HB公司薪酬体系优化设计研究毕业论文

HB公司薪酬体系优化设计研究中文摘要知识经济时代科技型中小企业已经成为我国经济发展力量的重要组成部分企业的核心竞争力是人才而薪酬作为激励人才的重要手段在人力资源管理中具有不可替代的作用科技型中小企业往往人力资源管理基础薄弱薪酬管理问题重重因而，从理论和实证的角度探究我国科技型中小企业如何设计一个公平而且有效的薪酬体系充分发挥薪酬在吸引保留发展人才方面的重要作用显得十分紧迫而且重要。本文首先从理论上对薪酬的概念及相关理论进行阐述接着运用案例研究法选择B公司作为研究对象进行薪酬体系优化设计研究。通过问卷调查的方式，对公司薪酬体系现状进行分析并根据分析结果提出优化设计方案最后为保障薪酬体系优化设计方案的顺利实施以及防范在实施过程中可能遇到的风险提出了相应的保障措施。B公司是一家新兴的科技型中小企业在薪酬体系优化设计过程中本文以薪酬理论为指导结合B公司的实际情况首先选择翰威特职位评估系统完成企业内所有职位的评价工作然后按照岗位性质的不同为管理人员研发人员生产人员设计了差异化的结构薪酬体系最后规范了薪酬调整的相应程序和制度优化后的薪酬体系设计方案旨在提升B公司的薪酬管理水平为类似的企业进行薪酬体系优化设计提供思路和参考。关键词：薪酬体系；优化设计；激励AstudyoncompensationsystemoptimizeddesignofHBcompanyAbstractIntheeraofknowledgeeconomy，smallandmedium-sizedscienceandtechnologyenterpriseshavebecomeanimportantpartofChina'seconomicdevelopmentpower.Thekeycompetitivenessofenterprisesistalent，andcompensationisanimportantmeanstomotivatetalentinhumanresourcesmanagement.However,thefoundationofhumanresourcesmanagementisusuallyweakintheSMEs,andmoreproblemsappearedincompensationmanagement.Therefore,it’sveryurgentandimportantforthedomesticSMEstostudyonhowtodesignafairandeffectivecompensationsystemandgivefullplaytotheimportantroleofcompensationinattracting,retention,developmentoftalent.Firstlythepaperexpoundstheconceptandrelatedtheoriesofcompensation,thenappliescasestudymethodandchoosesHBcompanyastheobjecttostudyonoptimizeddesignofcompensationsystem.Throughthequestionnairesurvey,thecurrentsituationofcompensationsystemisanalyzedandtheoptimizedschemeisdesignedaccordingtotheresults.Finally,thepaperproposesthemeasurestoensurethesmoothimplementationoftheoptimizeddesignschemeandpreventtherisksmayhappenintheprocess.HBcompanyisanemergingsmallandmedium-sizedscienceandtechnologyenterprises.Intheprocessofcompensationsystemoptimizeddesign,thispaperappliescompensationtheoryastheguide,combineswithHBcompany'sactualsituation,selectstheHewittevaluationsystemtocompletetheevaluationforallinternalpositionsfirstly;then,establishesdifferentialcompensationstructureofthemanagementofpersonnel,R&Dpersonnelandproductionpersonnelaccordingtovariouspositions;finally,specifiesthepolicyofcompensationadjustment.ItwillbebeneficialtoimprovethelevelofHBcompany'scompensationmanagement,andalsoprovideideasandreferencesforthesimilarenterprisesincompensationsystemoptimizeddesign.Keywords:compensationsystem；optimizeddesign；motivation目 录第1章 绪 论 1研究背景 1科技型中小企业的界定 2科技型中小企业在人才竞争中的优劣势分析 2研究意义 4研究方法与思路 5研究方法 5研究思路 5本文的创新之处 6第2章 相关理论与文献综述 8薪酬的概念与功能 8薪酬的概念 8薪酬的功能 9薪酬管理与薪酬体系 10薪酬管理 10薪酬体系 12薪酬激励理论 14内容型激励理论 14过程型激励理论 16综合型激励理论 18国内外研究现状与简要评述 19国内外研究现状 19简要评述 22第3章 HB公司薪酬体系现状与问题分析 23HB公司概况 23HB公司组织结构与人员概况 24HB公司组织架构 24HB公司人员概况 25HB公司薪酬体系现状 26薪酬水平 26薪酬结构 27薪酬调整 35HB公司薪酬体系问卷调查与问题分析 35HB公司薪酬体系问卷调查 35HB公司薪酬体系问题分析 38第4章 HB公司薪酬体系的优化设计方案 41薪酬体系设计的原则 41公平性原则 41激励性原则 41竞争性原则 41经济性原则 42合法性原则 42薪酬体系设计的步骤 42制定薪酬策略 42岗位评价与分类 42薪酬调查 43薪酬水平的确定 43薪酬结构的确定 43薪酬等级的确定 44薪酬制度的实施与修正 44HB公司薪酬体系优化设计的总体思路 44HB公司薪酬体系优化设计的具体方案 46职位评价的设计方案 46管理人员的薪酬结构优化设计方案 51研发人员的薪酬结构优化设计方案 55生产人员的薪酬结构优化设计方案 59薪酬调整的设计方案 61第5章 HB公司薪酬体系优化方案实施的保障措施 64组织结构保障 64宣传和培训保障 65沟通机制保障 65绩效考核机制保障 66第6章 结论和展望 68研究结论 68研究的局限性与展望 69参考文献 70附 录 73攻读学位期间公开发表的论文 78致 谢 79第1章 绪 论研究背景21世纪是知识经济的时代，企业的核心竞争力是人才而薪酬作为激励人才的重要手段在人力资源管理中具有不可替代的作用如何运用薪酬来吸引保留激励人才一直是企业界公认的难题一个公平有效的薪酬体系能够保障企业有效地吸引留住优秀人才能够激发内部人才始终保持一种积极进取勇于创新的精神状态，并主动将其潜能最大限度地释放出来，为企业创造更大的价值。当前科技型中小企业已经成为我国经济发展力量的重要组成部分这些悄然兴起并快速发展的科技型中小企业基于生存和发展的需要管理者大多重视研发市场的开拓轻视人力资源管理在这样的企业里薪酬制度薪酬标准大多是老板一个人说了算薪酬设计存在很大的随意性管理者通常把人力资源管理当作行政后勤类事务看待从事人员登记合同签订薪资发放等简单的人事工作人手配备不足，而且大多未经过人力资源专业培训在这样的企业里薪酬仅仅是企业对员工付出劳动的补偿，缺乏公平感，也很难起到对员工的激励作用。员工缺乏认同感和归属感，人员流失工作积极性不高的情况普遍存在随着企业的快速发展如何运用薪酬进行有效激励对于科技型中小企业吸引保留发展一支高素质且具有竞争力的员工队伍显得尤为重要。