2021年度人力资源管理师一级复习

1、人力资源战略管理概念

人力资源战略是公司总体战略下属概念，是指公司在对所处内外部环境和条件以及各种有关

因素进行全面系统分析基本上，从公司全局利益和发展目的出发，就公司人力资源开发与管

理所作出总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位指挥、监督、

协调和控制过程。

2、战略性人力资源管理概念

战略性人力资源管理是当代人力资源管理发展到高档阶段，以全新管理理念，在健全完善公

司人力资源各项管理基本工作前提下，将人力资源提高到公司战略管理高度，实现了管理职

能和角色主线性转变，最后确立以可持续发展为目的，以提高核心竞争力为主导具备指向性、

系统性、可行性当代人力资源管理体系。

3、当代人力资源管理各个历史发展特点。

当代人力资源管理经历了如下三个详细发展阶段:a.老式人事管理由萌芽到成长迅速发展阶

段，b.当代人力资源管理代替老式人事管理阶段，c.当代人力资源管理由初阶向高阶发展阶

段。

4、战略性人力资源管理基本特性

A,将公司经营长期性目的作为人力资源管理战略目的。B,集当代多学科、各种理论研究最

新成果于一身，提高和丰富了战略性人力资源管理基本原理和基本办法。，战略性人力资源

管理基于如下五种理论：a普通系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e

资源基本理论C,人力资源管理部门性质和功能发生了重大变化。重要有如下四点：a组织

性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变

5、战略性人力资源管理衡量原则

a基本工作健全限度b组织系统完善限度c领导观念更新限度d综合管理创新限度e管理活

动精准限度。

6、公司战略特点

a目的性b全局性c筹划性d长远性e大纲性f应变性竞争性风险性

7、人力资源概念

人力资源是相对于其她物力、财力等资源名称称谓，是公司在一定期间、空间条件下，劳动

力数量和质量总和。是实现公司发展战略目的重要支撑系统，人力资源战略普通泛指在公司

将来发展中，人力资源开发与管理总体方向、工作目的和重要任务。

8、人力资源战略规划概念

人力资源战略规划是公司在对其所处外部环境、内部条件以及各种有关要素进行系统分析基

本上，从公司全局利益和发展目的出发，对人力资源开发、运用、提高和发展所作出总体预

测、决策和安排。

9、人力资源战略规划特点

第一是她精神性，第二是她可变性、可调性。

10、人力资源规划重要意义：

第一有助于是公司明确在将来相称长一段时期内人力资源管理重点。

第二有助于界定人力资源生存环境和活动空间，

第三有助于发挥公司人力资源管理职能以及有关政策合理定位

第四有助于保持公司人力资源长期竞争优势

第五有助于增强领导者战略意识

第六有助于全体员工树立对的奋斗目的，鼓舞员工士气，增强员工信心，努力进行工作。

11、人力资源战略构成

a总体战略b业务战略c职能战略

12、人力资源战略规划区别:

