收购某医院运营计划书

武汉××医院收购运营计划书PAGEPAGE22-收购某医院运营计划书北京XXXX医院管理有限公司2003年6月

目录TOC\o"1-3"\h\z第一部分执行概要 3目标 3背景 3圣新安医院管理公司简介 3圣新安医院管理公司在本次收购活动中的作用 4商业模式：“大专科，小综合” 4财务：医院能给投资者带来长期、稳定的收益回报 5第二部分医院基本情况 6武汉地区医疗资源概况 6医院资源状况 7医院经营情况 7医院业务能力 8周边市场情况 8第三部分收购的可能 9宏观卫生政策背景 9地方政府以及主管企业态度 9收购涉及的利益方及收购障碍 10收购障碍的解决方案 10第四部分收购方案 11医院转制 11员工安置 11管理层安置 12投资方式 12收购后的股份比例 12第五部分：收购后的经营方案 13组织再造：总经理院长负责制 13管理体系（制度） 14科室设置 14举例：口腔科创建计划 15营销计划 19第六部分风险与机会 22风险 22机会 22

第一部分执行概要目标通过体制改革和管理创新，将武汉×医院建成高效率地以市场为导向的医疗机构。我们的目标集中在以下两个方面：三年内人均业务收入达到20万元，业务总收入超过；三年内利润率达到35％。背景医疗市场快速增长，国有医院缺乏竞争力，政策趋势明朗，主管企业和医院经营层态度明确。1、医疗市场快速增长：随着国民收入水平的提高，医疗市场将长期快速增长，2000年为3510亿元如果年增长速度为13％（健康支出要高于收入增长的幅度），那么到2005年我国医疗产业的总市场额为6400亿元，照此计算，五年内平均增长额不少于600亿元。其中门诊约为300亿元，住院300多亿元。如果五年以后我们能达到东欧国家80年代中期的水平，那么五年中要新增床位580万张，新增医生126万人。2、国有医院受体制制约，存在六大问题：经营机制落后，缺乏市场化运作观念，竞争意识淡薄；对经营层缺乏有效激励手段；医院收入结构不合理；部分医护人员缺乏职业精神，社会满意度低；医护人员收入的不合理；医院内部改革面临困难。3、政策趋势和主管企业态度国家八部委明文规定，医院将限期从企业剥离；非典时期暴露出的医疗体制缺陷，将加速医院的剥离进程；通过与主管企业的领导沟通接触，武汉×医院的主管企业有明确意向——将医院转让；4、医院经营层态度现医院的经营层希望在医院改制后实现个人价值，支持医院改制。圣新安医院管理公司简介圣新安医院管理公司是专业的医院管理公司，将一直立足于医疗产业，有着自己明确的定位和业务设定。业务领域：产业资源的整合者：资本和医院的桥梁——为医院的产权改造、大型设备的购买引进提供融资服务；为有志于医疗产业的企业、个人提供目标医院及收购的全流程服务。医院管理的先行者：现代企业管理制度与医疗产业的充分结合——为现有的医院所有者提供委托管理服务，在医院的组织结构、营销、服务体系设计、服务流程再造等方面都有创新的解决方案，并在多家国内大型医院得到实践。现代医院管理理论的传播者：为医院提供管理咨询服务。公司主要成员：圣新安医院管理公司的核心成员都是北京大学和清华大学的工商管理硕士，其中陈逸飞具有六年医院院长的管理经验，青年医学专家、省十佳青年企业家。小组其余都曾在国内著名的咨询公司任职，有着丰富的项目运作经验，并且具体操作医院管理咨询项目和管理执行，以及医院收购方案的设计与实施。陈逸飞北京大学工商管理硕士郭尚华北京大学工商管理硕士连松泳清华大学工商管理硕士李明北京大学工商管理硕士公司还有强大的专业顾问队伍支持。公司项目经验：同仁医院服务流程诊断郑州第五人民医院服务体系设计京东中美医院营销战略成都中美医院组织再造与营销战略中美集团组织再造与管理执行中美集团收购天津宾水医院的方案设计和实施（已成功收购）中美集团收购成都中铁二局中心医院的方案设计和实施（已成功收购）中美集团收购江苏某医院的方案设计与实施（进行中）圣新安医院管理公司在本次收购活动中的作用图表1－1收购业务流程图商业模式：“大专科，小综合”圣新安认为，武汉××医院的发展思路是“建成具有某些优势专科的综合性医院”。即在改善医疗环境、组织再造、转变人员观念、扭转周边居民印象，构建起医院发展的平台上，重点发展几项有市场需求、经济效益好的专科，如口腔、脉管炎等（举例）。以专科优势提升医院的品牌形象，提高医疗服务技术及改善医疗条件。简单的说，就是发展成一家“大专科，小综合”型医院。财务：医院能给投资者带来长期、稳定的收益回报