B公司是一家新兴的科技型中小企业主要专注于过敏原诊断自身免疫诊断等相关医疗器械的研发生产公司位于省级生物医药专业孵化器-苏州工业园区生物纳米园内，和园内大多数企业一样，是一家海外高层次人才创办的生物技术企业。公司董事（投资人来苏投资之前于2007年在北京创办了公（下称R公司，在研发创新市场营销人才建设等方面积累了一定的经验为了实现大规模产业化，2009年在苏州工业园区创办了HB公司被认定为国家高新技术企业。2012年，HR公司和HB公司合并，HR公司成为HB公司的全资子公司。2014年，HR公司的业务全部转给HB公司业务快速扩张，销售额超过1亿2次人才创新创业企业中B公司具有一定的代表性业务快速增长人员相应增加，薪酬管理相对滞后薪酬体系缺乏公平性激励性员工的积极性调动不起来种种迹象表明现有的薪酬体系已经不能适应B公司快速成长的需要。本文将以B公司的薪酬体系为研究对象结合薪酬管理薪酬体系设计相关理论，在分析现状的基础上，提出切实可行的解决方案。科技型中小企业的界定科技型中小企业是一支主要从事科技产品研发生产和服务的企业群体目前已成为我国技术创新的主要载体和经济增长的重要推动力量。2013年，苏州市科技局公布了《苏州市科型中小企业资格确认实施细则（试行，明确界定苏州市科技型中小企业须符合以下条件：1、对苏州市范围内已认定的江苏省高新技术企业、省级以上创新型企业、承担市级及市级以上科技计划项目的企业获市级及市级以上高层次人才计划资助的科技人员创办的企业上述四类企业如同时符合上年度营业收入在40000万元以下或从业人员在1000人以下条件的，属于苏州市科技型中小企业。2、对不满足上述要求的企业，若同时符合以下标准和条件，也可确认为苏州市科技型中小企业（1依法在苏州市范围内登记注册的企业法人（2上年度营业收入在40000万元以下或从业人员在1000人以下，其中：从业人员300人及以上，且营业收入200020300万元及以上的属于小型科技企业；从业人员20入300万元以下的属于微型科技企业（3企业具有自主知识产权或专有技术（4企业研发人员占当年职工总数5%（5）企业设立市级及市级以上研发机构，或具有一定规模的研发经费投入。其中：中型科技企业上年度研发经费投入占营业收入1%型科技企业上年度研发经费投入占营业收入2%以上、微型科技企业上年度研发经费投入占营业收入3%以上。科技型中小企业在人才竞争中的优劣势分析科技型中小企业通常规模较小职工人数较少人员学历水平普遍较高在人才竞争中，应充分认识其优势和劣势，以便选择适合自身发展的薪酬管理策略。1、优势（1）发展潜力巨大，为员工的个人价值实现提供了较大空间。科技型中小企业成长性的行业对优秀人才具有一定的吸引力其次大型企业多数是由中小企业发展而来因此科技型中小企业一旦发展态势良好随着企业规模的不断扩大给优秀人才带来的发展机遇也很大。（2组织结构简单易于采取灵活的薪酬政策科技型中小企业通常规模较小，职工人数较少组织结构简单在制定和调整薪酬政策时决策及时性强针对性强。（3）承担国家科技项目，为员工的职业生涯发展提供了丰富的实践机会和背景支持。在当前科技兴国的环境下，科技型中小企业通常可以申报并取得国家、省级、市级科技项目在这些项目的实施过程中以企业为平台科技人才获得了大量的实践机会专业知识得到快速提升工作经验不断积累而且承担国家各级科技项目，例如国家863计划省级重大专项成果转化项目为科技人才的职业生涯发展提供强有力的背景支持。2、劣势（1）发展前景不明朗，破产、倒闭的可能性大。在激烈的市场竞争中，科技型中小企业抗风险能力较弱一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰员工首当其冲成为牺牲品，降薪、裁员、失业接踵而至。这样的风险直接影响着人才对企业的选择。（2）规模小、实力弱，很难提供高额的薪酬。科技型中小企业规模小，资金薄弱为保障企业生存和发展有限的资金主要投向产品研发和市场开拓领域很难提供较高的薪酬、福利来吸引优秀人才。（3企业知名度低不足以吸引优秀的人才大多数科技型中小企业在本行业、本地区乃至全国全球的知名度不高在吸引人才方面有一定的障碍因为应聘者除了考虑薪酬的高低之外企业知名度的高低也会直接影响到一个人的身价和地位这也是大多数人喜欢选择知名度高的企业就职的原因。（4）人力资源管理薄弱，人才流动意愿强。多数科技型中小企业不重视人力资源管理缺乏系统科学的人力资源规划薪酬制度过于随意缺乏资金和精力进行专业培训无法满足人才知识更新和业务培训的需求不重视企业文化的建设缺乏共同的价值观员工的归属感认同感不强同时科技人才因其拥有知识资本工作独立自主性强其需求也呈现个性化多元化的态势一旦遇到自己不满意的地方或矛盾不能解决的时候，他们更愿意选择离开，而且外部的工作机会也很多。研究意义薪酬最直观地反映了人才的价值定位成为现代企业管理中不可或缺的竞争手段和激励手段。就科技型中小企业而言，通过薪酬管理既要充分发挥薪酬的激励作用，吸引保留组织需要的优秀人才并鼓励其高效率地工作又要根据企业的经济承受能力政府法律法规内部人才定位外部人才市场员工提供的服务等因素对薪酬水B公司薪酬管理中存在着薪酬设计太随意薪酬结构不合理缺乏薪酬调整机制等问题类似的科技型中小企业同样也面临并亟需解决这些问题因而从理论和实证的角度探究B公司如何设计一个公平而且有效的薪酬体系助推企业快速发展显得十分紧迫而且重要。第一针对薪酬体系优化设计进行进一步理论探究随着全球经济化的不断升温，薪酬理论和实践在不断变化作为国内外学术界的热点话题管理学将特定企业在特定情境中薪酬体系的设计作为薪酬研究的重点学术界关注更加广泛的薪酬议题在研究对象研究方法等方面仍有深入研究的空间本文将结合B公司现状深入探讨薪酬体系的优化设计，具有重要的理论意义。第二进一步丰富薪酬体系优化设计在实践中的运用薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容它对于企业的正常运作十分重要薪酬体系一旦出现故障不仅会给企业带来很多麻烦甚至会使企业运作失调人员流失人力资源无法保障企业的正常生产因此运用科学的方法建立一个适应B公司发展需要的公平有效的薪酬体系不仅对于B公司在吸引保留和激励人才方面具有重要的实践意义，而且对于类似的科技型中小企业进行薪酬体系优化设计具有一定的参考价值。第三公平而且有效的薪酬体系在促进企业快速发展方面的现实意义公平有效的薪酬激励不仅能使企业有效地控制运营成本而且能够充分挖掘员工的潜能促使员工将拥有的知识技能及创造力转化为企业核心能力不断提高工作效率从而促进企业的快速发展以B公司作为研究对象深入探讨薪酬体系优化设计在科技型中小企业中的具体应用对于当前快速发展的数量众多的科技型中小企业提高薪酬管理水平、促进企业快速发展具有重要的现实意义。研究方法与思路研究方法本文坚持理论联系实际采用文献研究法案例分析法问卷调查法相结合的研究方法。文献研究法是根据一定的研究目的通过互联网实体图书馆查阅国内外相关文献资料的综合分析，为本文的探讨提供理论支持。案例分析法是把实际工作中出现的问题作为案例进行研究分析找出现有薪酬体系存在的问题并提出解决办法坚持理论与实践相结合探讨特定企业特定环境下薪酬体系优化设计的方案。问卷调查法是根据调查目的通过书面提出问题的方式搜集资料将调查项目编制成问卷分发给相关人员并要求其填写然后回收整理统计和研究以便了解调查对象的实际想法找到现有薪酬体系中存在的问题并加以分析提出有关对策。研究思路本文以B公司为背景，按照提出问题、分析问题和解决问题的总体思路写作。首先，通过问卷调查的方式，对B公司薪酬体系现状进行问题分析。在此基础上，结合薪酬理论激励理论等相关知识开展职位评价薪酬结构薪酬调整的优化设计针对性地提出一个具体的可操作的薪酬体系优化设计方案接着为了保障薪酬体系优化方案的顺利实施以及防范在实施过程中可能遇到的风险提出了相应的保障措施。最后，对本文研究成果进行总结，提出今后进一步研究和完善的设想。本文主要内容分为如下六个部分。第一章是绪论主要提出论文的研究背景探讨论文的研究目的和意义并对论文的研究方法、研究思路和创新点进行阐述。第二章是对本文所运用到的理论进行阐述包括薪酬的概念和功能薪酬管理和薪酬体系、激励理论，并对相关文献资料进行简要评述。第三章是HB公司薪酬体系现状与问题分析。首先介绍HB公司的基本概况、组织结构与人员概况，然后通过问卷调查的方式对HBHB公司薪酬体系中存在的问题。第四章是HB公司薪酬体系优化设计方案。