于客户的知识案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式经验曲线模式从产品到客户知识模式从经验到知识模式从知识到产品模式从经营有形资产到经营精髓的专业知识案例：酒店托管模式将无形的专业知识具体化成易销售的产品案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等6.巨型模式1234巨型模式逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境案例：英特尔忍痛退出芯片制造相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺客户走为上模式趋同模式行业标准模式技术改变格局模式提供简便和兼容的标准创造高价值案例：微软、英特尔、思科以新的技术改变整个行业的战略格局案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲勒7.组织模式1234组织模式将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能案例：诺基亚将核心技能由硬件工程转向软件工程使组织与外界的接触最大化案例：ABB公司构建了数以万计的利润中心与每一市场的客户密切相连技能转移模式从金字塔到网络模式基石建设模式数字化企业设计模式整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT将所有无形（信息、沟通、知识）

的业务专移到电子管理案例：戴尔数字化采购、销售、物流模式8.产品模式盈利模式与商业模式？产品模式从产品到品牌模式从有形的产品和功能到无形的品牌承诺案例：同样的手表“瑞士制造”可以产生品牌溢价卖座大片模式从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品案例：电影大片、医药利润乘式模式从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王玩具、服装、书籍、音乐等客户解决方案模式超越产品功能去改进客户的系统经济性案例：思科“一站式商店”速度创新模式快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润案例：英特尔、H为金字塔模式创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利润模式销售产品的后续配件、维修等服务案例：汽车4S店模式、复印机/打印机、软件升级1356427盈利模式的分析盈利模式的分析有助于将企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区原先，产品是单一的利润来源，但我们可以…以系统的解决方案来盈利(通用电气的客户解决方案)以为客户提供融资来盈利(ABB公司)以后续、辅助产品来盈利(墨粉、胶片)以高利润的渠道来盈利(可口可乐在餐饮业的销售)靠价值链延伸来盈利(摩根的矿产垄断)靠行业标准的确立，以及产品升级来盈利(微软的windows)靠分拆业务来盈利(热电子公司)以品牌有效延伸来盈利(迪斯尼)以不断创新和领先的产品来盈利(英特尔的芯片)商业模式框架推进商业模式的评估与诊断系统检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张性价比是否能够提供超越客户期望的性价比赢利模型价值获取赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位模仿障碍影响模式成败的关