第二部分医院基本情况武汉地区医疗资源概况各个一、武汉市地理人文简介武汉市地处江汉平原东部，长江中游与汉水交会处，是湖北省省会，湖北省政治、经济、文化、商业、交通中心，也是我国华中重镇和中国内地的一坐多功能综合性大城市。市区由隔江鼎立的汉口、武昌和汉阳三镇组成，有“江城”之称。武汉辖江岸、江汉、桥口、汉阳、武昌、青山、洪山、东西湖、汉南、蔡甸、黄陂、新洲共13个区，总面积8467平方公里，人口716万，其中城区面积1954平方公里，人口419万。武汉是一坐历史悠久的文化名城，是我国华中和长江中游地区最大的工业城市和内地具有战略意义的重要工业基地，是中国内地最大的商业中心。武汉交通发达，素有“九省通衢”之称，在全国交通运输格局中，是少有的集铁路、水运、公路、航空于一体的枢纽，陆水空运输呈网状立体结构，辐射全国。二、武汉医疗资源状况武汉的医疗卫生资源与其经济发展基本相适应，但滞后于人民医疗需求的提高。武汉市城区的医院主要由部级和省级大学附属医院、市属医院、部队医院等国有医院和企业医院组成，民营医院较少，而且只有亚洲心脏病医院等两三家民营医院具有技术和品牌效应。与广州医院相比，武汉市大部分医院的住院条件和服务水平处于落后状态，在广州，病房等级分明，特需服务发达，既有宾馆式病房，也有普通病房，即便普通病房，一般也只有6-8张病床，而武汉的医院，大部分没有宾馆式病房，只有高干病房，普通病房常有8-12张病床，非常拥挤（当然小医院空置率较高，但照明、清洁和服务都较差，而且不少医院为了节约成本，会将病床集中，即便有空房也不开）。武汉市的专科医院较少，一般都是综合医院，以某个专科见长，目前没有形成糖尿病和肾病专科特色。城区医院主要集中在汉口和武昌，其中，汉口聚集了市属的大部分医院，包括第一、二、四、六、八、十、十一医院和市儿童、市中医、市妇保、市皮肤病、市精神病等12所医院；同时汉口还是代表了武汉地区医疗最高水平的卫生部属协和医院和同济医院、私立亚洲心脏病医院的所在地，加上长江航运总医院、汉口铁路医院和军工医院等3家职工医院，以及区级和街道医院等，约有45所之多。市卫生局也在汉口。市属的第三、七、十二等三所医院分布在武昌，第九医院在青山区。武昌区和洪山区则主要集中了省属的医院，包括省人民医院（武汉大学医学院附属第一医院，原湖北医科大学附属第一医院）、武汉大学中南医院（原湖北医科大学附属第二医院）、武汉大学附属口腔医院（原湖北医科大学附属口腔医院）、省妇女儿童医院、省肿瘤医院、省中医医院和省中医药研究院等7家大医院，同时，武昌区和青山区还集中了大部分的企业职工医院。三、武汉市人口死亡疾病谱武汉市虽然处于发展中国家经济水平，但是疾病谱已经接轨发达国家。根据最近的调查统计资料，武汉市人口死亡疾病构成前5位的是：脑血管疾病、恶性肿瘤、心血管疾病、慢性呼吸性疾病、损伤与中毒，占死亡疾病构成的90%。医院资源状况医院隶属：属于企业医院，产权清晰。地理位置：医院门面当街，地处十字路口，交通便利，向西10分钟可直达火车站，东至开发区，周边集中了多所大中专院校，附近有多个小区等居民集中地。资产规模：医院总的固定资产700多万。（建筑和设备）占地面积、建筑：占地面积10亩，正面临街，医院医疗用建筑面积9000多平方米，有完整的房产证。医疗设备:医疗设备主要有半自动生化分析仪、500mAX光机、800mAX光机、黑白B超（97年）、彩色多普勒（合作）、脑电图仪（合作）、纤维镜、结肠镜、透析机、无菌仓等。人力资源：现有职工179人，其中高级技术人员36人，中级82人，平均年龄40左右，医务人员中不少人毕业于同济、湖医、职工医学院和正规卫校。