采用案例研究的方法，结合HB公司的实际情况，遵循薪酬设计的原则和步骤，在总体思路的指导下，提出HB公司薪酬体系优化设计方案。第五章是B公司薪酬体系优化方案实施的保障措施案的顺利实施以及防范实施过程中可能遇到的风险，提出相应的保障措施。第六章是结论和展望对本文的研究成果进行总结进一步明确作者观点并指出本文的不足，最后对下一步研究的方向进行展望。本论文基本框架如图1.1。1.41、HB公司是一家新兴的科技型中小企业，本文根据科技型中小企业在人才竞争中的优劣势分析，结合B公司产业化的进程，为B公司量身设计了管理人员、研发人员、生产人员不同职系的结构薪酬体系，使激励更具有针对性。2、结合B公司实际情况，选择翰威特职位评估系统对公司内部所有职位进行评估评价体系量化直观易于操作在解决薪酬内部公平性问题上做了有益的尝试。对于类似的科技型中小企业进行职位评估具有一定参考价值。3、在福利方面，采用“核心加选择型”弹性福利制度，更好地满足了人才多样化的个性需求而且弹性选择福利和年度绩效考核结果挂钩改变了传统福利的固定发放模式将此种福利由保障因素转变为激励因素提升了福利对员工绩效的激励效果。第2章 相关理论与文献综述薪酬的概念与功能研究薪酬体系的优化设计，首先要了解薪酬的概念与功能。薪酬的概念薪酬是人力资源管理中的一个重要概念因不同的人视角不同对薪酬的认识也不尽相同。乔治··米尔科维奇将薪酬定义为：薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利[1]。约瑟夫··马尔托奇奥则将薪酬定义为：薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在的和外在的奖励[2]。张德在《人力资源开发与管理》中将薪酬定义为：薪酬是组织因使用员工的劳动zkq 20151125而付给员工的的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬主要包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利[3]。李宝元等在《薪酬管理-原理·方法·实践》中提出：凡是员工从组织得到的一切收益性要素包括直接的或间接的内在的或外在的货币的或非货币的所有形态的正面报偿，都属于“薪酬”范畴[4]。可以看出国内外的专家学者对薪酬概念给出了多种解释传统的薪酬理论将研究的重点放在直接的经济薪酬上即员工所获得的货币收入近些年来随着企业管理方式的变革给员工的劳动报酬有了实质性的改变直接的经济报酬对员工的作用开始下降同时间接的经济报酬对员工的作用日益彰显另外非经济性薪酬的作用也开始受到管理者的重视薪酬的多样化使人们对其概念进行了重新认识薪酬的范畴更加全面、广泛。薪酬分为狭义的薪酬和广义的薪酬狭义的薪酬是指货币和可以转化为货币的报酬即经济性薪酬包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬而广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外还包括获得的各种非货币形式的满足即经济性薪酬与非经济性薪酬本文中的薪酬是指广义的薪酬通常经济性薪酬是企业招聘留住员工最根本的要素但也最容易被竞争对手所模仿而非经济性薪酬却不容易被模仿并且在某种程度上非经济性薪酬能提升和补充经济性报酬的价值在管理实践中只有将两者有机结合才能更好地发挥薪酬的激励作用因此科技型中小企业在薪酬体系设计时应该从广义的薪酬入手经济性薪酬和非经济性薪酬组合配比以充分发挥薪酬在吸引、保留、发展人才方面的作用。1、经济性薪酬，又叫外在薪酬。分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。包括工资、奖金、股权收益等。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工但通常可以给员工带来生活上的便利减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧包括法定社会保险带薪假期免费工作餐等。2、非经济性薪酬，又叫内在薪酬。是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素包括工作本身和工作环境带来的各种好处工作本身带来的好处如工作富有挑战性k作052责任感个人成长机会等工作环境带来的好处如舒适的工作环境弹性工作时间体面的头衔和谐的人际关系等。薪酬的功能薪酬的功能是薪酬在运用过程中的具体作用的体现，它是薪酬管理的核心内容，具体包括：1、补偿功能。薪酬是对员工在生产过程中劳动力消耗的补偿，也是对员工为提高劳动力素质进行教育投资的补偿。薪酬的补偿功能保证了劳动力的生产和再生产，促进社会不断发展。2、激励功能。薪酬制度制定得公平与否，直接影响员工积极性的高低。奖金的运用是薪酬激励功能的典型表现它是对工作表现好的员工的一种奖励也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。3、调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整管理者可以运用薪酬引导员工向合理的方向流动达到劳动力的合理配置也可以引导员工努力学习和钻研企业急需的知识和技能达到企业内部人力资源结构的平衡。4、效益功能。员工不仅创造了必要劳动价值，同时也创造了剩余劳动价值。剩余劳动价值的存在是企业的生存之本是企业利润和效益的前提所以从企业的角度看支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗同时还具有不断增值的效益功能，而正是这种效益功能才是企业投资的内在动力。5、人力资源管理功能。薪酬的人力资源管理功能体现在它可以培养员工对组织的归属感影响员工归属感的因素很多其中一个重要内容就是对员工的地位和作用的认可和重视而薪酬正是企业对员工个人价值的回报体现了企业对员工的地位和作用的认可和重视。薪酬管理与薪酬体系薪酬管理薪酬管理是指企业在组织发展战略指导下对员工的薪酬支付原则薪酬策略、薪酬水平薪酬结构薪酬构成等进行确定分配和调整的动态管理过程包括薪酬k012作涉及内容包括薪酬水平设计薪酬结构设计和薪酬构成设计等薪酬日常管理是根据企业的发展情况及时调整薪酬策略薪酬水平薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标。随着薪酬理论与实践的不断发展，现代薪酬管理出现了以下发展新趋势：1、全面薪酬薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬还包括非货币性的报酬即在精神方面的要很好地融入到薪酬体系中公司支付给员工的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两方更为经济，而且对员工的绩效有更高的认同程度。2、“以人为本”的薪酬管理方案传统的以等价交易为核心的薪酬管理方案正在“以人为本的人性化的以员工参与和潜能开发为目标的管理方案所代替这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分是一种激励的机制和手段其基本思路是将企业的薪酬计划建立在四个原则之上薪酬信任缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工作中的激励成分，获取员工对企业的认同感和敬业精神。在主要基于脑力劳动的知识经济时代薪酬不再是纯粹经济学的计算问题而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值，而不是工作的经济价值。3、宽带型薪酬结构宽带型薪酬结构是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代它将多个薪酬等级以及薪酬变动范围重新组合变成相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100％或100％以上典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200％～300％。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50％。