可视化领导力

图书在版编目（CIP）数据

可视化领导力/田军著.--北京：企业管理出版社，2022.9

ISBN978-7-5164-2687-6

Ⅰ.①可…Ⅱ.①田…Ⅲ.①企业领导学Ⅳ.①F272.91

中国版本图书馆CIP数据核字（2022）第152386号

书名：可视化领导力

书号：ISBN978-7-5164-2687-6

作者：田军

选题策划：周灵均

责任编辑：张羿周灵均

出版发行：企业管理出版社

经销：新华书店

地址：北京市海淀区紫竹院南路17号

邮编：100048

网址：http：//

电子信箱：26814134@

电话：编辑部（010）68456991发行部（010）68701816

印刷：河北宝昌佳彩印刷有限公司

版次：2022年9月第1版

印次：2022年9月第1次印刷

开本：710mm×1000mm1/16

印张：11

字数：145千字

定价：56.00元

版权所有翻印必究·印装有误负责调换

联合推荐

本书提出的“可视化领导力”，根植于当代企业优秀管理实践，

国际视野与中国管理实践结合，理论思维和模型工具兼备，是在迅疾

变化的市场环境下企业优化流程、精益管理、化繁为简、成功运营的

良方宝典，是中国管理咨询专家长期服务客户、敏锐观察企业管理实

际需求，并进行专业思考不可多得的创新成果。

——中国人事科学研究院副院长

《中国人事科学》总编辑李建忠

“可视化领导力”是一个新的理念和工具，集专业性、学术性、

实操性于一体。

“管理模型”和“三力合一”两大工具别具特色；“总裁坐标”