医院经营情况业务规模：二级乙等医院，床位编制250张，因为病人不多，实际开放床位150张，现在住院病人80人左右。业务量：日均门诊150人次。年收入：2001年业务收入719万，上级拨款60万。其中：医疗705.97（药品361.86、挂号3.12、诊疗5.72、门诊96.01、住院196.9、疗养20.61、体检20.88、其他0.87）医疗业务其他收入13.02医疗业务收入同比2000年（658.72万元）增长7.2％。年支出：816.35万元其中：医疗性382.52（药品303.69）工资237.06（临时工6.86）管理费用129.61（福利30.37、工会4.6、住房补贴8.74、待业保险2.21、养老45.75）福利超支12.15病房装修29.01离退休补贴22.73其他3.27就医患者结构：医院市场化程度比较高，40％来自企业内部，60％来自外部。债权债务：无。医院业务能力业务科室：设有20个临床科室。优势项目：骨科在当地具有较强的实力。周边市场情况周边居民情况：医院周围是企业职工家属区、高校和新建居民区。周边单位的常年定点关系较好，有稳定的病员。该医院经过多年的开拓，凭优质低价取得良好信誉，是附近大专院校的定点单位，特别是学生病员。另外，企业现有职工1万人，今后大部分依然是医院的服务对象。竞争对手情况：所在区域内（2公里服务半径）只有区中医院，为社区医院，规模很小。因此医院在本区没有地理位置上的竞争对手。四五站路以外的某部队医院病员饱和，又有部队性质，基本不构成威胁。×中心医院地理位置较偏，又间隔相当距离，也不构成威胁。

第三部分收购的可能××医院目前存在的主要问题是体制约束，缺乏能有效响应市场的管理思路及运营模式。从国家宏观卫生政策的走势看，××医院的剥离，是必然的，成功收购的关键因素在于政府关系、资金及对相关利益方的妥善安置。宏观卫生政策背景中央对于企业医院有明确态度——企业卫生机构是卫生资源的重要组成部分，在深化企业改革过程中，要根据实际情况积极探索，逐步实现企业卫生机构社会化。（见《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》）国家八部委也于去年下文，要求企业主业辅业分离，正式确定了企业医院必须从企业剥离，并且明确了剥离期，期限为3年。《医疗机构设置规划》是以卫生区域内居民实际医疗服务需求为依据，以合理配置利用医疗卫生资源及公平地向全体公民提供高质量的基本医疗服务为目的，将各级各类、不同隶属关系、不同所有制形式的医疗机构统一规划设置和布局。依据《规划》设置区域内的各级各类医疗机构，引导医疗卫生资源的合理配置，符合区域内一定人群的实际医疗服务需求，避免医疗卫生资源配置的重叠或遗漏。这一政策保证了现有医院有其相对的服务区域，降低了收购医院所面临的竞争威胁。国家对社会资本办医院持肯定态度：在江浙沪及广东等改革力度较大的省份，已经有大量的国有医院引入了社会资本，如浙广厦收购金华某医院，广东东莞去年新批六家民营医院，上海的半数国有医院将进行产权转让等。地方政府以及主管企业态度武汉市卫生局对医疗改革持支持态度，扶持发展民营医院。如武汉亚洲心脏病医院在武汉的快速发展。主管企业态度：与企业分管医疗的领导和改革办的负责人进行过接触。有明确的合作的意向，愿意将××医院的使用权拿出来，因为企业医院走向社会是迟早的事情，地方政府不接受，出让、收购是出路，希望双方抓紧时间，寻求双赢的方案，实现优势互补。企业正处于改革预备期，合作的机会好。该企业正计划“剥离、改制、重组、上市”，医院作为非主营业务的福利性亏损单位，有必要剥离。如果做好局领导和医院负责人的工作，会有较优惠的进入条件。地方政府的支持。所在地区政府从战略上考虑，需要一个有规模的医院，但是经济因素决定它暂时不会投资办新的医院，因此，曾经想将区中医医院和××医院合并。因此医院的发展会得到政府的支持。