宽带型薪酬结构最大的特点是压缩级别，将原来十几、二十几甚至三十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大从而形成一个新的薪酬管理体系及操作流程以便适应新的竞争环境和业务发展的需要与传统的薪酬结构相比宽带薪酬具有以下特征和作用支持扁平型组织结k引012个人技能的增长和能力的提高有利于职位的轮换能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；有利于推动良好的工作绩效。4、薪酬设计的差异化薪酬设计的差异化首先表现在薪酬构成的差异化过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已不再适应现代企业的需要了，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成其次是专门人员薪酬设计专门化例如销售人员在公司中作用巨大在设计他们薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系再次一些评应该分别制定标准。5、员工激励的长期化、薪酬股权化长期的薪酬激励计划是相对于短期的薪酬激励计划而言的它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益而不是只关心一时一事其目的是为了留住关键的人才和技术稳定员工队伍主要方式有员工股票选择计划资本积累项目股票增值权限定股计划虚拟股票计划和股票转让价格等。6、薪酬制度的透明化实行薪酬透明化实际上是向员工传达了这样一个信息公司的薪酬制度没有必要隐瞒薪酬高的人有其高的道理低的人因其不足之处欢迎所有员工监督薪酬制度的公正性如果对自己的薪酬有不满意的地方可以提出意见或申诉薪酬制度的透明化是建立在公平、公正和公开的基础上的。7、弹性福利制度弹性福利制度是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度弹性福利制度又称“自助餐式的福利即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目“菜单中自由选择其所需要的福利弹性福利制度强调的是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择属于自己的一套福利套餐每个员工都有自己专属的福利组合通常实施弹性福利制度的企业会根据员工的薪水年资或绩效等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。因此，弹性福利制度既有效控制了企业福利成本，又照顾到了员工对福利项目的个性化需求是一个双赢的管理模式正在被越来越多的企业关注和采纳。 zkq 20151125薪酬体系薪酬体系是以科学的工作分析和岗位评价为基础针对不同岗位的特点进行科学合理的薪酬设计从而形成一个完整的系统最终达到激励员工提高组织绩效的目的按照薪酬支付依据的不同常见的薪酬体系有六种职位薪酬体系技能薪酬体系、绩效薪酬体系、市场薪酬体系、年功序列薪酬体系和结构薪酬体系。1、职位薪酬体系职位薪酬体系主要依据职位在企业内的相对价值付薪职位的相对价值高其薪资等级也高反之亦然通俗地讲就“在什么岗拿什么钱在这种薪酬体系下员工薪资的增长主要依靠职位的上升职位薪酬体系的特点在于明确向员工传达了职位价值贡献大小决定薪酬高低这一价值取向同时相对于其他薪酬体系具有操作简易性的优点目前大多数企业采用这种薪酬体系但这种体系由于严格的职等职级对应严格的工资等级员工晋升的机会比较小尽管本职工作越来越出色但其收入水平很难有较大的提高也就影响了员工的工作积极性职位薪酬体系只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。2、技能薪酬体系技能薪酬体系突破了职位薪酬体系的局限性强调依据员工具有的工作能力或技能来确定员工的报酬这种体系开始考虑到人的因素是以人为本的薪酬体系技能薪酬体系认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异而非职位等级的高低职位价值的高低在价值取向上倡导提升个人能力基于这点目前一些欧美企业开始大力发展技能薪酬模式但是如果员工拥有的知识技能与其工作内容不相匹配将会增加企业的成本加大管理的难度同时技能薪酬体系在操作上也存在一定的局限性它要求企业在设计技能薪酬体系时必须建立一个科学易操作的员工技能评价体系。3、绩效薪酬体系绩效薪酬体系是将员工的薪酬收入与业绩挂钩将员工的绩效结果同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度形式有计（工时工资制佣金制年薪制等，少干好干坏不一样绩效薪酬q012机制融于企业目标和个人业绩的联系之中有利于薪酬向业绩优秀者倾斜以提高企业效率和节省工资成本但其也有一些局限性主要是对绩效指标的量化操作上难度较大在追求短期绩效的同时会助长员工的短期行为，损害长远利益，有时甚至在追求个人绩效时牺牲团队的利益。常见的绩效分配方式有两种一是绩效薪酬体系直接与个人业绩工资标准对应进行分配；二是绩效薪酬体系先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配。4、市场薪酬体系技能薪酬体系和绩效薪酬体系更多考虑的是企业内部的公平性问题而从经济学的角度来分析员工薪酬问题市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资方案。市场薪酬体系是根据地区及行业薪酬水平来确定某个岗位的具体薪酬水平。这种体系的优点是吸引和留住关键人才，调整那些替代性强的员工的薪酬水平，提高企业竞争力参照市场水平定位薪酬容易让员工接受降低了员工在企业内部的矛盾但市场薪酬体系也有一系列局限性市场导向的薪酬制度要求企业必须具有良好的发展能力和赢利水平否则难以支付和市场水平接轨的薪酬员工要非常了解市场薪酬水平才能认同市场薪酬体系因此这种薪酬体系对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，对员工的职业化素质也提出了要求；同时，完全按市场付薪，企业内部薪酬差距会很大，影响了组织内部的公平性。5、年功序列薪酬体系年功序列薪酬体系是一种简单且传统的薪酬制度它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度我国国有企业过去的工资方案在很大程度上带有年功工资的色彩这种体系认为业务能力和技术熟练程度的提高与员工年龄的增长成正比工龄越长贡献越大工资则逐年增加年功序列薪酬体系鼓励员工对企业的归属感引导员工终生服务于企业其不足之处在于工资刚性太强弹性太弱，不容易调整；容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。6、结构薪酬体系结构薪酬体系是将薪酬划分为相对独立的几个组成部分分别依据职（岗位、技能绩效工龄等因素来确定薪酬的多少企业可以根据实际情况做出具体的规定，其组成部分可以按照劳动结构进行划分各个组成部分的比例可以根据生产和分配的资浮动工资年功工资结构薪酬体系有一系列优点反映了劳动诸要素之间的差从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小发挥薪酬的各种职能作用同时具有比较灵活的调节功能；有利于实行薪酬的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，还能够适应各行业的特点但是合理确定各组成部分及其比例是结构薪酬体系中的难点。在管理实践中企业根据自身情况建立公平而且有效的薪酬体系对于其在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得可持续发展具有重要意义。薪酬激励理论薪酬激励理论很多大致可以分为内容型激励理论过程型激励理论和综合型激励理论。内容型激励理论1、需要层次理论。美国心理学家亚伯拉罕马斯洛把人的各种需要归结为五大类按照从低到高的顺序分别是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。他指出，人的需要是多样的和逐层上升的但在某个时段总有一种需要占主导地位在主导需要被满足之后，人的需要就会向更高的层次发展。