为中小企业创始人量身定制，“人力资源三叉戟模型”切中HR工作要

害，尤其是“经营型人力资源”颇有深意。

——中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师

华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋

“可视化领导力”是一个极简思维。让人印象深刻的是，田军老

师的每部著作都是自己用键盘一个字一个字地敲出来的。每部作品均

为原创，渗透着作者的匠心。《可视化领导力》的专业性很强，是田

军老师多年从事管理模型研究和管理实战的又一力作。

田军老师热衷于人力资源领域的创新，记得他在人才论坛上演示

“人力资源三叉戟模型”的场景，很吸引眼球。

——中国人力资源开发研究会人才测评协会副会长

首都经贸大学首位人才发展系主任兼人才研究中心执行主任徐斌

幸闻田先生授课，理趣兼备，宽厚宏博，循循善诱，让人如沐春

风。今拜读新作，畅达透辟，受益匪浅，谨以微言聊表感怀。

本书创造性地提出“可视化领导力”，以“管理模型”与“三力

合一”引领思维，理论联系实际，案例精彩纷呈。

尤其是开设“总裁坐标”专篇，为创业者答疑解惑、指点迷津，

为历经艰辛的总裁把脉开方，助其突破“瓶颈”。实乃上乘佳作！

——北京三月雨文化传播有限公司（集团）

董事长、总裁李迎玉

讲领导力的文章和书籍众多，但用可视化方式研究领导力的却独

此一家。田军老师的《可视化领导力》可以说是关于领导力的“独门

秘籍”。

田军老师为我们搭建了一个认识和把握领导力的全新模型，就像

一把钥匙，解开了众多管理难题。

“可视化领导力”将庞大的理论体系化繁为简、化道为术，体现

了思维的形象化、直观化和简洁化。愿众多的组织以可视化领导力为

突破口，成为推动组织发展的新动力，取得新的业绩！

——北京天创智源企业管理顾问有限公司总经理李红梅

对于寻求领导力并希望通过践行领导力而获得成长的人，这是一

本非常值得阅读且实用的好书。

书中通过案例、模型以及很多实用工具将“可视化领导力”理

念，以简单易懂、便于实施的形式呈现出来。读完全书才意识到，本

书成功地调整了我们的思维视角，帮助我们换一种维度重新认识领导

力，唤醒内在的领导力潜能。

这本书集合了田军老师多年的实践经验，我推荐给大家，希望更

多的领导者能从中获益，成为各领域有智慧、有灵魂、有方法的领导

者！

——中创之星（北京）资产运营有限公司创始合伙人

北京文投文化科技产业融合基金管理有限公司总经理黄薇

“工欲善其事，必先利其器”，作为各行各业不同职位的领导

者，对领导力技能和工具的娴熟掌握必不可少；而大多数相关著作侧

重于理论，操作性弱，让读者不得要领。本书作者另辟蹊径，大胆采

用可视化的创新手法将领导力阐述得具体、深入、生动、有趣，从理

论到实践，从文字引申到图表，并采用了大量的实战案例做证明，是

一本难得的好书！

——环球优学教育联合创始人、监事会主席张建生

太实用了！模型可视化具有穿透性和融合性，从高层管理直达一

线管理。

“三力合一”以领导力为起点，把绩效目标、流程、作业三者连

接为一体，强化执行和结果的联动效应。

“管理模型”提供了将信息、数据快速模型化的直观图像，给人

以身临其境的感觉。有助于提高决策效果和组织流程效能，为推进组

织的数字化革新提供决策支撑；同时，为企业管理项目咨询提供了一

种高效的模型化工具集，可以快速观察和精准分析问题。

——长城宽带网络服务有限公司副总经理谈立峰

序

在多年的企业实战中，越来越感受到思维工具的重要性。可视化

领导力是一种新的思维导图和工具集。

之所以称为思维导图，是因为它按照两条路径——模型可视化和

流程可视化引领思维，开启两扇窗门；之所以称为工具集，是因为它

将管理模型（视觉工具）和“三力合一”（流程工具）两大工具连接

为一体，为企业经营管理以及人们的工作、学习和生活提供了一种全

新的思维工具。

一、最佳读者

本书适合于下列人群阅读：①担任各类职务的领导者；②重点培

养和将要晋升的干部；③企业创始人和总裁；④人力资源工作者；⑤

追求卓越的职场精英；⑥有深度思考习惯的人。

二、本书特点

与其他书籍相比，本书具有以下六个特点。

（1）理念新颖。创造性地提出“可视化领导力”的新理念，并拥

有自主知识产权。

（2）系统阐述。对可视化领导力的定义、两大构成要件、操作流

程等内容进行了系统阐述，既可做教材，也可做职场读物。

（3）工具独特。可视化领导力的管理模型和“三力合一”都是独

特的思维工具，浸透作者多年的心血，浓缩无数案例成果。

（4）突出绩效。无论是“三力合一”中的绩效力，还是“总裁

坐标”和“人力资源三叉戟模型”等内容，都是以“绩效”为核心，

这也是可视化领导力的最终落脚点。

（5）反复提炼。在每章内容之后，开设“本章要点”专题，提炼

本章知识要点；在全书内容之后，开辟“要件汇总”专篇，提炼全书

知识要点。同时，对一些案例和概念多次进行回放（重复），便于读

者加深理解和记忆。

（6）指导性强。可视化领导力是一种新的思维导图和工具集，对

于企业经营管理，以及人们的工作、学习、生活乃至更多领域，具有

普遍、实用的指导价值。

三、整体结构

为了便于读者把握全书的整体结构，现将各章内容的安排做一简

要介绍。

（1）第一章至第三章是“基础篇”。

分别介绍了“什么是可视化领导力”以及可视化领导力的两大工

具（视觉工具——管理模型，流程工具——“三力合一”）。这既是

可视化领导力的理论基础，也是可视化领导力的应用基础。

（2）第四章至第七章是“应用篇”。

第四章是“实战应用”，是可视化领导力的“应用核心”；第五

章、第六章、第七章是“专项应用”，是可视化领导力的“应用拓

展”。

第四章（可视化领导力的实战应用）在全书中占有举足轻重的地

位。在第四章中，联合使用管理模型和“三力合一”两大工具，对企

业实战中的六个问题进行分析并提出解决方案，以此来强化可视化领

导力的思维方式和操作要领。

第五章（总裁坐标）是为“企业创始人和总裁”开设的专篇。

“总裁坐标”为企业创业、经营提供定位、赋能、方向性指导。

第六章（人力资源三叉戟模型）是为“人力资源工作”开设的专

篇。“人力资源三叉戟模型”为企业人力资源工作提供工作定位、可

视图像和工作建议。

第七章（从零开始，每天做最重要的事情）是为“职场达人”开

设的专篇。通过分享两个重要的理念，提示“思维原点”和“重要事

情”的关键作用，真正实现自我的人生价值。

（3）第八章是“汇总篇”。

第八章内容由构成要件汇总表、操作步骤汇总表、学习要点汇总

表三张表格组成。之所以单列一章，主要是基于两点考虑：一是便于

读者掌握全书的重要知识点，二是为“反向阅读”（先阅读第八章，

然后阅读第一至七章）的读者创造便利条件。

本书兼顾专业性与通俗性。专业性体现在概念定义、建模程序

（建立管理模型的步骤）、操作规范（操作标准流程）等内容上，通

俗性体现在文字、图画、案例和场景等方面。对专业（或内容）感兴

趣的读者，可以多花一些时间深入阅读；对专业（或内容）不感兴趣

的读者，可以一览而过，知道框架内容（标题部分）即可。

需要特别注意的是，可视化领导力是一条思维轨迹（流程可视

化、工具可视化）。只要读者把握住了这一精髓，就能挖掘更多的应

用，从中品尝更多的乐趣。

可视化领导力具有广阔的应用空间。本书主要列举了在企业实战

中的一些应用，意在引领思维、提供工具、抛砖引玉。

期待读者们把可视化领导力的理念（精髓）应用到军事、外交等

重要领域，应用到各种商战中，应用到科学探索“元宇宙”“人工智

能”“万物互联”等领域，应用到工作、学习、生活等更加广阔的空

间，探索和收获更大的价值。

感谢李建忠副院长、彭剑锋教授、徐斌教授、李迎玉董事长、李

红梅总经理、黄薇总经理、张建生主席、谈立峰副总经理对本书的指

导和推荐。

感谢出版社周灵均老师对本书提出的宝贵建议，感谢我的父亲田

凤阁对本书的大爱付出，感谢我的爱人陈宏伟对本书的默默奉献，感

谢我的儿子田海天对本书的幕后支持，感谢为本书提供指导、支持、

付出的所有人。

可视化领导力是一个新的理念、新的课题，基于本人的视野，书

中难免有不妥之处，肯请读者批评指正，并提出宝贵意见。

田军

2022年5月于北京

一基础篇

第一章什么是可视化领导力

一、问题的提出

二、可视化领导力的定义与构成要件

三、可视化领导力的两大工具

四、可视化领导力的作用

五、可视化领导力补充说明

本章要点

第二章可视化领导力的视觉工具——管理模型

第一节什么是管理模型

第二节管理模型的应用

本章要点

第三章可视化领导力的流程工具——三力合一

第一节什么是“三力合一”

第二节“三力合一”的应用

本章要点

二应用篇

第四章可视化领导力的实战应用

第一节应用思路

第二节可视化领导力的应用举例

第三节可视化领导力的应用展望

本章要点

第五章总裁坐标

第一节总裁坐标是什么

第二节可视化领导力的应用

本章要点

第六章人力资源三叉戟模型

第一节人力资源工作的思考和方向

第二节人力资源三叉戟模型

第三节可视化领导力与人力资源三叉戟模型

本章要点

第七章从零开始，每天做最重要的事情

第一节从零开始

第二节每天做最重要的事情

第三节两个理念给我们带来的启发

本章要点

三汇总篇

第八章可视化领导力的要件和操作汇总

表一构成要件汇总表

表二操作步骤汇总表

表三学习要点汇总表

一基础篇

第一章什么是可视化领导力

一、问题的提出

在企业实战中，会遇到多种多样的问题，先看两个简单的案例。

案例一

在工作汇报会上，总经理让张经理和李经理分别汇报本月工作的

完成情况。

张经理把本部门做的10项工作逐一做了汇报，总经理听着哈欠不

断、恹恹欲睡；李经理在汇报时，先画了一只螃蟹，然后以“二钳八

爪”的思路汇报了本部门10项工作，总经理听得津津有味，其间频频

点头。

同样是汇报工作，张经理和李经理有什么不同呢？

案例二

某企业一个业务部门需要复印纸，向领导申报后，领导安排一个

员工去购买复印纸。员工立即买了20张复印纸回来，领导大叫：“20

张复印纸怎么够，至少要三摞。”员工第二天去买了三摞复印纸回

来，领导又叫：“你怎么买了B5的，我们要的是A4的。”员工第三天

买了三摞A4的复印纸回来，领导骂道：“怎么买了三天才买好？”员

工答：“你又没有说什么时候要。”

买个复印纸，员工跑了三趟，领导气了三次。领导摇头感叹，

“员工的领悟力和执行力太差了！”员工心里说，“领导的能力太低

了，连个任务都交代不清楚，一将无能，累死三军！”业务部门由于

没有及时领到复印纸，错过了企业一份重要合同的签订！

那么，问题出在哪里呢？

在企业实战中，除上述案例之外，还会遇到许多形形色色、错综

复杂令人头疼的问题。有的是多种事情交织在一起，理不清头绪；有

的是遇到一些棘手问题不知道从哪里入手；有的是发现问题后头痛医

头、脚痛医脚，按下葫芦起了瓢；等等。

这些问题的根源在哪里？怎样系统地分析和解决问题？有没有一

种思维方法和工具呢？

于是，在企业实战多种问题的缠扰下，可视化领导力应运而生。

二、可视化领导力的定义与构成要件

1.可视化领导力的定义

可视化领导力是指领导者将信息（或问题）转换为直观图像和固

化思维的能力。

直观图像是指能直接看到的实物、图像（图表）、场景。

固化思维是指固定化的思维顺序。

因此，可视化领导力可以简要概括为“图像思维能力”，让思维

看得见、摸得着，成为“力量之源”[1]。

2.可视化领导力的构成要件

可视化领导力有两个构成要件：一个是管理模型的直观图像，另

一个是“三力合一”的固化思维。

管理模型是指用实物、图像（图表）、场景、固有理论来通俗地

表达某个“管理主题”，体现内在规律性的一种工具模型（或理论）

[2]。

“三力合一”是指领导力、执行力、绩效力三者相互渗透、相互

影响，三者密不可分[3]。

所以，用极简的方法来总结领导力，得出了以下公式。

可视化领导力=管理模型（直观图像）+三力合一（固化思维）

由此，可视化领导力可以理解为：领导者运用管理模型和“三力

合一”的能力。

三、可视化领导力的两大工具

可视化领导力的两个构成要件就是可视化领导力的两大工具：第

一个工具是管理模型（直观图像），为视觉工具（视觉清晰可见）；

第二个工具是“三力合一”（固化思维），为流程工具（流程要素排

查）。

可视化领导力的两大工具=管理模型（视觉工具）+三力合一（流

程工具）

在第二章和第三章中，将详细介绍两大工具的具体内容。

四、可视化领导力的作用

运用可视化领导力进行思维，主要有以下三项作用。

1.视觉可视化

让问题更直观、更清晰，便于记忆。

2.流程可视化

按照流程三要素——领导力、执行力、绩效力，逐项进行分析和

排查，找出问题症结。

3.系统完整化

将视觉可视化和流程可视化结合起来，可以直观、全面、系统地

分析问题，提出解决方案。

五、可视化领导力补充说明

针对可视化领导力的定义，做以下两点补充说明。

1.人人可成为“领导者”