收购涉及的利益方及收购障碍主管企业（资产所有者）：由于医院以前的定位是福利性定位，每年都需要拨款补助，因此，其所关心的重点就是医院顺利剥离、医院的继续经营、收购方的医院经营能力及员工的妥善安置，只要在这四点上使其有信任感，价格的谈判空间就会较大。现医院经营层：现医院院长年纪较轻，必须给予相应的利益，诱导其合作。院长所关心的主要有两点：医院改制后的地位和个人在这次收购中能否获得利益。医院职工：医院的继续经营、工作保障及个人的工资待遇。收购障碍的解决方案医院的顺利剥离：精心设计收购方案，谈判过程严格保密，实施方案坚决果断。医院的继续经营：承诺对医院的长期投入及经营。收购方的医院经营能力：专业的管理公司和管理团队，丰富的管理经验及项目经验。提供适当的风险保证金。员工的妥善安置：通过谈判，双方确认保证一定数量的员工就业，保证员工的总体收入水平不下降。经营层的安排：现院长可以进入新医院的经营层，在新的组织框架下可以继续担任院长（总经理院长负责制）。相应的股权和现金酬劳。

第四部分收购方案医院转制收购方式：在医院收购中，有两种方案，A方案考虑员工持股，B方案则不考虑员工持股，而是将员工买断。产权交易步骤：A：图表4－1A收购方案由企业出资或以医院资产做抵押，买断医院员工的工作关系。投资者从企业购买医院的全部股份，与员工重新签订劳动协议。B：图表4－2B收购方案企业以股权转让的方式折抵现金，买断与医院员工的劳动关系。投资者出资购买企业所拥有的股份。员工安置医院原有员工按岗位需要重新聘用上岗；对于医院的技术骨干要先期掌握，尽量留用；离退休人员由企业按当地和企业政策安置，医院不再负担其任何费用；医院尽可能留用原员工（可以谈判确定留用的最低数量），但企业必须承诺在医院定点医疗，及相应的价格优惠及政策优惠。管理层安置院长在总经理院长负责制下可以继续留任；其他医院管理人员视岗位需要和个人能力决定是否留任。投资方式尽可能分期投入，对于企业以资产做抵押买断员工工作关系的部分（假设其为B），可以以债务转移的方式，减少先期现金投入。假设医院资产评估结果为A，付款年限为N，则投资者一期购买产权的现金支出为（A-B）/N。收购后的股份比例投资者成功收购医院后，和圣新安医院管理公司签订委托管理协议，并转让部分股权。图表4－3收购后的医院组织结构

第五部分：收购后的经营方案基于武汉××医院的地理位置、经营现状、人员设备情况和市场环境特点，武汉××医院将来的发展思路是建成具有某些优势专科的综合性医院。即在改善医疗环境，转变人员观念，扭转周边居民印象，构建起医院发展的平台上，重点发展几项专科，如妇科、骨科、泌尿等。以专科优势提升医院的品牌形象，提高医疗服务技术及改善医疗条件。简单的说，就是发展成一家“大专科，小综合”型的医院。组织再造：总经理院长负责制医院首先是一家企业，其次才是一家独特的服务实体。武汉××医院原有的组织结构是计划经济体制的产物，随着医疗改革的逐渐深入，其弊端日益明显，已经严重阻碍了它参与激烈的市场竞争，所以，作为收购后的第一步，就是对其组织结构进行必要的调整。考虑到医院原有职工的思想观念转变可能难以一步到位，组织结构的调整可能需要一个过程，但是无论如何，医院组织结构必须调整到与开放的医疗市场、与加入WTO后的激烈竞争局面相适应。考虑到医院独特的行业特点，结合现代企业制度，武汉××医院原有组织结构将调整为一种全新的形式：总经理院长负责制。总经理全面负责医院经营运作，院长负责医疗质量控制。行政管理全面为医疗系统提供支持和服务，以提升医疗质量为管理目标。医疗纳入行政管理范畴，受行政管理的规范和监督。具体讲院长只负责三件事情：第一是人才梯队建设，包括医护人员培养和考核；第二是对外学术交流，范围包括全国乃至全世界；第三是负责医疗质量，包括治疗和药品。除此之外的所有事情全部由总经理负责。这种制度并不是外行领导内行，因为在医疗正向市场化转变的今天，行管人员对医疗是外行，但对经营医院却是内行。开发市场，当家理财，学有专长，术有专攻，让行政人员和医学专家各归其位，在各自“内行”的领域里最大限度地发挥作用，达到真正意义上优势互补，实现最佳效益。图表5－1医院组织结构图这种制度在国外很普遍，在国内已经有少数医院开始实行。