对于马斯洛需要层次理论，其内涵包括：第一需要的五个层次之间是有内在联系的并且依次递进当低层次的需“相对满足之后追求高一层次的需要就会成为主导并不是低层次需“完全满足之后高层次需要才成为最重要的另外人们在某一时刻可能同时拥有多层次需要，只不过各类需要的强度不同而已，但一般情况下会有一个是主导需要。第二需要满足的难易程度与社会发展水平以及需要层次高度有关较低层次的需要偏重于物质生活方面，需求弹性较小；而较高层次的需要偏重于精神生活方面，需求弹性较大在社会发展水平较低的情况下生理安全社会需要都是很重要的需要同时也是比较难满足的需要在社会发展水平较高的情况下尊重需要自我实现需要往往成为重要的需要同时也是比较难满足的需要在企业管理实践中当员工普遍低层次需要成为重点时不能忽视个别员工高层次需要的满足当员工普遍高层次需要成为重点时，不能忽视个别员工低层次需要的满足。第三五个层次的需要在某种程度上反映了人类的共同需要特征但并不完全适合每一个体就不同的社会文化以及个体性格而言例外的情况并不鲜见因此管理者在采用需要层次理论解决实际问题时要灵活应用。2、双因素理论美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出“保健—激励因素理论又称双因素理论他认为一些事物当它存在时可以引起满意当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意这些因素称之“激励因素一些事物当它存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意，称之为“保健因素”，具体见表2.1。这两类因素在管理上的作用是不同的。表2.1双因素理论激励因素保健因素工作本身成就成长承认责任晋升地位奖金工资津贴补贴福利人际关系工作条件工作环境工作稳定性（1激励因素是指能造成员工感到满意的因素例如工作本身成就成长、地位奖金等都属于激励因素激励因素的改善会使员工感到满意的结果能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满足，往往也不会因此使员工感到不满意。（2）保健因素是指造成员工不满意的因素。例如，工资、福利、工作条件、工作环境等属于保健因素保健因素不能得到满足则易使员工产生不满情绪消极怠工甚至引起罢工等对抗行为但在保健因素得到一定程度改善以后无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。在管理实践中提高员工的积极性首先要注意保健因素以消除员工的不满怠工和对抗，但保健因素并不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，所以更重要的是要利用激励因素来激发员工的工作热情和积极性双因素理论的价值在于区分哪些因素具有激励效应使管理者更好地对员工进行激励另一方面也提醒管理者尽量不要把激励因素变成保健因素那样不但没有激励效果反而会带来不满的危险很多企业在设计薪酬福利时经常把具有激励效应的奖金固定下来一旦奖金变成保健因素，若奖金变少，就会引起不满。过程型激励理论1、期望理论期望理论是美国心理学家维克托·弗鲁姆于1964-期望理论”。他认为，目标对人的激励程度受两方面因素影响：一是目标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观判断如果实现该目标对人来说很有价值那么人的积极性就高反之积极性就低二是期望值即人对实现该目标可能性大小的主观估计只有认为实现该目标的可能性很大人才会去努力争取从而在较高程度上发挥目标的激励作用如果认为实现该目标的可能性很小甚至完全没有可能那么目标的激励作用就小，以至完全没有。2、公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出该理论的基本要点是人的工作积极性不仅与个人的实际报酬多少有关而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为关系密切人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动投入及其所得到的报酬与他人进行比较并对公平与否做出判断公平感直接影响着人们的工作动机和行为因此从某种意义上来讲动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。与其他人进行比较的模型是：用A表示“自己对本人所获报酬的感觉/自己对本人投入的感觉用B表“自己对他人所获报酬的感觉/自己对他人投入的感觉，公平理论的基本公式可以表达为：（1）＝B；（2）＜；（3）＞。A＝B：员工会感觉到公平，工作处于稳定状态。＜B员工会感到不满意往往会减少自己的投入或者要求增加自己的报酬；另一方面，员工期望组织减少比较对象的报酬或增加其工作投入。＞B员工一开始感到满意但往往不会增加自己的投入或期望降低自己的报酬大多数情况下员工会重新衡量感觉程度会有增加他人报酬同时降低他人投入的感觉，直到等式平衡为止。在这个主观比较过程中由于信息不对称员工往往高估别人的报酬由于人的本性员工又会高估自己的投入因此这个等式很难令所有人都达到平衡状态公平理论提醒管理者以下两点一是信息公开的重要性除了关注结果公平还要尽量做到过程公平这样会减少感觉误差会对管理带来促进作用增加公平感二是员工认为不公平在一定程度上是正常现象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。在管理实践中，不能只关注结果公平，更应关注过程公平，因为只有过程公平，人们才会对结果信服。综合型激励理论无论是内容型激励理论还是过程型激励理论都是站在某一个角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，在具体环境中，采用综合激励的模式会更有效。1、波特一劳勒的综合激励模式激励努力满足1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的一种激励理论。模型如图2.1。激励努力满足角色概念评价公平角色概念评价公平技术与能力技术与能力图2.1波特一劳勒的综合激励模式波特和劳勒认为激励是外部刺激诱因个体内在因素行为表现行为结果相互作用的统一过程该模式将内在激励与外在激励结合在一起并在传统的报酬和满足感之间引进“公平的报酬这个中间变量揭开了员工在获得奖酬后仍然没有感到满足的原因一般人都认为有了满足才有绩效而他们则强调先有绩效才能获得满足奖励是以绩效为前提的人们对绩效与奖励的满足程度反过来又影响以后的激励价值人们对某一工作的努力程度是由完成该工作时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得奖励的期望概率所决定的很显然对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高则他完成工作的努力程度也愈大同时人们劳动的结果既依赖于个人的努力程度也依赖于个体的品质能力以及个体对自己工作作用的知觉因此，不同类型的激励对不同的人具有不同的作用和效果波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与劳动结果的相互关系他们指出对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性如果激励等于或者大于期望所获得的结果那么个波特一劳勒综合激励理论是20世纪60至70年代非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义它告诉我们不要以为设置了激励目标采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，周而复始。2、罗伯特·豪斯的激励力量理论罗伯特·豪斯（RobertHouse）把赫兹伯格的双因素理论与弗鲁姆的期望理论结合起来提出了一种综合激励模式—激励力量理论其理论是把几类激励理论綜合起来，把内外激励因素都归纳进来，在这种模式下，激励力量的结构公式为：激励力量=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励。