从时限上可以区别为长期战略规划，中短期战略规划

从层级和内容上可以区别为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战

略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利与保险方略、员工勉励与

发展方略、劳动关系管理方略

从性质上分为吸引方略、参加方略、投资方略

13、公司竞争方略含义：

公司竞争方略是从公司发展总体战略出发，通过采用一系列有效政策和办法，使公司在市场

竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势方略。

14、公司竞争方略分类：

a.便宜型竞争方略b独特型竞争方略1.创新竞争方略2.优质竞争方略。

15、人力资源管理方略特点：

a.吸引方略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依托工资、奖金维持员工积极性。

b.投资方略特点是：注重人才储备和人力资本投资，公司与员工建立长期工作关系，注重

发挥管理人员和技术人员作用。

c.参加方略特点是：公司决策权下放，员工参加管理，使员工具备归属感；注重发挥绝大

多数员工积极性、积极性和创造性。

16、人力资源战略规划重要影响因素

第一公司外部环境和条件，1,劳动力市场完善限度2,政府劳动法律法规健全限度3,工会

组织作用，第二公司内部环境和条件1,公司文化，2,生产技术3,财务实力

17、公司战略管理重要内容

设计公司发展远景；明确公司重要任务；分析公司外部环境和条件；掌握公司内部资源状况；

设定公司战略总目的和分目的；为完毕每一项目的制定行动方案；贯彻实行行动方案；对实

行过程进行监控，保证行动方案贯彻。

18、人力资源战略规划设计规定

从公司人力资源战略规划与管理全过程来看，是人力资源战略规划设计与形成，战略规划实

行，战略规划评价与控制三个重要环节统一，公司人力资源管理战略规划设计重要是信念、

远景、任务、目的、方略等基本要素统一性和综合性。a信念是公司文化内涵，属于精神范

畴b远景是公司发展宏伟蓝图c任务是公司所肩负责任和义务，以及对社会和客户承诺d

目的是对公司发展长期、中期和短期目的定位e方略是实现战略详细办法和办法。

19、公司人力资源内外部环境分析

第一人力资源外部环境分析目是：全面理解和掌握外部环境状况及其变化发展趋势，并揭示

公司在将来发展中也许遇到机会和威胁。分析内容涉及：社会环境分析、劳动力市场环境分

析、对劳动力市场功能分析、通过劳动力市场进入本公司各类劳动力供应来源分析、产业构

造调节与变化对本公司人力资源供应与需求影响分析、同行业各类劳动力供应与需求分析、

竞争对手分析。

第二人力资源内部能力分析是从公司人力资源现状出发，通过全面进一步分析，理解并掌握

公司在将来发展中优势和劣势，为人力资源战略拟定提供根据，内部能力分析涉及：公司人

力资源现状分析、各类专门人才需求状况分析、人员素质构造分析、员工岗位适合度与绩效

状况分析、公司组织机构分析、人力资源管理规章制度以及有关劳动人事政策分析、公司文

化分析。

20、公司人力资源战略决策

成功人力资源战略要把握全局性和核心性问题，还要从如下六个方面做出全面评析和综合平

衡，才干保证人力资源战略整体性、一致性和对的性，详细涉及：

1人员招募、甄选、晋升和替代模式

2员工个体与组织绩效管理重点

3员工薪资、福利与保险制度设计

4员工教诲培训与技能开发类型

5劳动关系调节与员工职业生涯发展筹划

6公司内部组织整合、变革与创新思路

21、公司人力资源战略规划实行

1认真做到组织贯彻

2实现公司内部资源合理配备

3建立完善内部战略管理支持系统

4有效调动全员积极因素

5充分发挥领导者在战略实行中核心和导向作用

22、公司人力资源战略规划评价与控制

1拟定评价内容

2建立评价衡量原则

3评估实际绩效

4依照分析成果采用行动，对战略决策进行必要修改调节。

23、公司集团概念

公司集团是在当代公司高度发展基本上形成一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经

营协作等各种方式，由各种法人公司构成经济联合体。

24、公司集团基本特性

1公司集团是由各种法人公司构成公司联合体

2公司集团是以产权为重要联结纽带

3公司集团是以母子公司为主体

4公司集团具备多层次构造

25、公司集团重要作用

1公司集团是推动国家产业构造调节，增进产业升级主导力量

2公司集团是国家技术创新体系支撑主体

3公司集团是市场秩序自主管理者，可以避免公司之间过度竞争、无序竞争

4可以不久形成在国际市场中竞争实力，具备维护国家经济主权战略作用

26、公司集团独特优势

1规模经济优势

2分工协作优势

3集团舰队优势