实践证明，总经理院长负责制是一种很成功的、先进的医院管理制度。管理体系（制度）要执行总经理院长负责制，需要建立相应的管理体系，以明确各部门、各岗位的责、权、利，具体地说就是制定工作描述体系。总经理/院长执行副总/副院长总经理/院长执行副总/副院长部门/科室项目/医疗小组岗位岗位岗位组织结构图/机构岗位设置副总/副院长管理范围职责部门职责/部门组织结构项目小组职责职务说明书武汉××医院工作描述体系图工作描述体系图表明了医院、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据；总经理、院长作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节；部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证；通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能；岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容。工作描述体系是对组织结构及其运行机制的完整而详细的描述，是一个庞大而复杂的体系。其中，职务说明书是重要而基础的组成部分，也是工作量最大，最细致的部分。职务说明书的意义体现在：它是工作描述体系的基础性文件；它有助于解决医院长期以来权责界定不清的问题；有助于解决医院成长中的梯队建设力度不够的问题；有助于节省医院新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力。科室设置武汉××医院现有临床科室20多个，其中骨科品牌较好，其他科室在技术、设备和品牌形象方面一般。根据总体的“大专科、小综合”的经营策略，在业务发展策略上表现为科室规划和重点项目运作两部分内容。科室规划需要对每个科室的现状、周边医院情况、病源特点进行分析，找出科室发展思路和应解决的主要问题，制定业务的预期目标，进行投入产出分析，在实施计划过程中如何加强监督和控制也是重要内容。科室规划计划的制定由临床科室、营销部门、财务部门和院内外专家共同研究，群策群力地完成。所有这些研究结果就构成了某个科室的规划。重点项目运作实质上是对重点科室进行规划。因此，除了包括科室规划内容研究的更细致以外，还应运用项目组织、实施、控制和评价的整套方法。由于医院各个科室面临的问题是各种各样的，解决的办法和发展思路也应相互区别。下面以武汉××医院收购后口腔科的发展项目为例，详细阐述重点项目运作过程。举例：口腔科创建计划1、分析市场和目标人群：武汉××医院口腔科的定位为以周围居民和路过人群提供的口腔医疗为主，注重发展口腔保健和口腔美容为目标的口腔专科门诊。武汉市口腔市场分析以及周边口腔医疗机构调查分析、对策：武汉的口腔市场总体来讲落后于北京、上海等医疗资源发达地区，但在周边省市具有一定的优势。武汉市人口密集，人流量大，消费水平在全国属于中等偏上，因此，无论是从为市场提供的产品和服务上还是从市场开发空间上都有较大的开拓空间。对武汉市几个口腔医疗机构的调查：（略）目标人群1：为周围居民和过路的人群以及未来商业城、小区的居民，其首次就诊的目的往往是为解决口腔疾患，所以在提供解决口腔疾患的同时要积极宣传口腔保健知识和口腔美容知识，其次在门诊时间上要开设夜诊和急诊业务，并结合口腔健康栏的宣传，发展患者资源以及潜在目标人群。目标人群2：下属社区居民，其就诊目的是方便和快捷以及寻求修复等治疗的价格优势，所以可以对特定的人群（老人、军属、劳模、教授等）实行一定的优惠政策（尤其在口腔修复方面，优惠后的价格要低于在体系医院就诊治疗的价格），可以结合相关的宣传树立良好的社会形象，实现预约就诊，方便周围居民的就诊时间，必要时和周围医院的医生建立联系。目标人群3：周围高收入人群、高级干部以及有关系的人群，可以请医科大学或者北京的专家来应诊，相互介绍别的人来就诊，对专家自己带来的患者给予专家一定的回报。