可视化领导力所称“领导者”，不仅限于担任领导职位的人，也

包括在各种情形、各种事件中担任不同角色的“主导者”。例如，一

个普通员工与部门经理请求加薪，即为沟通的“主导者”。因此，人

人可以成为“领导者”。

2.事事可运用“三力合一”

可视化领导力中“三力合一”，既可以应用于企业经营管理中，

也可以应用于日常生活等多种事情中。例如，一个男生追求一个女

生，亦可用领导力、执行力、绩效力的“三力合一”思维进行分析

（具体细节可参阅第三章内容）。因此，事事可以运用“三力合

一”。

本章要点

（1）在企业实战多种问题的缠扰下，可视化领导力应运而生。

（2）可视化领导力是领导者将信息（或问题）转换为直观图像和

固化思维的能力。

可视化领导力可以简要概括为“图像思维能力”，让思维看得

见、摸得着。

可视化领导力可以理解为领导者运用管理模型和“三力合一”的

能力。

（3）可视化领导力的两大工具是管理模型（视觉工具）和“三力

合一”（流程工具）。

（4）可视化领导力将视觉可视化和流程可视化结合起来，可以全

面、直观、系统地分析问题，提出解决方案。

（5）人人可成为“领导者”，事事可运用“三力合一”。

[1]加里·克莱因.如何作出正确决策[M].黄蔚，译.北京：中国青年出版社，2016：348.

[2]田军.管理模型与人生思索[M].北京：企业管理出版社，2014：1.

[3]田军.领导力执行力绩效力[M].北京：企业管理出版社，2018：6.