豪斯的激励力量理论强调了任务本身效价的内在激励作用突出了完成任务内在的期望值和效价兼顾了因任务完成而获取外在奖励所引起的激励这一理论给予了管理人员极大的启迪在企业管理中要提高员工的积极性必须从内外激励两个方面入手。国内外研究现状与简要评述国内外研究现状基于薪酬及薪酬管理对激励员工促进企业发展的巨大作用自管理科学建立以来就一直受到国内外学者的关注和重视随着经济学和管理学的发展薪酬理论层出不穷，这些薪酬理论从不同角度分析薪酬问题，为薪酬实践提供了一些理论指导。加里·德斯勒（GaryDessler）从人力资源管理及薪酬体系设计操作过程的角度来研究薪酬把薪酬体系的设计分成五个步骤薪酬调查工作评价确定薪酬等级、等级定价和确定薪酬支付频率[5]在这五个步骤中工作评价即职位评定是薪酬体系设计中的重要工作，因此不少学者把对薪酬问题的研究集中到职位评定上。9年格里芬哈根提出了等级分类法1924年迈瑞尔洛特提出了基点法1921年阿瑟杨提出了排列法，1926年欧根·本纳提出了要素比较法，等等。20世纪80年代乔治米尔科维（eT.Milkovic杰里M曼（JerryM.Newa）在《薪酬管理》一书中提出了薪酬体系设计的模型。薪酬模型作为薪酬体系的检验框架主要由三个模块组成薪酬目标指导如何实现薪酬目标的薪酬政策以及构建薪酬体系的技术其中薪酬目标是设计薪酬体系的指导方针，包括效率公平和合法不同的雇主对薪酬目标有不同的表述薪酬政策是建立薪酬体系的基石也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领构建的薪酬体系的技术是实现薪酬目标的手段它将薪酬目标和薪酬政策联系起来包括建立内部结构薪酬结构激励计划和评价的多种技术两位学者指出在薪酬体系设计时需要考虑四个主要方面，即内部一致性、外部竞争性、员工贡献和薪酬管理。劳伦斯··克雷曼（Lawrence.Kleian）提出以绩效定薪酬的原理：薪酬一旦与绩效挂钩整体绩效应有所改变高绩效者应当受到高额奖励的激励以保持其高绩效水平而低绩效者应当受到激励不是增加努力就是离开公司[6]企业采用个人绩效与团队绩效长期激励与短期激励紧密挂钩的灵活的薪酬方案薪酬与绩效紧计划及其他长期激励计划。约瑟夫J马尔托奇（JosephJ.Martocchi将薪酬管理与企业战略联系起来，提出了战略薪酬管理理念他将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励在其所著的《战略薪酬》一书中，他强调了员工在战略薪酬体系中的关键性地位，并指出，如果薪酬体系和企业的战略目标相匹配就能够提升企业的竞争优势而设计不良的薪酬体系则会损害企业的竞争优势。薪酬管理是人力资源管理实践的关键职能之一。如果没有合理的薪酬体系，公司就不能吸引和保留高素质的员工。约翰··特鲁普曼（na）于1990年首次提出全面薪酬的概念[7。它是一种以员工为导向的整体薪酬方案不仅包括货币形式的报酬还包括精神方面的激励，具有灵活性、定制性和多样性的特点。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资工作用品补贴额外津贴晋升机会发展机会心理收入生活质量和私人因素这十项薪酬元素统一起来作为整体薪酬体系来考虑企业可以根据员工的个性需求进行组合，建立自己的薪酬系统。Zinghei、Schuster素[8]。他们将公司发展前景个人成长机会良好的工作环境和全面的薪酬策略看作是赢得未来人才战争的四个重要激励因素其中全面的薪酬策略包括有竞争力的薪资额外的奖励制度、多元化的福利计划、工作得到的认可和嘉奖等。Bustaam、Ten、Abdullah在研究中指出报酬（包括经济性报酬和非经济性报酬与一线员工的工作满意度显著相关而且和非经济性报酬相比经济性报酬对员工工作满意度具有更强的影响[9]非经济性报酬如认可对达到员工工作满意同样重要为了提高一线员工的工作满意度组织不应该只强调经济性报酬方面还要关注非经济性报酬方面作为组织的战略方针之一建立一个经济性与非经济性平衡的报酬体系，不仅可以满足员工的需要，还可以实现更高的员工绩效。国内学者关于薪酬管理的研究也有相当多的成果。冯虹《现代企业人力资源管理一书中指出薪酬的三大功能补偿功能激励功能调节功能[10]为薪酬管理具有以下意义贯彻落实按劳分配主体原则的重要环节有利于增强企业活力促使生产力发展改善企业经营管理有利于进一步完善企业经营机制。谢礼珊等认为在知识经济时代企业应改变传统的薪酬制度而采用个性化薪酬制度[11]并允许员工选择他们需要的报酬形式，以充分调动员工的工作积极性，吸引并留住优秀的员工。曾湘泉认为，我国企业薪酬管理存在的突出问题包括：（1）品位分类而非职位分类，员工的工资是身份工资而非职位工资；（2）资历而非能力和绩效导向；（3）结构而非水平问题突出薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上（4）几乎没有工资制度，工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别[12]。李延军认为,作为激励机制的一个重要组成部分，薪酬体系的优劣对于中小企业的竞争力而言往往起着更直接更深刻的作用[13]公平合理收入与技能挂钩的特点在薪酬设计时应注意三个问题用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟；选择现金或股票支付报酬；采取有创新性的弹性福利计划。王木春认为企业的薪酬管理应该保持对市场薪酬的敏感性对核心岗位和骨干人才适当采用市场领先薪酬战略，对于普通岗位则采用市场跟随的薪酬战略[14]。梁艳秋认为，企业在薪酬制度设计时，要充分考虑固定工资和绩效工资的比例，区别管理岗位与生产岗位的特点不能搞一刀切[15]以增强员工的凝聚力和归属感绩效工资部分要侧重考虑工作量完成的多少与工作质量，更要侧重于工作的创新。刘烨认为企业要建立全面薪酬制度采用基于市场的灵活薪酬物质激励与精神激励相互作用，实现企业和员工共同发展的管理目标[16]。高继周在薪酬调整方式上提出岗位累积贡献积分制，通过累积成长积分、荣誉积分特殊贡献积分的形式实时动态跟踪并记录员工的绩效经验技能特殊贡献等综合素质提升情况，并以此作为确定员工薪酬调整的主要依据[17。刘一漫认为薪酬制度的透明化成为现代薪酬管理发展的新趋势薪酬透明化实际上是建立在公平公正公开的基础上的，有利于员工监督薪酬制度的公平性[18]。简要评述经过国内外学者多年的研究薪酬理论层出不穷这些理论从不同角度分析薪酬问题为企业进行薪酬体系设计提供了一些依据国外学者理论研究较为深入在薪酬体系设计方面侧重共性问题的研究力图通过建立通用模型全面解决企业薪酬管理中出现的问题随着绩效薪酬战略薪酬的提出与深入研究为薪酬体系的设计提供了新的视角近年来国外学者又引入全面薪酬的理念在关注经济性薪酬的同时将非经济性薪酬纳入薪酬的范畴强调非经济性薪酬对提高员工积极性和组织绩效的重要作用相对于国外学者而言国内学者对薪酬理论的研究起步较晚而且多是借鉴国外的薪酬管理模式在学习模仿尝试的过程中对薪酬理论进行了有益的补充。国内学者针对我国企业薪酬管理中存在的问题，将个性化薪酬、弹性福利、全面薪酬等新的薪酬管理模式运用到薪酬体系的设计或优化设计中旨在建立一个适合企业自身发展的公平而且有效的薪酬制度以充分发挥薪酬的激励功能但研究尚处于起步阶段。第3章 HB公司薪酬体系现状与问题分析3.1HB公司概况HB公司成立于2009年6月，主要从事过敏原诊断及免疫系统疾病快速诊断产品的研发生产注册资金150万美元公司位于省级生物医药专业孵化器--业园区生物纳米园内和园内大多数企业一样是一家海外高层次人才创办的生物技术企业。公司董事长（投资人）来苏投资之前，于2007年在北京中关村自主示范区创办了HR公司，企业快速发展，为了实现大规模产业化，于2009年6月在苏州工业园区创办HB公司。2011年，HB公司被认定为国家高新技术企业。2012年初，北京HR公司和HB公司合并，北京HR公司成为HB公司的全资子公司。自创办以来，B公司专注于应用生物技术实现常见免疫系统疾病快速诊断领域取得多项研发成果，填补了国内免疫疾病诊断试剂和仪器的空白，并成功地产业化，销售快速增长，实现赢利。B拥有由多名留学归国博士和硕士组成的研发团队在产品研发方面与欧美多家本行业一流的科研机构开展国际合作引进先进的技术和经验又同国内包括北京航空航天大学生物医学工程学院等科研院校开展产学研协作。