4垄断优势

5无形资产资源共享优势

6战略上优势

7迅速扩大组织规模优势

8技术创新优势

27、公司集团产权构造

公司集团产权构造式公司所有者构造，也就是公司股东构成构造。公司产权构造可以分为1

法人股东和个人股东之间构造，2法人股东内部构造。产权构造设计目1为了对公司进行控

制2为了选取公司治理构造。

28、公司集团治理构造

狭义公司集团治理构造是指关于董事会功能、构造、股东权力等方面制度安排。

广义公司治理构造是指关于公司控制权和剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度安

排。

29、公司法人治理构造内容

涉及：1股东大会、董事会、监事会和经理班子建立及权力分派制度安排

2股东对董事会、经理人员和普通员工工作绩效监督和评价制度安排

3对经理人员勉励和约束机制设计及实行办法

4公司浮现危机时，法人股东行为方式

30公司集团管理体制特点

1管理活动协商性

2管理体制创新性

3管理内容复杂性

4管理形式多样性

5管理协调综合性

6利益主体多元性和多层次性

31、公司集团管理体制内部民主决策与监督制衡机制基本原则

1坚持等价互换原则

2坚持共同协商、恰当让步原则

3坚持集团整体效益和成员公司利益相统一原则

4坚持平等互利原则

32、公司集团管理体制特点

1组织严密性

2因地制宜性

3注重人作用

33、公司集团内部集权与分权关系

1母子公司型公司内部集权与分权

一方面，为了实现整个公司集团发展战略和整体利益，集团内母公司对子公司投资决策权高

度集中。

另一方面，母公司统一领导集团下属子公司经营决策和经营活动

再次，母公司承担经营责任重要分为三种状况：1对普通控股公司，母公司董事会成员必要

遵守谨慎和规范经营原则，违背规定且给子公司导致损失，应承担补偿责任，2对有控制合

同子公司盈亏负责，子公司年终亏损如果不能用该公司积累利润后备金弥补，则由母公司来

平衡，但母公司不承担子公司欠第三者债务3对有利润上缴合同子公司，母公司和子公司可

以成为一种纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保存在法律上独立地

位。

最后子公司在母公司统一领导下，有相对独立经营自主权，按照母公司经营方针和经营筹划，

子公司可以制定符合我司状况经营方针和经营筹划，相对独立自主经营。

2集团本部一一事业部型公司集团内部集权与分权

1资金控制2筹划控制3分派控制4人事控制

34、公司集团组织构造含义

组织是指为了达到某些特定目的，有分工与合伙以及不同层次权利和责任制度构成人集合。

组织构造可以被看做是一种组织内部各个构成某些和各某些之间所确立关系形势。

组织构造是公司集团组织意识和组织机制赖以存在基本。

公司集团组织构造式指公司集团内部各个成员公司互相发生作用联系方式和关系形式，或者

说公司集团组织构造是指集团内部各成员公司和各部门人员构成以及这些公司、部门和人员

之间关系形势。

35、公司集团组织构造层次

公司集团组织构造特点是具备鲜明层次性和多样化特点，按照功能特点可以分为核心公司、

控股子公司、协作公司。

核心公司：1资本参加2人事结合3提供贷款

子公司与核心公司关系，垂直（纵向）、水平（横向）、混合三种形势。

协作公司制约控制体现1公司系列化，2人事参加3提高协作公司素质。

36、公司集团组织构造联结方式

1层层控股型2环状持股型3资金借贷型

37、组织构造影响因素

第一变化外在因素1市场竞争2产业组织政策3反垄断法

第二变化内在因素1共同投资2经营范畴3股权拥有

38、公司集团组织构造模式

1横向构造型公司集团

2纵向结合型公司集团又可以分为公司系列和控股系列

39、公司集团职能机构形式

1依托型职能机构

2独立型职能机构

3智囊机构及专业公司和专业中心

40、公司集团职能机构职权

1依照集团负责人布置，为协商量事机构进行战略决策和其她重大决策磋商提供信息或备选

方案

2拟定集团中长期筹划、年度生产经营筹划和其她专项筹划，经集团协商量事机构决定后,

分工合伙，负责组织实行。

3依照协商量事机构决策，集中人力物力财力，开展公关活动，涉及重大技术改造、基本建

设、科研实验、新产品开发、新市场开拓

4依照协商量事机构决策，从实现本集团经营战略需要出发，打破成员公司大而全，小而全

格局，对成员公司生产经营进行优化组合

5对成员公司生产、技术工作和经营管理进行协调和指引，同步抓好集团经济或从分析，不

断解决集团在生产经营上薄弱环节和核心问题，提高经济效益

6抓好成员公司不能单独解决关于业务工作

41、公司集团组织机构有效运营基本办法

1对组织中各个职能部门和业务部门功能执行状况进行检查

2对各级组织机构工作效率进行评估

3对组织中纵向管理与横向管理协调关系进行定期或不定期监督检查

42、人力资本概念