第二章可视化领导力的视觉工具——管理模型

第一节什么是管理模型

在第一章案例一中，李经理用“螃蟹图像”汇报了部门工作，获

得了总经理的青睐。他使用的工具就是管理模型，即“工作汇报螃蟹

图像模型”。

一、管理模型的定义

如前文所述，管理模型是指用实物、图像（图表）、场景、固有

理论来通俗地表达某个管理主题，体现内在规律性的一种工具模型

（或理论）。

二、管理模型的重要元素

从管理模型的定义可以看出，管理模型同时具备媒介元素、主题

元素和规律元素三个重要元素，三个元素缺一不可。

1.媒介元素

媒介元素是管理模型的基础元素，也是管理模型的关键元素。

媒介元素必须是以下四种媒介中的一种：或实物，或图像（图

表），或场景，或固有理论。

（1）实物。指在现实中，看得见、摸得着的真实物体，如石头、

水桶、手机、汽车等。

（2）图像。指图片、文字、影像、照片、图案、绘画等资料。

图表。指手工或系统绘制的表格、线段、坐标、几何形状等图

形。

（3）场景。指在某个时段的某种场面和情景，如下雪场景、足球

比赛场景、“草船借箭”场景等。

（4）固有理论。指将某类现象概括成某种理论。例如：将“事情

委托他人办理后，对方没有任何反馈（悄声无息）”的现象，概括为

“塔玛拉现象”；将“用故作低调的方式来炫耀自己”的做法，概括

为“凡尔赛”；等等。

在可视化领导力的应用中，选择实物、图像（图表）、场景三种

媒介的居多，选择固有理论这一媒介的少一些。

在第一章案例一中，李经理挑选了图像（螃蟹二钳八爪）作为媒

介元素，为汇报部门工作奠定了良好的“可视化基础”。

2.主题元素

主题元素是指构成主题的必要因素，主题元素必须表达某个管理

主题（内容）。

管理主题是与管理相关的主要思想（内容）的高度概括。比如，

管理人性化主题、领导者高效沟通主题、管理目标量化主题等。

在第一章案例一中，李经理使用“螃蟹图像”来表达“工作汇

报”的管理主题。

需要注意的是，没有主题元素的模型不是管理模型。例如，一个

普通的飞机模型不是管理模型，但是如果把这个飞机模型加入“领导

技能”等诸多元素，来表达“领导力”的管理主题，就形成了“领导

力飞机管理模型”。

3.规律元素

规律元素是指管理模型必须体现事物的内在规律性。

相比较而言，规律元素是管理模型三个元素中最难的一个元素，

也是管理模型的真正魅力所在。因此，需要花一些时间和精力去观

察、思考、寻找与呈现。

在第一章案例一中，李经理用螃蟹的“二钳八爪”来汇报部门10

项工作，主次有序、动静分明、功能互补，形象地展示了部门10项工

作的内在规律性。

由此可以看出，规律元素与媒介元素紧密相连，通过媒介元素来

体现。

三、管理模型的主要特征

管理模型主要具有直观、深刻、专业、高效的特征。

（1）直观。模型呈现出来，一目了然，通俗易懂。

（2）深刻。揭示内在规律，入木三分，触类旁通。

（3）专业。不仅需要具备一定的专业管理知识和管理经历，而且

需要按照建立模型的专业程序进行。

（4）高效。管理模型建成后，直接开启“脑洞”，应用于实践并

指导实践，发挥工具的高效能。

在这四个特征中，直观和深刻是管理模型的显著特征。

四、管理模型的种类

管理模型有三种分类方法：四种媒介分类、建模程序分类、创作

来源分类。

（1）按照四种媒介分类，管理模型可以分为实物模型、图像（图

表）模型、场景模型、固有理论模型。

（2）按照建模程序（建立管理模型的操作程序）分类，管理模型

可以分为正向模型和反向模型。

正向模型是指从媒介元素（实物、图像〈图表〉、场景、固有理

论）联想到理论（或行为）而建立的管理模型。例如，我们看到了流

水的场景，联想到与柔性相关的内容，建立了“柔性领导力场景模

型”等。再如，我们看到了火箭助推器，联想到职业生涯规划的设计

内容，建立了“职业规划助推器模型”等。

反向模型是指根据理论（或行为）去寻找相应的媒介元素（实

物、图像〈图表〉、场景、固有理论）而建立的管理模型。例如，根

据课程的若干单元，寻找到了“放风筝”的活动场景，建立了“课程

结构放风筝场景模型”等。再如，由领导技能的四项要求，寻找到了

直线和圆形（媒介元素），建立了“领导力四力模型”（垂直圆周式

和中心圆周式）等。

正向模型与反向模型的区分标准。为了便于读者快速区分正向模

型与反向模型，笔者总结了一句话，即正向模型是从媒介找内容，反

向模型是从内容找媒介。

（3）按照创作来源分类，管理模型可以分为专业模型和自创模

型。

专业模型是指由他人（名人或普通专业人士）创建的专业模型，

如海氏评价模型、波士顿矩阵模型等。

自创模型是指由自己（任何人均可以）创建的管理模型，如笔者

自创的“摆轮人才识别模型”“心态坐标定律”等。

需要说明的是，自创模型有更多的乐趣和应用价值。在第一章案

例一中，李经理使用的螃蟹图像模型就是自创模型。

那么，怎样建立（自创）管理模型，有哪些步骤？有兴趣的读者

可以继续阅读。关注点不在此的读者可以跨越第五部分（怎样建立管

理模型）内容，直接阅读第六部分（管理模型与比喻的区别）即可。

五、怎样建立管理模型

管理模型的建立是一项系统、专业、有趣的工作。建立模型依次

经过辨模（辨别模型方向）、选模（选择模型种类）、建模（搭建模

型架构）、润模（模型润色优化）、验模（模型试验检验）、用模

（模型投入使用）六个完整环节（步骤）。

1.辨模（辨别模型方向）

辨模是指辨别模型的建模方向，即是正向建模还是反向建模。

如前文所述，管理模型的建模方向有两种：一种是正向建模，另

一种是反向建模。

（1）正向建模，是指看到实物等媒介元素，联想到了某类管理事

情或管理主题。比如，看到风车，想到了销售模式借力加速问题，准

备建立“销售驱动风车模型”；再如，看到口罩，想到了保守商业机

密问题，准备建立“商业机密口罩模型”；等等。

（2）反向建模，是指根据实战中的一些现象和问题，寻找相应的

媒介元素而建立起来的管理模型。比如，根据一些刁钻客户的情况反

馈，准备建立“客服雷达图模型”；再如，根据企业各部门之间有严

重的互相推诿现象，准备建立“团队协作输液器模型”；等等。

在第一章案例一中，李经理属于反向建模，他根据部门10项工作

的主次权重，辨别出了建模方向。需要说明的是，反向建模比正向建

模更难一些。因此，应该为李经理点赞。

2.选模（选择模型种类）

确定辨模方向（正向建模或反向建模）后，要进行选模。

选模是指选择模型的种类，包括选择模型类型、选择媒介种类两

种方式。选模是建立管理模型的六个环节中最关键的一个环节。

（1）选择模型类型，是指选择专业模型还是自创模型。专业模型

是指他人研发和应用、一般在业界使用率较高的管理模型，如KT决

策模型、OKR模型、BSC模型等；自创模型是指自己研发创造、供自

己或他人使用的各类管理模型，如PKT模型、MOP模型等。

（2）选择媒介种类，是指选择实物、图像（图表）、场景、固有

理论四种媒介中的一种。在自创管理模型中，选模是核心、关键，是

最有价值的一项内容，它直接决定了管理模型的成败。

在选模环节中，有一点需要注意：不管选择哪一种，往往不是单

一的，既可以选择专业模型与自创模型的组合，也可以选择实物、图

像（图表）、场景、固有理论四种媒介元素的组合。这样，可以相互

弥补，效果更加明显。

可视化领导力经常使用的媒介是图像（图表）、实物和场景。领

导者使用这些媒介，能更直观、清晰地表达和分析问题。例如，领导

者有两个得力干将，既可以用图像媒介（三角形的两个底角支点）来

表达，也可以用实物媒介（人体左膀右臂）来表达，可视化效果会更

好。

在第一章案例一中，李经理选择的“螃蟹实物+图像”的自创模

型，在选模中占得先机。

3.建模（搭建模型架构）

建模是指搭建模型的架构（骨架和身躯）。通过建模，管理模型

才会趋于成型，具备管理模型的雏形和样式。建模主要有四项内容：

起名称、找抓手、立主干、填区域。

（1）起名称。结合管理主题，给所选的模型起个名称。

一个管理模型的名称非常重要，每个管理模型都有自己的名称。

给管理模型起名称时，有两个要素必不可少：一是管理的主题（或内

容），二是所选模型的类别（媒介种类）。

在第一章案例一中，李经理的管理模型名称是“工作汇报螃蟹图

像模型”。

（2）找抓手。找到牵动管理模型整体的要害部位。

抓手是指能牵动物体整体的要害部位。比如，门的抓手是门柄，

壶的抓手是壶把儿，等等。

在第一章案例一中，李经理以螃蟹的“两个钳子”作为工作抓

手，带动部门其他8项工作。

（3）立主干。树立起支撑管理模型的主体架构。

任何一个管理模型，既有抓手，又有主干，这个主干就是它的主

体支撑架构。例如，“人力资源三叉戟模型”的主体架构就是飞机的

机头和两个机翼（详细内容见第六章）。再如，在第一章案例一中，

李经理的“二钳八爪”就是主干，勾画了10项工作的内容主线。

（4）填区域。填补主干划分的区域内容。

区域是指按照主干划分的若干范围。在填写（填补）区域内容

时，要动一些脑筋，想好区域的名称。

例如，在“心态坐标定律模型”中，两个坐标（目标和方法）是

它的主体架构。在第二象限（有目标、没方法）的区域应该称呼什