目标人群4：周围医生自己的熟人可以带到这里来治疗，可考虑给医生相对较高的回报。目标人群5：周围的大、中、小学校，幼儿园以及家长，对学生宣传口腔健康保健知识，可以组织医生到学校进行体检。2、明确自己的产品与服务：治疗的目的除了解决患者的疾患之外，更重要的是建立医疗的权威感，使患者对医院和医生产生信任感，所以在医护和就诊模式上需要建立正规的就诊方式和整洁、权威感的环境，避免过分的商业行为和家庭化的建设。服务的方式趋向于提供患者认为较经济的首次治疗方案和解决患者的主要问题，同时宣传正确的口腔健康保健知识和高层次的口腔健康服务，避免让患者产生乱收费、价格高的感觉，最重要的是对每一个患者提供全方位的检查和终身的预防保健计划。3、门诊的规模：五张治疗椅位。4、需要建立的合作以及上级领导部门：需要与卫生主管部门、媒体、其他医院等单位建立良好的关系，定期需要拜访、交流和公关。口腔门诊创建计划细则：查找武汉市口腔门诊相关管理规定，收集准入管理资料和文件，收集相关政策信息和依法行医的资格信息，并建立应付检查的通道和办法。财务预算和计划（见附图表5－3）预计在门诊建设以及开始运转前投入资金30万，门诊开诊后3个月内达到收支平衡和固定资产完全到位，门诊开始营业3个月后开始盈利。制定门诊业务模式口腔门诊预计开设的治疗项目有：口腔内科治疗、口腔修复、口腔预防、口腔外科门诊治疗、口腔正畸治疗。采用预约就诊模式，由兼职医生定期来应诊。与未来的客户交谈（在开业准备期间的咨询者以及关心的人），了解患者需求，确定客户可以接受的价格和利润率。保留和建立门诊有关命名、顾问咨询，收集的客户意见，医生资料，政府的政策，设备的资料、维修等相关文件，进行整理、归档。建立信息流通体系：了解会计知识。制定财务预算：投入资金预计、运营资金预计、流通资金留存。预计在门诊投入运营后留存流通资金10000－20000，运营资金由门诊负责人管理，定期交付医院帐户并建立好登记、交接制度。定价策略：根据政府政策、行业协会、市场需求以及目标人群分析定价。口腔治疗按照武汉市统一收费标准，在标准中没有的项目参考相关医院定价，并公开价格。经营状况分析表的制定：经营状况分析表包括：营业收入、日常支出、材料支出、医生工作量统计、加班统计、负债统计表、材料消耗统计（按每人统计）。制定工作时间和开诊时间：正常门诊工作时间预计为8：00－18：00中间休息一个小时：12：30－13：3018：00－21：00为夜诊加班21：00－8：00为值班人员管理计划：制定所需职位表、岗位说明书，制定薪金标准，建立人才库（通过行业协会或专业人才交流中心）。医生：医生招聘、培训，招聘的全职医生为毕业后两～三年，全职医生：（5天、8小时工作制），本科学历，有医师证，基本保底工资1000元/月，业务收入提成第一年15％，第二年20％，第三年25％，每月收入超过20000元以上的部分，按30％提成，加班时间收入提成35％，值班时间收入提成55%。兼职医生：按照收入的25－30％提成，自己带来的患者按照40％（修复）、50％（治疗）提成（如果自己加工，按照60％提成）。护士招聘、培训，预计在开业前3个月内招聘4位护士。护士工资为试用期（三个月）500元/月，转正后800元/月，一年后1000元/月，提供加班的补助为正常工作时间的两倍，按800元/月，5元/小时，加班的工资为10元/小时。兼职卫生员：每周彻底打扫卫生一次：20－50/次，工资400元/月。制定市场计划：服务目标：提供全方位的治疗、保健、美容服务。服务标准：严格治疗标准，随机检查、培训，复诊分析以及复诊与工作量挂钩，回访制度和管理层回访患者制度。宣传口号：专业服务，再现微笑形象策划：建立规范权威的形象，环境整洁、卫生，医务人员服装规范，举止严肃。公共关系：与药房员工的关系，与周围居民的关系，在橱窗建立口腔健康宣传栏，宣传口腔健康保健知识。服务流程、模式：预约制服务，门诊解决患者问题，尽量预约就诊，严格预约时间，预约优先、急诊优先，全面检查，制定详细方案。