人力资本是可以带来当前或将来收益存在于人体之中人知识、技能、健康等综合价值存量，

是体当前人力资源身上以人力资源数量和质量表达一种非物质资本。

43、人力资本基本特性

1人力资本是一种无形资本

2人力资本具备时效性

3人力资本具备收益递增型

4人力资本具备累积性

5人力资本具备无限创造性

6人力资本具备能动性

7人力资本具备个体差别性

44、公司人力资本含义

公司总资本涉及有形资本和无形资本，无形资本又涉及人力资本、组织资本和客户资本。

公司人力资本是公司全体员工投入到公司中可觉得公司当前或将来创造收益人知识、技能和

体能等投入量价值。

45、人力资本管理与人力资源管理关系

人力资源管理是经理人员对员工管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者

有效合伙方式，是为实现一定公司战略目的，通过人力资本与物质资本抱负配备，人力资本

所有者与物质资本所有者有效合伙，双方在公司经济组织内，通过双方合伙为社会提供高质

量产品和服务，从而各自获得最大收益。

人力资本管理涉及经理经理人员对员工管理-----人力资源管理，也涉及物质资本所有者与

人力资本所有者之间合伙关系中治理构造和制度安排。

46、人力资本范畴

广义公司人力资本涉及董事会成员-----董事人力资本、经理班子成员人力资本以及公司内

部各个层级技术人才和所有员工所拥有人力资本。

狭义人力资本重要涉及经理班子成员、高档管理人才和高档技术人才。

47、公司人力资本涉及：集团公司以及成员公司高层经理班子，高档管理人才，高档技术人

才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其她母公司派遣到子公司、

控股公司、参股公司董事等。

48、公司集团人力资本管理主线目：是使公司集团各成员公司以及她们人力资本自身收益

最大化。

49、公司集团人力资本管理内容

1人力资本战略管理

2人力资本获得与配备

3人力资本价值计量

4人力资本投资

5人力资本绩效评价

6人力资本勉励与约束机制

50、公司集团人力资本管理特点

1公司集团人力资本整合与协同效应

2集团公司对成员公司人力资本管理重要是以产权控制为主间接控制

3以母子公司之间人力资本管理为重点

4人力资本管理具备各种层次构造

51、公司集团人力资本管理优势

1可以在更辽阔领域获得和配备人力资本

2可以发挥团队优势和整体实力

3具备很强吸引先进人才优势

4人力资本可以在公司集团内部转移

52、公司集团人力资本战略

是公司集团职能战略，是关于公司集团内与人力资本关于问题方向性规划，是一定历史时期

内人力资本管理决策活动指引思想和重大规划，涉及对公司集团人力资本发展目的以及达到

目的途径和手段总体规划，是公司集团经营思想和实现公司集团总体目的在人力资本管理方

面集中体现，也是实现公司集团总体发展战略重要保障。

53、制定与实行人力资本战略任务

1通过研究既有人力资本配备和运用状况以及工作岗位对人力资本知识、技能需求预期变

化，制定将来人力资本配备筹划

2贯彻以人为本思想，使人力资本真正成为公司合伙伙伴，以其对公司投入人力资本大小来

获取相应比例公司所有权

3控制人力资本短期需求，增长人力资本供应，增进获得与保存所需要高价值存量人力资本

4运用管理教诲使人力资本不断增值，以增进公司集团管理变化

5注重公司人力资本投资，为她们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持

6致力于招募稀缺技能领域人力资本以及各类特定专门人才。

54、制定公司集团人力资本战略作用

1人力资本战略拟定一种公司集团如何进行员工及其知识和技能管理，以实现其战略目的，

与其她战略同样，人力资本战略是为了提高公司管理水平而制定一种方向性行动筹划，它提

供了通过人力资本管理而保持竞争优势公司集团行动思路，即在变化环境中将人力资本管理

作为公司整体战略重心。

2人力资本战略有助于各级主管在明确发展方向和总目的前提下，把握住赢得公司竞争优势

核心点，理顺人力资本管理中各种关系，分清主次，抓住重点，逐渐实现公司总体战略规划

愿景。

3通过人力资本战略制定，可以吧人力资本管理与公司集团总体战略联系在一起，人力资本

战略所面对和需要重点解决问题越清晰，两种战略联系就越紧密，工作目的就越明确，人力

资本战略对公司总体发展贡献率就越大

4人力资本战略有助于懂得所有人力资本管理活动，环绕公司集团发展中最重要、最具影响

力人力资本问题而展开。

55、实行公司集团人力资本战略基本原则

1适度合理2集权和分权相结合3权变原则P79

56、制定人力资本战略基本办法

双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等，单独制定过程又涉及1人力资本战略制定