么，文中用“蓝色心态”命名，填补了第二象限的区域内容。

在第一章案例一中，李经理的“二钳八爪”主干建成后，两个钳

子的区域内工作怎样称呼，“八爪”的左右对称部分怎样称呼，等等

，需要再次静下心来好好想想了。

4.润模（模型润色优化）

润模是指对管理模型的质量进行润色和优化。经过润模这一环

节，管理模型更加完整、更加精美。润模主要按照建模的四个元素

——名称、抓手、主干、区域进行充实、修改、调整。

（1）名称。名称是否体现管理主题，是否体现所选模型类别；是

否突出核心，是否提纲挈领；是否简明扼要，是否通俗易懂；能否换

个名称，能否倒置命名（根据建模后内容再命名）；是否抓住人心，

是否让人眼前一亮；等等。

（2）抓手。抓手是否有理论依据，是否有实践说服力；是否牵一

发而动全身，是否与普通元素相同；是否操作便利，是否安全保险；

是否可以调换，是否可以放弃；与模型端口（模型进入和数据输入

口）是否匹配，与建模初衷是否相符；等等。

（3）主干。主干支撑是否坚固合理，是否留下合理区域；是否符

合鱼骨图和价值树，是否突破传统思维模式；与抓手关联是否密切，

与区域衔接是否合理；是否可以植入新的主干，是否可以修剪原有主

干；是否考虑主干动态化，是否设想虚拟主干；等等。

（4）区域。区域界定是否清晰，所辖范围是否合理；区域名称是

否突出，是否更换区域内容；能否出现重合区域，能否出现空白区

域；区域层次能否递进，递进区域能否独立；是否故意设立猜想区

（引发他人思考），是否留个C口（不完美的缺口）；等等。

5.验模（模型试验检验）

验模是指对管理模型进行使用前的实验。验模是用模（使用模

型）的重要保证，一些重要的、大型的（涉及人员和岗位多）的管理

模型，必须经过实验。验模一般按照理解性、操作性、期望值、结论

性四个步骤进行。

（1）理解性。是指该管理模型（正在实验的）的主要内容（用

途、要领、功效及注意事项等）是否容易理解。容易理解，该模型可

以进行下一个步骤；不易理解，要找出原因，对症下药。

（2）操作性。是指该管理模型（正在实验的）操作功能如何。操

作功能包括三个方面内容：第一，操作是否容易学会；第二，操作是

否便利；第三，操作流程是否合理。

容易学会，操作便利，流程合理，才能具有良好的操作功能。管

理模型的操作性是管理模型工具的命脉。

（3）期望值。是指通过实验达到模型主流效果。模型主流效果是

指管理模型设计的初衷。比如，“优秀员工漏斗模型”是通过层层过

滤的方法，把企业中优秀员工甄别出来，这是模型的主流效果。相反

地，在某个单位（或部门）的实验中，该管理模型没有将真正的优秀

员工甄别出来，而是把一些素质平平的员工过滤到优秀员工序列，就

没有达到期望值。

（4）结论性。是指对管理模型实验结果做出结论。管理模型的实

验结论一般有以下五种情况。

第一种：完全颠覆，推倒重来，即该管理模型要重新选模，重新

建模。

第二种：严重缺陷，重大调整，即不用选模，但要重新建模。

第三种：局部缺陷，局部调整，即不用重新建模，但要重新润

模。

第四种：基本达标，部分优化，即部分润模后，可重新实验。

第五种：合格达标，投入使用，即实验合格，可以投入工作中使

用。

按照以上五种不同的结论，管理模型设计者要对原有模型进行不

同程度的调整。取得合格证（第五种）的管理模型，直接转入下一个

环节（用模）。

6.用模（模型投入使用）

用模是指将管理模型投入使用中。管理模型是一种工具，工具就

是为了使用。用模按照宣传展示、数据入出、跟踪优化、分析报告四

个步骤进行。

（1）宣传展示。是指对管理模型进行宣讲、传播、展出、发表。

模型设计者和使用者，要通过各种传播媒介对管理模型进行宣

传，要在不同场合的醒目位置展出管理模型，要撰文发表有重大突破

和使用价值的成果，让更多人分享受益。

（2）数据入出。是指在管理模型使用过程中，进行数据输入和输

出的过程。

例如，在“优秀员工漏斗模型”中，分别从关键端口、重要端

口、一般端口、储备端口输入四种不同数据到模型中，经过模型内部

设定的线性函数、权重比例、分数衡量，就可以在输出端看到优秀员

工的特质元素（特别是隐性元素），以此来甄别企业的每一个员工。

（3）跟踪优化。是指对数据输出和输入结果、模型整体使用状况

多次跟踪后进行优化调整。

（4）分析报告。是指对模型使用情况和效果进行书面分析。分析

报告的主要作用是提炼管理模型的亮点（新颖的观点、措施、建议

等），给决策者当好专业参谋，提供决策的重要依据。

以上简要介绍了建立管理模型的六个步骤，其中省略了一些操作

具体事项。有兴趣的读者可以翻阅《领导力执行力绩效力》第67～

75页，了解更多操作内容。

一般来讲，只要掌握前三个步骤（辨模、选模、建模），就可以

建立管理模型的雏形（CX级管理模型），在实战中初步应用。

六、管理模型与比喻的区别

许多人开始学习管理模型的时候，都会问这样一个问题：“管理

模型和比喻是一回事吗？”这个问题很重要，只有把二者的关系搞清

楚，才能真正了解管理模型，不偏离管理模型的初衷。

管理模型与比喻既有相似之处，也有重要区别。

1.管理模型与比喻的相似之处

管理模型与比喻有相似之处，主要表现在以下两个方面。

（1）二者都是直观、形象、通俗地阐明一件事情。

（2）二者都是借用实物、场景媒介来说明问题。

2.管理模型与比喻的重要区别

管理模型与比喻的重要区别主要表现在以下六个方面。

（1）比喻相对单一、零散、肤浅，管理模型相对复杂、系统、深

刻。例如，把水比作女人，是比喻，管理模型则把水延伸到柔性领导

力。

（2）比喻采用实物、场景两种媒介，管理模型采用实物、场景、

图像（图表）、固有理论四种媒介。有无图像（图表）和固有理论，

是区别二者的重要标志。例如，把石头（实物）比作男人的刚强，是

比喻；管理模型用图标象限来分析刚强男人的几种特质和产生原因，

形成“男人刚性特质四象限模型”。

（3）比喻没有一个完整的建模过程（六个步骤），管理模型有完

整的建模过程。管理模型依次经过辨模（辨别模型方向）、选模（选

择模型种类）、建模（搭建模型架构）、润模（模型润色优化）、验

模（模型试验检验）、用模（模型投入使用）六个完整的步骤，完成

系列的建模过程。

（4）比喻很少当作工具使用，表明意思即可；管理模型多数用于

工具使用，在模型建成后进行阶段性或重复性使用。例如，“人力资

源甄选漏斗模型”建成后，多次用于公司招聘的人员甄选等。

（5）比喻形成的时间周期较短，管理模型形成的时间周期较长。

比喻可以在短时间（瞬间、几分钟、几个小时）形成，管理模型需要

在一段时间甚至较长时间形成。笔者构建时间最长的一个管理模型，

用了17年时间。

（6）比喻没有主题和名称，管理模型有主题、有名称。例如，把

心情不平静比作“水面涟漪”，这是比喻；管理模型把心情不平静分

成四个象限，命名为“心态坐标定律模型”。

第二节管理模型的应用

管理模型可以应用到工作、学习、生活等多个领域中，现在选出

三个例子。

一、日常工作应用

按照建模顺序，管理模型在日常工作中的应用分为两种：一种是

正向模型的应用，另一种是反向模型的应用。

1.正向模型的应用

如前文所述，正向模型是指先看到媒介元素（实物、图像〈图

表〉、场景等），联想到内容之后建立的管理模型。比如，看见三角

形，联想到了“自己是顶点，两个得力下属是底角支点”，建立了

“三人决策和制约模型”；再如，看见三轮车，联想到前轮是方向

（部门工作目标），后两个轮是驱动方法（利益驱动和爱心驱动），

建立了“部门工作驱动三轮车模型”；等等。

2.反向模型的应用

如前文所述，反向模型是指先确定内容（元素）后，找到相应的

媒介元素（实物、图像〈图表〉、场景、固有理论）建立的管理模

型。比如，第一章案例一中，李经理就是先列出10项工作内容，然后

找到螃蟹图像模型，进行工作汇报。

二、课程结构应用

笔者在一所高校总裁班授课之前，对方提出将“管理者的角色认

知”“执行力”“绩效管理”“团队建设”“授权和反授权”五项内

容（要素）植入课程体系。

具备一定管理基础的人不难看出，这五个要素之间的逻辑关系比

较混乱：有的相对独立，有的是隶属关系，有的相互平行。如果不把

这五个要素之间的逻辑关系和规律性搞明白，不仅会影响课程的整体

效果，也很难给学员留下深刻印象。

于是，笔者想到了管理模型。之后，用建立反模的方法（先列要

素，后找媒介）建立了这样一个管理模型。

模型名称：《课程结构放风筝场景模型》，（简称《放风筝场景

模型》）。

模型主题：体现管理者的角色认知、执行力、团队建设、授权与

反授权、绩效管理五个要素之间的关系。

模型解读：运用放风筝的场景，体现五个要素的关联。

1.放风筝的人——管理者的角色认知

管理者首先要清楚放风筝的人扮演的是什么角色。是风筝销售

员、风筝爱好者、风筝比赛队员，还是风筝送信员，等等。

2.风筝线——执行力

没有风筝线，风筝不可能飞起来；没有执行力，一切都无从谈

起。

3.风筝体——团队建设

制作风筝的支架、辅件、风筝线、其他材料与风筝体连接的平衡

等，犹如团队建设中的众多环节，不能出现缺失、偏差、质量问题。