投资资金到位和运转投资设备委托一家公司（××齿科）代理，从购买到安装、维修都可以相对保障。零散请购资金从预留款和留成里支出，建立款项账目。建立资金划转流程和通道。准备开业：诊室设计、装修，布置办公区、候诊区、就诊区，消毒卫生标准、方案，与医院其它部门建立良好的关系，水电气噪声设计。员工的面试、上岗前培训。定购开业库存。印制广告、名片、病历和宣传单。开业：开业前预约，正式开业前发放预约卡，开始预约患者，开业活动策划（送高档牙刷）。制定卫生、安全制度。前期资金总结以及后期资金计划。口腔门诊运营计划：1、患者发展计划：宣传推广：媒体计划、宣传资料的投递，名称、标识的形象推广。就诊接待：患者基本资料收集计划、病历档案建立计划，基本信息、联系方式的收集、填写，病历的保管计划。患者治疗体验：环境计划（整洁、安静、有序、优雅），消毒计划（安全、放心），现场服务（治疗）计划（标准、合理、无痛）。患者复诊预约计划：复诊病人记录、管理计划，通知就诊计划。患者随访计划：根据不同的服务（治疗）内容，制定短期、长期随访计划服务承诺和投诉处理计划：服务承诺计划、避免、处理患者投诉以及医疗纠纷计划。2、员工发展计划：岗位设定：根据自身条件和需要设定岗位，并制定岗位说明书，员工的招聘：人才库建立计划，员工招聘、录用、上岗前培训、试用期计划。员工薪金计划：工资、奖金计划。员工激励机制：物质激励、精神激励计划，奖励以及惩罚计划。员工培训计划：执业指导培训计划，服务理念培训计划，医疗技术、操作培训计划以及继续教育计划。3、医疗业务开展计划：医疗业务开展计划：初始开展业务计划、分阶段逐渐开展新业务计划、需学习和逐步开展的业务。医疗业务流程规范化：医疗、护理操作守则制定、检查和实施。服务承诺计划：医疗服务承诺、随访计划。业务开展后的调查计划：工作态度、工作质量的调查。4、财务预算和计划：图表5－3投入预算表项目单价数量小计项目启动500015000门诊装修35000-35000电脑500015000文件柜3001300候诊椅2003600治疗圆椅504200饮水机3001300保险柜5001500办公用品5001500前台100011000隔断100011000装饰5001600牙椅25000575000手机（涡轮机）8002016000洁牙机3000412000光固化机200048000银汞调拌机9801980消毒机40000140000X光机700017000气泵390013900护士培训200012000门诊设计以及椅位安装调试500015000钢制小推车50042000前期员工工资300013000电话初装＋子母电话100011000印刷（病历、名片、宣传页）10000110000其它库存材料500015000合计240880

图表5－4预计损益表单位：元时间第一月第二月第三月第四月一、销售收入500007000085000100000减：销售成本23000320003600041000二、销售利润27000380004900059000加：其他业务利润0000减：经营费用35000300003000030000管理费用4000600050005000财务费用3000300030003000三、营业利润-15000-10001100021000加：营业外净收支0000四、利润总额-15000-10001100021000减：所得税0000五、净利润-15000-10001100021000说明：1、每诊次收入按80元计算，预计第一个月每日门诊量平均20人次，以后每月增长30%；2、全职医生3名，兼职医生1名，人均月工资1200元，提成按照30%计算；3、护士4名，卫生员1名；4、设备折旧采用5年直线折旧法计算；5、经营费用主要指广告宣传费用；6、非盈利性医院不计所得税。营销计划医院的营销策略要围绕医院定位，以经营目标为导向，进行总体设计，由医院市场部负责策划和执行。