突破了关键核心技术开发出一系列的新产品打破了免疫系统疾病诊断全部依靠进口产品的局面填补了国内空白2010年度B公司获得江苏省科技支撑计（社会发展项目支持。2011年获得国家“863”重大项目支持（与北京航空航天大学生物医学工程学院联合B公司拥有自主知识产权，已申请23项专利，其中14项已获得专利证书。在这些领域的科研成果转化方面，B公司在国内遥遥领先。现已完成50多个生物诊断产品的研发完成临床研究和注册取得国家药监局和江苏省药监局颁发的产品注册证书。均为国内领先，填补国内空白。在产业化方面，作为产业化基地的HB公司，建成生产厂房（包括超净车间）、质检实验室、纯化水供应、中试车间、研发实验室、客户培训中心、技术支持中心，形成年产50万盒三类及二类体外诊断试剂的产能。通过了国家药监局、江苏省药监局的质量体系考核，获得欧洲E认证和ISO13485认证。建立了质量稳定、技术先进、成本严格控制的生产能力。在市场营销方面成绩卓著自成立以来B公司的销售实现高速增长2014年实现销售收入1亿2千万产品销往全国二十多个省市以及欧美市场成为中国免疫系统疾病诊断领域研发能力最强、产品线最全和销售增长最快的企业。公司董事长是美籍华人拥有美国俄亥俄州立大学经济管理和中国上海理工大学工学两个硕士学位，2009年被评为“苏州市紧缺高层次人才”，2010年获得“姑苏创新创业领军人才”、“苏州工业园区第四届科技领军人才”称号。2013年入选国家“千人计划”。图3.1 HB公司组织结构图各部门主要职能如下：销售部：负责产品的销售和市场推广。研发部：负责新产品的引进与开发，以及生产工艺的提升与改进。质量部：负责产品注册、质量控制、客户投诉，以及全员质量管理。生产部：负责生产计划的完成、新产品的转化，以及监督实施设备保养。储运部：负责物料及产品出入库、库存物料的保管及盘点。采购部：负责原料及耗材的采购、供应商管理、办理进出口相关手续。财务部：负责会计核算、财务管理和资金管理。人事行政部负责人事行政总办相关工作包括人员招聘薪酬管理绩效管理、车辆管理、办公用品管理、项目申报、来访接待等。3.2.2HB公司人员概况公司现有员工153人。其中，销售部82人，占员工总数的54%；研发部20人，占员工总数的13%；质量部6人，占员工总数的4%；生产部26人，占员工总数的17%；储运部6人，占员工总数的4%；采购部2人，占员工总数的1%；财务部6人，占员工总数的4%；人事行政部5人，占员工总数的3%。各部门人数分布见图。1008280人数60人数4020 200

266 6 2 6 5销售部 研发部 质量部 生产部 储运部 采购部 财务部人事行政部图3.2各部门人数分布图从学历结构来看，学历在大专以上的人数占员工总数的22人，占员工总数的13人，占员工总数的98人，占员工总数的64%，硕士及以上20人，占员工总数的13%。员工学历结构见图3.3。10080人数60人数40200中专及以下 大专 本科 硕士及以上图3.3员工学历结构图26-35岁之间的员工人数最多，占员工总数的岁以下1225岁之间9521人，占员工总数的14%。员工年龄结构如图3.4。100 958060人数40人数2120 12020岁以下 21-25岁 26-35岁 35岁以上图3.4 员工年龄结构图HB公司薪酬体系现状公司目前的薪酬体系主要是沿用2007年成立的北京HR公司的体系，历经多次修改，自成一体。薪酬水平公司目前处于迅速发展的阶段理论上应该采用高薪来吸引优秀人才但由于企业规模小资金有限公司的整体薪酬水平采用跟随策略大部分职位的薪酬水平建立在市场工资调查数据的基础上具体来源是苏州工业园区人力资源开发有限公司每年公布的薪酬调查报告，大部分采用薪酬调查数据的50分位值作为公司类似职位的薪酬基准值公司较少一部分人的薪酬水平高于平均水平主要是高级管理人才研发人员究其原因大多是因为应聘者入职时要价较高公司急需用人迫不得已答应的。薪酬结构公司员工分为非生产人员、生产人员两类，岗位分类不同，薪酬结构不同。1、非生产人员月度工资=基本工资+岗位工资。非生产人员是指不直接参与产品生产的所有员工包括管理人员和销售人员其中管理人员是指除销售人员以外的所有非生产人员。基本工资—用于维持员工基本生活的费用。此部分公司统一设定为1000元，所有员工一样。而且，自公司成立以来，这个金额一直未变动过。岗位工资—按照员工在公司内的不同岗位确定工资并考虑到北京苏州的地区差异岗位工资是根据岗位来决定工资的高低这部分收入占员工工资总收入的主要部分。具体公式为：岗位工资=岗位津贴系数*地区差异系数*岗位津贴基数。其中，岗位津贴系数是在员工试用期转正后由公司领导和人事行政部经理参照公司岗位系数表审核确认，岗位系数表见表3.1。地区差异系数由公司统一制定，基本不变动，见表3.2岗位津贴基数由公司根据内外部环境每年年初统一发文确定例如2013年岗位津贴基数为1500，2014年岗位津贴基数为1600。表3.1岗位系数表人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数1一般管理人员ADM1-00.302中层管理人员DM1-02.403高层管理人员VP1-06.00ADM1-10.40DM2-02.80VP2-07.00ADM1-20.50DM2-23.00VP3-08.00ADM2-00.60DM3-03.20VP4-09.00ADM2-10.70DM4-03.60VP5-010.00ADM2-20.80DM4-13.75VP6-011.00ADM2-30.90DM4-44.00VP7-012.00ADM3-01.00DM5-04.20VP8-013.00ADM3-11.10DM5-14.30ADM3-21.20DM5-24.40ADM3-31.30DM5-34.50人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数ADM4-01.40DM5-44.60ADM4-11.50DM5-54.70ADM4-21.60DM5-64.80ADM4-31.70DM5-74.90ADM4-41.80DM6-05.00ADM5-01.90DM6-15.10ADM5-12.00DM6-25.20ADM5-22.10DM6-35.30ADM5-32.20DM6-45.40ADM5-42.30DM6-55.50ADM6-02.40DM7-06.00ADM6-12.50DM7-16.10ADM6-22.60DM7-26.20ADM6-32.70DM7-36.30ADM6-42.80DM7-46.40ADM7-02.90DM7-56.50ADM7-13.00DM7-66.60ADM7-23.10DM7-76.70ADM7-33.20DM7-86.80ADM7-43.30DM7-96.90ADM7-53.40DM8-07.20ADM8-03.50DM9-08.40ADM8-13.60ADM8-23.70ADM8-33.80ADM8-43.90ADM8-54.00ADM8-64.10ADM9-04.204技术人员PM1-01.405生产主管TL1-00.40PM1-11.50TL1-20.60PM1-21.60TL2-00.80PM1-31.70TL2-21.00PM1-41.80TL3-01.20PM1-51.90TL3-21.40PM2-02.00TL4-01.60PM2-12.10TL5-02.10PM2-22.20TL6-02.60PM2-32.30TL6-12.70PM2-42.40TL6-22.80人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数PM2-52.50TL6-32.90PM3-02.60TL6-43.00PM3-12.70TL6-53.10PM3-22.80TL7-03.20PM3-32.90TL8-03.80PM3-43.00TL9-04.60PM3-53.10PM4-03.20PM4-13.30PM4-23.40PM4-33.50PM4-43.60PM4-53.70PM5-03.80PM5-13.90PM5-24.00PM5-34.10PM5-44.20PM5-54.30PM6-04.40PM6-14.50PM6-24.60PM6-34.70PM6-44.80PM6-54.90PM6-65.00PM6-75.10PM7-05.20PM7-15.30PM7-25.40PM7-35.50PM7-45.60PM7-55.70PM7-65.80PM7-75.90PM8-06.00PM8-16.10PM8-26.20PM8-36.30PM8-46.40人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数PM8-56.50PM8-66.60PM8-76.70PM8-86.80PM8-96.90PM9-07.006销售代表SR1-00.507销售经理SM1-01.608高级销售经理及总监DSM5-05.00SR1-10.60SM1-11.70DSM5-15.10SR1-20.70SM1-21.80DSM5-106.00SR2-00.80SM2-01.90DSM5-116.10SR2-10.90SM2-12.00DSM5-25.20SR2-21.00SM2-22.10DSM5-35.30SR2-31.10SM3-02.20DSM5-45.40SR3-01.20SM3-12.30DSM5-55.50SR3-11.30SM3-22.40DSM5-65.60SR3-21.40SM3-32.50DSM5-75.70SR3-31.50SM4-02.60DSM5-85.80SR4-01.60SM4-12.70DSM5-95.90SR4-11.70SM4-22.80DSM6-06.20SR4-21.80SM4-32.90DSM6-16.30SR4-31.90SM5-03.00DSM6-107.20SR4-42.00SM5-13.10DSM6-117.30SR5-02.10SM5-23.20DSM6-127.40SR5-12.20SM5-33.30DSM6-26.40SR5-22.30SM5-43.40DSM6-36.50SR5-32.40SM5-53.50DSM6-46.60SR5-42.50SM6-03.60DSM6-56.70SR6-02.60SM6-13.70DSM6-66.80SR6-12.70SM6-23.80DSM6-76.90SR6-22.80SM6-33.90DSM6-87.00SR6-32.90SM6-44.00DSM6-97.10SR6-43.00SM6-54.10DSM7-07.50SR6-53.10SM6-64.20DSM7-17.60SR7-03.20SM6-74.30DSM7-108.50SR7-13.30SM7-04.40DSM7-118.60SR7-23.40SM7-14.50DSM7-128.70SR7-33.50SM7-24.60DSM7-138.80SR7-43.60SM7-34.70DSM7-148.90SR7-53.70SM7-44.80DSM7-27.70人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数人员类别级别代码岗位系数SR8-03.80SM7-54.90DSM7-37.80SR8-13.90SM7-65.00DSM7-47.90SR8-24.00SM7-75.10DSM7-58.00SR8-34.10SM7-85.20DSM7-68.10SR8-44.20SM7-95.30DSM7-78.20SR8-54.30SM8-05.40DSM7-88.30SR9-04.40SM8-15.50DSM7-98.40SM8-106.40DSM8-09.00SM8-116.50DSM8-19.10SM8-25.60DSM8-1010.00SM8-35.70DSM8-1110.10SM8-45.80DSM8-1210.20SM8-55.90DSM8-1310.30SM8-66.00DSM8-1410.40SM8-76.10DSM8-1510.50SM8-86.20DSM8-1610.60SM8-96.30DSM8-1710.70SM9-06.60DSM8-1810.80DSM8-1910.90DSM8-29.20DSM8-39.30DSM8-49.40DSM8-59.50DSM8-69.60DSM8-79.70DSM8-89.80DSM8-99.90DSM9-011.00从表3.1岗位系数表中可以看出公司在岗位系数上将所有非生产人员分为8类：一般管理人员中层管理人员高层管理人员技术人员生产主管销售代表销售经理高级销售经理及总监每一类中少则8个级别代码多则61个级别代码，对应不同的级别系数。而且，根据需要，表中的级别代码和级别系数还会有所增加。因为确定员工初始的岗位级别往往是根据市场大概行情和应聘者的要价先确定该员工的月度工资总额然后根据月度工资的公式倒推出岗位级别系数如果估算值和表中岗位级别系数一致则采用相应的岗位级别代码和系数如果估算值与表中岗位级别系数有差距且差距不大则采用最接近的岗位级别代码和系数如果估算值与表中现有岗位级别系数之间差距较大，就要增加相应的岗位级别代码和岗位系数。表3.2地区差异系数表岗位归属地地区差异系数北京1苏州0.8从表3.2地区差异系数表中可以看出，隶属苏州HB公司的员工，岗位工资中的地区差异系数均为0.8。举例说明，HB公司的一名质量部经理，属中层管理人员，岗位级别为DM7-0，岗位系数为6.0，其2014年的月度工资=1000+6.0*0.8*1600=8680元。从基本工资设定的金额来看，2014年，1000元无法达到维持员工基本生活的需要这与基本工资设定的初衷有悖从岗位工资的设定和构成中可以看出B公司的岗位工资没有建立在科学的岗位分类基础上等级设置太多计算繁琐不便操作。公司内部岗位之间的相对价值没有得到很好的体现内部公平性不足同时也加大了人事行政部向新进员工解释工资构成和岗位级别系数来源的难度。除了月度工资非生产人员每月的经济性薪酬还包括加班工资交通补贴午餐补贴、通讯补贴和相关福利。年度的经济性薪酬还包括季度和年终奖金、相关福利。加班工资是指员工在规定工作时间之外继续工作所获得的工资收入每月员工加班时间由人事行政部汇总核实并按照国家相关规定支付加班工资即平时加班按工资的1.5倍支付劳动报酬双休日加班又不能安排补休的按工资的2倍支付劳动报酬；法定休假日加班，按工资的3倍支付劳动报酬。标准不同普通员工每人每月100元部门经理以上人员每人每月400元副总以上人员每人每月800标准为每人每月100元。通讯补贴按职务级别，具体标准不同：普通员工每人每月50元，部门经理以上人员每人每月100元，副总以上人员每人每月300元。公司为其配备手机的人员，不发放通讯补贴。节日津贴，每年的劳动节、国庆节、春节，员工可享受相应的节日津贴100元、200元、500元，分别同4月、9月、1月的工资一起发放。奖金包括季度奖和年终奖管理人员的奖励基数在每一年年初由人事行政部根据公司领导指导意见制定销售人员的奖励基数以预算大区或单独预算制订区为当调整先确定每个单位的奖金总额再由团队负责人制订自己所负责区域人员的奖金基数方案报公司审核后确定每一位销售人员的奖励基数奖励基数一般为非生产人员月度工资的3-4倍奖励基数的70%分4个季度发放即季度奖全年4个季度分别按20、25%、25%、30%的30%额低于上年销售额、个人考核分数低于75分当中的任何一种情况，年终奖为0。福利包括缴纳社保和住房公积金提供免费体检有薪假期集体旅游和年终聚餐根据国家有关法律法规及苏州工业园区当地政策公司为员工每月缴纳基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金以月度工资为缴费基数，缴费比例根据员工所在地区的政府有关规定执行。免费体检，每年1次时间在11月份男员工和未婚女员工按每人300元标准已婚女员工按每人400元标准有薪假期其中年休假和工伤假期间享有全额月度工资病假婚假产假、丧假期间享有全额基本工资无岗位工资公司集体旅游每年一次标准每人300元。年终聚餐，标准是每人120元，通常在公历年度的最后一天举行集体聚餐，席间有表演和抽奖。2、生产人员月度工资=基本工资+计件工资+工龄工资+全勤奖。生产人员是指直接参与产品生产的所有员工，这里指生产部的操作工。基本工资—用于维持员工基本生活的费用。2014年初，公司将生产人员的基本工资统一设定为1400元。今后，每年年初根据苏州最低工资标准做相应调整。计件工资—按照员工生产的合格品的数量和预先规定的计件单价计算的工资收入在B公司按照工序生产人员被分为4组装条组配液组包装组包被贴条组每组4-6人每月按生产计划完成多品种产品的生产不同产品不同工序，计件单价不同具体见表3.3计件核算表在生产过程中以小组为单位协作完成工作，小组内成