4.风筝轮——授权与反授权

风筝轮在放风筝过程中，不断放线、收线，收线、放线，如同管

理者放权、收权一般，即授权和反授权。

5.风筝高度——绩效管理

风筝飞得越高，效果越好。按照这个标准，进行各个环节的考核

和优化。

此模型一经出台，获得学员们的高度认可和赞誉。在学习中，将

课程知识点牢牢植入“放风筝模型”中；也可以将此模型用于工作

中，形象地指导今后的工作。

三、节约费用应用

一些企业在经营管理中遇到问题，会想到专业咨询公司。借用其

行业和专业优势，解决企业实战中的具体问题。

在现实中，企业往往面临进退两难的选择：请咨询公司吧，费用

太高，可能企业承担不起；不请咨询公司吧，企业现有人员专业水平

有限，不足以解决实际问题。另外，也有一些企业花重金请著名咨询

公司却远未达到初衷的案例。

针对以上企业的痛点，培养自身建模者（企业内部员工）是一项

经济、实惠的选择，企业可以进行尝试。

某建设集团是国内某行业最大的上市公司、世界500强企业、当

年全球排名第一的投资建设集团。在集团高速发展过程中，集团总部

遇到了一些管理问题，需要尽快解决。

该集团领导者和人力资源负责人高瞻远瞩，讲求实效，看到了管

理模型的特殊价值和未来趋势，邀请笔者和团队对企业进行管理诊

断、咨询、授课。在调研（问卷和访谈）之后，按照岗位胜任与工资

管控、投资项目管控、财务扭亏增盈、科学生产运营、企业文化评价

五项要求，分别建立了五个管理模型（专业模型和自创模型结合），

对集团总部和下属公司具有重要的指导意义。

在此基础上，笔者专门对集团总部管理人员进行“科学管理建

模”授课。学习九种专用模型工具（KT决策、零基预算法、盖洛普

Q12.责任矩阵等），学习四种自创模型工具（PKT考核、TTSCT模型

等），学习“结合工作实际建立自创管理模型”，学习“建立管理模

型的步骤和技巧”，等等。经过系统学习、消化吸收、课堂演练，每

个学员都能结合工作实际建立一个初级的管理模型，建模合格率为

100%，为企业培养和输送了一批“本土咨询顾问”。这些“本土咨询

顾问”将在各自工作岗位上发挥长效作用。

企业培养内部的建模者，使其扮演“本土咨询顾问”的角色，有

两个明显优势：第一，每个岗位的员工最了解自己的岗位，建立的管

理模型最贴合实际；第二，无须另请外部咨询公司，节约了咨询费

用。

现在回想起来，该企业这种“授之以鱼不如授之以渔”的方法，

可谓是技高一筹，视野前瞻。

管理模型除上述应用之外，还可以广泛应用于工作、学习、生活

等更多领域之中，发挥它无与伦比的特殊效能，为人们带来自信，带

来收益，带来种种便利和乐趣。

四、管理模型补充说明

关于管理模型，有以下两点补充说明。

（1）管理模型有简易型（CX级）和专业型（BX级和AX级）两种，

读者可以从简易型管理模型开始尝试。因为简易型管理模型具有独特

的使用价值，便于操作和记忆。

（2）管理模型不仅是一种工具，更是一种思维。读者头脑中具有

“直观图像”这个意识，就可以发掘、捕捉到更多的灵感，用于指导

工作和生活。

本章要点

（1）管理模型是指用实物、图像（图表）、场景、固有理论来通

俗地表达某个管理主题，体现内在规律性的一种工具模型（或理

论）。

（2）管理模型同时具备媒介元素、主题元素、规律元素三个重要

元素。其中，媒介元素是基础的元素，包括实物、图像（图表）、场

景、固有理论四项内容。可视化领导力经常使用的媒介是图像（图

表）、实物、场景。

（3）管理模型具有直观、深刻、专业、高效的主要特征。其中，

直观和深刻是管理模型的显著特征。

（4）管理模型按照媒介分类，可以分为实物模型、图像（图表）

模型、场景模型、固有理论模型；按照建模程序分类，可以分为正向

模型、反向模型；按照创作来源分类，可以分为专业模型和自创模

型。

正向模型是从媒介找内容，反向模型是从内容找媒介。

（5）建立管理模型，依次经过辨模（辨别模型方向）、选模（选

择模型种类）、建模（搭建模型架构）、润模（模型润色优化）、验

模（模型试验检验）、用模（模型投入使用）六个完整环节（步

骤）。

掌握前三个环节，就可以建立管理模型的雏形（CX级），就可以

在实战中初步应用。

（6）管理模型与比喻不完全是一回事。

（7）管理模型可以用于日常工作、课程设计、企业节约费用等方

面，也可以应用到学习、工作、生活等更多领域。

第三章可视化领导力的流程工具——三力合一

在第一章案例二中，为了购买复印纸，领导骂员工，员工怨领

导，由此业务部门丧失了一次签订合同的良机。

若按照“三力合一”的思维去分析和处理问题，或许会得到一些

启示。

第一节什么是“三力合一”

一、“三力合一”是一个思维驻点

1.思维驻点

在人们的思维活动中，思维的起点和经过的关键点，称为思维驻

点[1]。

（1）思维起点，即人们思考问题的原点、始点和出发点。例如，

购买办公用品要“货比三家”，那么“货比三家”就是在“购买办公

用品”思维活动中的思维起点。

（2）思维关键点，即人们思考问题的轨迹中的重要、关键之处。

例如，在安排新产品发布会细节时，“产品演示效果”是思维关键

点；在商务合同谈判中，“价格”和“质量标准”将成为思维关键

点；等等。

2.“三力合一”是一个思维驻点

“三力合一”是一种固化思维，也是一个思维驻点。换言之，

“三力合一”是按照领导力（思维起点）、执行力（思维关键点）、

绩效力（思维关键点）的思维流程分析和解决问题。

二、领导力、执行力、绩效力

“三力合一”的三种元素分别是领导力、执行力、绩效力。

（1）领导力就是“率队达标能力”（六字定义），即领导者率领

团队达到（实现或完成）目标的能力。

（2）执行力就是“奉命办事能力”（六字定义），即执行者按照

领导指令（或计划、任务、目标）办成领导者所交办事情的能力。

（3）绩效力就是“创造业绩能力”（六字定义），即个人、团

队、企业创造业绩、成绩、成效的能力，同时包括激发业绩成效所采

用的方法。

领导力、执行力、绩效力的定义内容，亦可参阅《领导力执行力

绩效力》第5页“领导力、执行力、绩效力的简明定义”。

三、“三力合一”的定义

如前文所述，“三力合一”是指领导力、执行力、绩效力三者相

互渗透、相互影响，密不可分[2]。因此，“三力合一”可以理解为领

导力、执行力、绩效力三种元素的“合三为一”，如图3-1所示。

图3-1“三力合一”图

在企业经营和管理中，领导力、执行力、绩效力三者相互渗透、

相互影响，密不可分。其一，从流程顺序来看，领导者制定目标，执

行者完成任务，绩效力检验效果。其二，从彼此拥有来看，领导力中

有执行力，执行力中有领导力，执行力中有绩效力，绩效力中有领导

力……你中有我，我中有你，相互依存、相互作用。其三，从作用影

响来看，领导力、执行力、绩效力三者中任意一个元素发生变化，都

会对其他元素产生积极或消极的影响。

四、“三力合一”的主要特征

“三力合一”主要具有整体性、全面性、系统性、流程化、重效

果五个特征。

（1）整体性。“三力合一”是一个整体，不可分割。

（2）全面性。“三力合一”从不同的视角（领导力、执行力、绩

效力的三维视角）全面观察和分析事物。

（3）系统性。“三力合一”是由三个元件（领导力、执行力、绩

效力）组装的一个系统，相互独立、相互依存、相互作用，发挥系统

整体功能。

（4）流程化。按照领导力、执行力、绩效力的流程顺序，逐项进

行分析和排查。

（5）重效果。“三力合一”以“绩效力”为落脚点，突出绩效，

注重效果。

在这五个特征中，系统性和流程化是“三力合一”的显著特征。

五、可视化领导力的“三力合一”内容

这部分内容是“三力合一”的“内核”，也是可视化领导力的一

个重要依据（书中多次提及并应用）。

在可视化领导力中，“三力合一”包含以下三项内容。

1.角色三力合一

角色，即在剧中或生活中的某类人物。角色三力合一是指按照领

导力、执行力、绩效力三种角色的流程顺序，分析和解决问题。

（1）领导力——领导者。

（2）执行力——执行者。

（3）绩效力——绩效者。

所以，用极简的方法来总结角色三力合一，得出了以下公式。

角色三力合一=领导者+执行者+绩效者

在第一章案例二中，这位领导作为“领导者”，下达任务未有清

晰的指令和标准，负有领导责任；员工作为“执行者”，工作被动，

未履行“复命”程序，负有执行责任；业务部门作为“绩效者”，因

为复印纸影响合同签订，负有绩效责任。

2.行为三力合一

行为，即举止行动。行为三力合一是指按照领导力、执行力、绩

效力三种行为的流程顺序，分析和解决问题。

（1）领导力。行为的目的或目标（要做什么，为什么这样做，目

标是什么）。

（2）执行力。行为的方法或过程（怎样实现，过程如何）。

（3）绩效力。行为的效果或激励方式（要达到什么效果，如何评

估效果，怎样激励）。

所以，用极简的方法来总结行为三力合一，得出了以下公式。

行为三力合一=目的或目标+方法或过程+效果或激励方式

请注意以下两点：其一，根据绩效力的定义，在行为三力合一

中，绩效力不仅包含“行为产生的效果”，还包含“行为效果的评估

标准”和“行为的激励方式”。为简化记忆，将“行为产生的效果”