医院提供的主要是医疗服务，从患者进入医院的那一刻起，一直到患者就诊完毕离开医院，乃至患者回家之后的院后回访服务，都是在接受医院的服务，服务的过程和服务质量的好坏，将会影响患者本人及其亲朋好友对医院的认同度，所以，患者接受服务的过程，是医院进行营销活动的重要环节，换句话说，服务本身就是一种营销。因此，从广义上来说，医院的所有活动，其本质都是一种营销活动。狭义的营销主要指医院的各种促销活动，主要以各种形式的宣传手段为主。本计划着重阐述院外营销活动，主要是各种活动和广告宣传。市场部下设客户服务部和企划宣传两个主要部门。客户服务部：CALL-CENTER：患者咨询及组织解决就医患者所遇到的问题；院内患者服务中心：接送病人，引导病人办理手续、就诊和接受检查，在院内运送病人，应请求或主动替病人挂号、交费、取药，为住院病人提供方便；院后关怀中心：组织病友俱乐部，出院患者回访，出院患者关怀，寄发健康资料及医院宣传材料，寄发药品；患者信息中心：设立患者意见征集箱，定期进行门诊、住院患者问卷调查，结合CALL-CENTER收集到的患者信息，进行患者信息整理，制作患者信息报表，定期由客户服务部向院务会通报，患者反映的问题和提出的建议，由相关部门处理备案。企划宣传部市场研究：政策研究宏观环境分析，地区环境分析，竞争对手情报收集及分析，细分市场研究；广告与传播：参与广告制作，确定广告投放量及时间与载体；协调媒体关系促进正面宣传力度，并负责危机公关的运作处理；渠道建设与维护：和各县乡卫生机构合作的内容及形式，和其他医疗机构医生的合作；项目开发：将市场潜在需求转变为消费，配合科室设计项目的服务流程及指导科室制定价格；营销计划：制定年度营销计划，组织制定项目营销方案；集团客户的开发及维护。根据医院的定位及经营目标，可将营销目标分解为三个阶段：阶段一、转变周边居民对医院的原有印象；增强新建居民小区居民及流动人口对医院的了解，使之对医院产生好感。阶段二、通过对优势专科的广告宣传，提升医院的品牌形象，扩大医院的影响范围。阶段三、加强医院品牌形象的宣传，形成医院的品牌优势。图表5－5经营发展规划及营销阶段示意图2003年2004年 2005年2006年下半年上半年下半年上半年下半年上半年进入医院，推行主要的整改和经营制度。现有资源发挥作用，推动增长。论证引进新项目。现有资源发挥作用，推动增长。引入新项目引入新项目新项目发挥作用推动增长新项目发挥作用推动增长已经引入项目的深化新项目发挥作用推动增长已经引入项目的深化（营业收入）1500万3000万4500万营销阶段一营销阶段二营销阶段一营销阶段二营销阶段三各营销阶段的主要措施：阶段一、a社区服务：健康教育，健康咨询，求医热线，义诊；b增值服务：优惠卡，健康档案；阶段二、专科新闻报道及广告宣传；阶段三、医院整体形象广告宣传。以上各阶段的措施是层层递进的关系，前一阶段的措施是下一阶段的基础。各个营销阶段的效果预期：阶段一：医院在周边2公里范围内的市场占有率达到45%，除重点专科的收入达1200万，加上几个重点科室的营业收入，可以完成2004年经营目标。阶段二：医院在周边2公里范围内的市场占有率达到55%，2～3公里范围内的市场占有率达到20%，除重点专科外的收入达2000万，重点专科在加大广告宣传的力度下达到1000万的营业收入，完成2005年经营目标。阶段三：医院在周边2公里范围内的市场占有率达到65%，2～3公里范围内的市场占有率达到30%，除重点专科外的收入达3000万，在重点专科增加及广告宣传作用下，重点专科完成1300万营业收入，完成经营目标。图表5－6主要促销形式内容说明促销形式内容说明广告传播根据不同病源类型或区域范围，采用新闻报道、大众传媒广告、宣传活页、宣传栏、彩旗条幅等多种形式树立医院形象、告知医院活动。健康教育根据健康教育的讲座主题，告知和召集周边社区中有兴趣的居民或患者，按照医院指定的时间地点参加讲座。在讲座过程中或者结束后，可以向专家提问，进行互动交流。社区义诊为了开发特定市场的新的病源，由医院组织某些科室的专家，或是聘请医院以外的专家，到该区域出诊。这些专家为有相应问题的患者提供咨询或者初步诊断，出诊过程免费。健康咨询医院利用多种媒介