和“行为效果的评估标准”合并为“行为效果”。其二，“行为的激

励方式”千万不可遗漏，它是绩效力的一个重要维度。

另外，行为三力合一在使用时，选一项或多项都可以：可选行为

的目的，可选行为的目标；可选行为的方法，可选行为的过程；可选

行为的效果，可选行为的评估标准，可选行为的激励方式。

例如，员工小王为了提高职业技能（领导力——行为的目的），

参加了“职业经理人10项训练”，并在工作中应用（执行力——行为

的过程），晋升为副经理（绩效力——行为评估标准和行为效果）。

行为三力合一是人们的一种普遍的思维顺序，经常体现在日常工

作、学习、生活中。

3.谋略三力合一

谋略，即谋划策略。谋略三力合一是指按照领导力、执行力、绩

效力三种谋略的流程顺序进行规划设计，分析和解决问题。

（1）领导力——战略。

（2）执行力——战术。

（3）绩效力——战果。

所以，用极简的方法来总结谋略三力合一，得出了以下公式。

谋略三力合一=战略+战术+战果

谋略三力合一可应用于制定长远规划、重要事件决策、监督和检

验工作等方面。

例如，制定公司10年的愿景规划（领导力——战略上进行顶层设

计），要始终抓住“产品创新”和“人才梯队”两根轴线（执行力

——战术上进行聚焦和分解），在5年内成为国内行业的头部企业（绩

效力——战果上的阶段性呈现）。

需要注意的是，行为三力合一与谋略三力合一二者有相近之处，

二者均按照流程顺序分析和处理问题。二者不同的是：前者更注重行

动，后者更注重谋划；前者更注重现实，后者更注重长远。在可视化

领导力中，既可以联合使用（二者合二为一），也可以分开使用（行

为三力合一和谋略三力合一分开）。

六、“三力合一”与管理模型

如前文所述，管理模型是可视化领导力的视觉工具，“三力合

一”是可视化领导力的流程工具，它们各自具有独立性。

那么，“三力合一”和管理模型是一种什么关系，二者之间有没

有一些内在的联系呢？

带着这个疑问，笔者经过深度思考和反复推敲，发现了一个秘

密：“三力合一”是一个管理模型！管理模型是一个“三力合一”！

1.“三力合一”是一个管理模型

我们知道，管理模型有四个媒介——实物、图像（图表）、场

景、固有理论。将管理模型的场景与“三力合一”的内容——领导

力、执行力、绩效力相对应，得出这样的结论：“三力合一”是一个

“射击场景管理模型”。

（1）靶子——领导力（靶向、目标）。

（2）击靶——执行力（举枪、瞄准、击发的射击过程）。

（3）靶环——绩效力（靶环，打靶成绩）。

有了这个管理模型，不仅能更形象地记住“三力合一”的顺序

（领导力、执行力、绩效力），而且能深刻理解“三力合一”的丰富

内涵（靶向，射击，打靶成绩）。

2.管理模型是一个“三力合一”

我们知道，管理模型有三个重要元素，即主题元素、媒介元素、

规律元素。将这三个元素与“三力合一”的内容（领导力、执行力、

绩效力）对号入座，得出这样的结论：管理模型是一个行为三力合

一。

（1）领导力——管理主题（管理模型的目的）。

管理模型以表达管理主题为目的，这是管理模型的领导力（目

的）。

（2）执行力——四大媒介（管理模型的四个“抓手”——实物、

图像〈图表〉、场景、固有理论）。

管理模型用“四大媒介”来表达管理主题，这是管理模型的执行

力（方法和过程）。

（3）绩效力——内在规律性（管理模型的效力和最终用途）。

管理模型用“四大媒介”来表达管理主题，最终获得“体现内在

规律性”的效果，这是管理模型的绩效力（效果）。

有了这个“三力合一”，不仅能更完整地记忆管理模型，而且能

挖掘管理模型的更多用途和魅力。

揭开“三力合一”与管理模型的内在联系这一层神秘的面纱，对

于汲取可视化领导力的精华，对于两大工具（管理模型与“三力合

一”）的融会贯通和应用，具有重大的指导意义。

第二节“三力合一”的应用

一、“三力合一”的操作要点

“三力合一”是可视化领导力的第二大工具，在操作时应遵循以

下两项原则。

1.自选操作流程

可以按照“角色流程”进行操作（领导者、执行者、绩效者），

可以按照“行为流程”进行操作（目的或目标、方法或过程、效果和

激励方法），可以按照“谋略流程”进行操作（战略、战术、战

果）。

例如，在第一章案例二中（购买复印纸），选择了“角色流程”

进行操作，分析各种角色的责任；在第四章应用案例五中（人才识

别），选择了“行为流程”进行操作；等等。

2.先分项，后集中

无论是按照“角色流程”进行操作，还是按照“行为流程”进行

操作，抑或按照“谋略流程”进行操作，都是先逐项分析（排查）各

要素（领导力、执行力、绩效力），然后集中（汇总）系统进行分

析，得出总体结论，这也是“三力合一”的最终目标（系统化和完整

化）。

在第四章所有应用案例中，最后部分均进行提炼和汇总（应用体

会），让“三力合一”的操作更加全面、更加系统、更加清晰。

二、工作会议应用

这是一个真实的案例。

有一次总裁班授课，笔者讲授“领导力、执行力、绩效力”课

程。课间休息时，某企业Z总兴奋地对我说：“田老师，我知道公司今

年的工作会议怎么开了。”

“是吗？你说说看。”我引着Z总说下去。

Z总一边拿出课堂笔记，一边打开了话匣子。

“以前我开年度工作会议，都是总结过去一年的工作、提出今年

的工作设想。今年我想这样：

先说领导力。复盘自己扮演‘领导者’角色的成败，与员工推心

置腹、坦诚交流，同时谋划好公司今年的经营目标。

再说执行力。从中层‘执行者’入手，狠抓全体员工的‘执行素

养’，同时确定完成公司经营目标的几项措施。

最后说绩效力。业务部门作为‘绩效者’，开展头脑风暴，畅所

欲言、献计献策；同时，加大业务奖励进行驱动，优化业务流程提高

效率……”

“哈哈，‘三力合一’，思路清晰啊。今年年底，我等着你的好

消息。”

“我明白，田老师，您是在委婉地提醒我：有了思路，只是有了

一个方向，这是领导力；今年落实怎样，这是执行力；年终效果怎

样，这才是真正的绩效力，看我的吧！”

在上述案例中，Z总分别按照角色三力合一与行为三力合一（包含

谋略三力合一）的思维轨迹，勾画了工作会议的主线条，为开好工作

会议储备了一张“思维导图”。

三、KSF能级应用（谋略三力合一）

前文讲过，管理模型按照创作来源分类，可以分为专业管理模型

和自创管理模型。KSF模型（模式）是一种专业管理模型，KSF能级应

用就是专业管理模型和自创管理模型相结合。

KSF即关键成功因素（Keysuccessfactor）。无论企业、群体还

是个人，都有各自成功的关键因素。比如，有些企业的关键成功因素

是新产品研发，有些群体是股权激励，有些个人是学习力，等等。

KSF模式是指运用信息系统开发和规划的方法，寻找和确认对企

业（或某领域）成功起关键作用的因素，以获得良好的绩效。KSF模

式的操作具有较强的专业性，这里不做介绍。有兴趣的读者可参阅

《领导力执行力绩效力》第234页“KSF模式的操作步骤”。

下面，简要介绍KSF模式的能级应用。

优秀的KSF模式应该由以下能级层面构成：目标层、策略层、因

素层、指标层。以企业战略目标为顶点，几个能级层面环环相扣，发

挥各自的功能。

我们将“三力合一”内容（战略、战术、战果）嵌入KSF能级层面

中，介绍KSF能级应用，如图3-2所示。

图3-2KSF能级层面应用图

现以“企业人才引进”为题，按照“三力合一”（谋略三力合

一）的思维驻点，逐项进行分析。

1.领导力（战略）

企业制定的人才战略目标是“以人为本”，这是目标层的内容。

2.执行力（战术）

战术分为策略和因素两个能级。

第一能级：策略。

策略是企业战略目标的第一能级，直接将企业战略目标转化为策

略方法。例如，为了达到“以人为本”的战略目标，可以采取“内部

培养核心人员”和“外部引进优秀人才”两种策略。

第二能级：因素。

因素是指与每条“策略”相对应的“关键成功因素”，即KSF。

仍以上述为例，在“外部引进优秀人才”策略上，识别确定了“是否

舍得花钱”和“花钱值不值”两个KSF。

3.绩效力（战果）

指标是指驱动KSF（关键成功因素）的KPI（关键业绩指标），

这是指标层的内容。上述例证，在“花钱值不值”的KSF下，设立

“销售增长率”和“综合满意度”两项KPI，以此来评判人才引进的

成败。

于是，按照“三力合一”（领导力——战略、执行力——战术、

绩效力——战果）的思维顺序，逐项分析四个能级层面（目标、策

略、因素、指标），形成了KSF能级层面的应用范式。

四、“三力合一”的生活应用

“三力合一”的思维可用于企业实战中，可用于工作和学习中，

可用到日常生活中。

现以“A男士追求B女士”为例，说明在日常生活中的应用。按照

行为三力合一的流程顺序（目标、方法和绩效评估标准），逐项进行

分析。

（1）领导力（目标）。A男士看重B女士的外貌和人品，决定追求

她。追求的方向（目标对象）是B女士。这是第一项内容。

（2）执行力（方法）。在追求时，A男士采用什么样的方法。例

如，用甜言蜜语和信誓旦旦的承诺打动对方，用房子、车子等物质条

件诱惑对方，用可信的人品和未来发展前景来感动对方，等等。这是

第二项内容。

（3）绩效力（绩效评估标准）。怎样判断A男士追求B女士成功了

呢？是B女士同意以恋人相处，还是订婚，抑或是结婚？这个标准恐怕

只有A男士自己最清楚。人的三观不同，内心的标准也不同。这是第三

项内容。

在生活中，许多事情可以用“三力合一”的思维去分析。运用可

视化领导力这一流程工具，可以系统地呈现过程，洞察事物本质，提

升思维品质和办事效率，给生活带来更多收获、启迪和情趣。

本章要点

（1）“三力合一”是指领导力、执行力、绩效力三者相互渗透、

相互影响，密不可分。

“三力合一”可以理解为领导力、执行力、绩效力三种元素的

“合三为一”。

（2）“三力合一”是一个思维驻点，即按照领导力（思维起

点）、执行力（思维关键点）、绩效力（思维关键点）的思维流程，

分析和解决问题。

（3）“三力合一”具有整体性、全面性、系统性、流程化、重效

果五个主要特征。其中，系统性和流程化是“三力合一”的显著特

征。

（4）角色三力合一是指按照领导者、执行者、绩效者三种角色的

流程顺序，分析和解决问题。

行为三力合一是指按照行为的目的或目标（领导力）、方法或过

程（执行力）、效果或激励方式（绩效力）的流程顺序，分析和解决

问题。

谋略三力合一是指按照战略（领导力）、战术（执行力）、战果

（绩效力）的流程顺序进行规划设计，分析和解决问题。

（5）可视化领导力的“三力合一”操作，首先要自选操作流程

（角色、行为、谋略），然后是先分项、后集中。

（6）“三力合一”既可用于工作会议、KSF（关键成功因素）能

级应用中，也可用于工作、学习、生活多个领域。

（7）“三力合一”是一个管理模型，管理模型是一个“三力合

一”。

[1]田军.管理模型与人生思索[M].北京：企业管理出版社，2014：141.

[2]田军.领导力执行力绩效力[M].北京：企业管理出版社，2018：6.

二应用篇

第四章可视化领导力的实战应用

在企业实战中会遇到形形色色的问题，许多问题可以尝试用可视

化领导力去分析和解决。

第一节应用思路

一、重温两大工具

如前文所述，可视化领导力是领导者将信息（或问题）转换为直

观图像和固化思维的能力，即“图像思维能力”，是领导者运用管理

模型和“三力合一”的能力。

在第二章和第三章中，分别介绍了可视化领导力的两大工具。管

理模型和“三力合一”是可视化领导力的理论基础，也是应用基础。

为了便于读者记忆，可简化为公式。

可视化领导力=管理模型+三力合一

二、管理模型与“三力合一”独立使用的局限性

管理模型和“三力合一”是可视化领导力的两大工具，如果各自

独立使用，能起到一些效果，但也存在一定的局限性。

1.管理模型的局限性

管理模型具有形象生动、可视效果明显等特征，但缺乏系统性和

延展度。

例如，建立一个“人员招聘漏斗模型”，虽然能在应聘人员的筛

选方面起到一定作用，但是对于应聘者的求职动机（领导力）、面试

方法和上岗表现（执行力）、上岗后的绩效跟踪（绩效力）等方面，

不能进行系统性考察，具有一定的局限性。

2.“三力合一”的局限性

“三力合一”思维具有系统思考、注重效果等特征，但缺乏生

动、直观的可视效果。

例如，领导在安排工作时，将工作目标（领导力）、完成措施

（执行力）、考核标准（绩效力）等内容交办清楚，思路严谨完整，

但是缺乏生动性和直观性，员工在理解、记忆和操作中会出现一些困

难，难以达到预期效果。

三、管理模型与“三力合一”联合使用——珠联璧合

管理模型和“三力合一”，既可以独立使用，也可以联合使用。

管理模型和“三力合一”独立使用时，各有优势，各有短板，具

有一定的局限性；管理模型和“三力合一”联合使用时，系统完整，

优势互补，可谓珠联璧合。

直观、生动的管理模型，再加上全面、系统的“三力合一”，能

让思维两翼齐飞，全方位分析和解决问题。

可视化领导力由管理模型和“三力合一”两个要件组成，缺一不

可，联合使用。只有二者联合使用，才能真正发挥可视化领导力的

“思维导图+工具集”的作用，让可视化领导力的效能最大化。

需要特别强调的是，在可视化领导力的应用中，笔者提倡联合使

用。本章的实战应用案例，均采用“联合使用范式”。

四、怎样进行应用操作

可视化领导力的应用操作是指管理模型和“三力合一”联合使用

的操作。在实际操作中，可以分为两个步骤。

1.两大工具内容分析

运用“管理模型图像”和“三力合一思维”分别进行内容分析。

（1）在操作顺序上，或先运用管理模型，或先运用“三力合

一”。只需轮换运用两大工具，排列顺序不做限制。

（2）运用管理模型时，找到对应的媒介，或实物，或图像（图

表），或场景，或固有理论，之后进行分析。

（3）运用“三力合一”时，按照领导力、执行力、绩效力的思维

驻点进行分析。

需要注意的是，在“三力合一”当中，有角色三力合一（领导

者、执行者、绩效者），有行为三力合一（目的或目标、方法或过

程、效果或激励方式），有谋略三力合一（战略、战术、战果）。在

应用时，可以视情形进行选择。

2.提炼要点，综合分析

按照两大工具依次分析后，再将分析要点提炼浓缩，然后进行系

统分析，此操作步骤便于统领全局，加深印象。

提炼的过程是一个去粗取精的过程，也是一个复核检验的过程，

此操作步骤便于领导者吃透要领，抓大放小，体验可视化领导力带来

的便捷和效率。

第二节可视化领导力的应用举例

可视化领导力运用“三力合一”的思维驻点、管理模型的图像工

具，直观、快捷、系统地分析和处理企业实战中的一些问题。

以下列举了企业实战中几个常见问题，在制订计划、问题分析、

心态调整、沟通对策、人才识别、新生代员工激励六个方面加以应

用。

一、制订计划的应用

在制订计划时，参照可视化领导力的两个要件“三力合一