在公司集团总体战略制定之前单独进行2人力资本战略与公司集团总体战略同步制定3人力

资本战略制定在公司集团总体战略制定之后进行。

57、公司集团人力资本战略实行

1统一结识阶段2战略筹划阶段3战略实行阶段4控制与评估阶段

58、人力资本战略实行模式

1指令型2变革型3合伙型4文化型5增长型

59、人力资本战略实行评价与控制

战略实行过程及成果评价与控制是指在公司集团人力资本战略制定和实行过程中，检查各项

战略活动进展状况与战略目的之间差别，分析偏差因素并进行纠正，使人利资本战略实行更

好地与公司集团所处内外部环境、战略目的协调一致，以便更好地实现战略目的。

60、人力资本战略评价与控制，应当做好工作

1环境评价2问题拟定3战略制定4行动筹划和资源分派

61、胜任特性定义及含义

胜任特性是指保证劳动者能顺利完毕任务或达到目的，并能区别绩优者和绩劣者潜在，深层

次各种特质。一方面，胜任特性具有对个体或组织基本规定，另一方面，胜任特性可以鉴别

绩效优秀与绩效平平，区别出体现较好和较差个体或组织，即具备可衡量性和可比较性。最

后，胜任特性是潜在、深层次，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

62、胜任特性模型概念

胜任特性模型是指采用科学研究办法，以明显区别某类人群中绩效优秀与普通员工为基本来

谋求鉴别性岗位胜任特性，通过重复比较分析，最后确立起来与绩效高度有关胜任特性构造

模式。

63、胜任特性模型内涵或含义

1反映了胜任特性内涵，即胜任特性是区别绩效优秀者与绩效平平者标志，是建立在卓越基

本上构造模式。

2胜任特性模型是在区别了员工绩效优秀组和普通组基本上，通过进一步调查研究和记录分

析而建立起来，建立胜任特性模型可以采用t检查、回归等数量分析办法。

3胜任特性模型是一组机构花了胜任特性指标，可以通过数学表达式或方程式体现出来，方

程中各个因子是那些与绩效高度有关胜任特性要素有机集合。

64、岗位胜任特性分类

1按照运用情景可分为技术胜任特性、人际胜任特性和概念胜任特性。

2按照主体不同可分为个人胜任特性、组织胜任特性和国家胜任特性

3按内涵大小可分为元胜任特性、行业通用、组织内部、原则技术、行业技术、特殊技术胜

任特性。

4按区别原则不同鉴别性胜任特性和基本性胜任

65、岗位胜任特性模型分类

1按照构造形式不同可以分为指标集合式模型、构造方程式模型

2按照建立思路不同可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型

66、研究岗位胜任特性意义

1人员规划对于人员规划，岗位胜任特性研究意义重要体当前工作岗位分析上，岗位胜任特

性在工作分析中意义，其一，岗位胜任特性可以引导工作分析价值导向，实现从任务型到成

果型转化，即从强调过程转化为强调成果，其因素在于，胜任特性是以绩效为测量原则，其

二，岗位胜任特性总是与公司文化和经营目的相联系，因此在实行工作分析时引入胜任特性,

可以弥补老式工作分析仅限于与岗位短期匹配缺陷，其三，岗位胜任特性将先进员工行为作

为衡量原则，这使得工作分析更为详细，更有目的性。

2人员招聘对于人员招聘，岗位胜任特性尤为重要，其一，岗位胜任特性浮现，变化了老式

招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特性状况，使得人才核心特质和动机

逐渐成为招聘选拔重点，其二，岗位胜任特性引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，

甚至与公司文化相冲突问题，同步保证了甄选出人才符合组织和岗位规定，并能有效运营高

绩效水平工作，其三，基于岗位胜任特性模型人员招聘机制建立在公司发展愿景、公司价值

观和工作分析评价基本之上，注重人员、岗位和组织三者之间动态匹配，所招聘到员工是能

胜任该岗位工作人员，员工与公司之间所确立关系，是兼顾劳动契约和心理契约双重契约关

系。

3培训开发a岗位胜任特性变化了以往知识、技能培训一统天下格局使得员工潜能、品质和

个性特性培养也跻身于培训行列b基于胜任特性分析，针对岗位规定并结合既有人员素质状

况，为员工量身制定培训筹划，可协助员工弥补自身局限性，有放矢地突出培训重点。c胜

任特性研究有助于员工职业生涯发展，其一，胜任特性研究使得公司管理者可以比较清晰地

理解每个员工特质，并依照每个员工特质不同对其进行定位培养，其二，胜任特性研究使得

员工可以依照自身特质与岗位胜任特性匹配限度，对自己职业生涯作出规划，因而，胜任特

性研究加深了公司与员工之间理解，增进了公司和员工双赢。

4绩效管理a胜任特性模型建立为确立绩效考核指标体系提供了必要前提

b胜任特性模型建立为完善绩效考核管理体系提供了可靠保障。

67、构建岗位胜任特性模型基本程序和环节

1定义绩效原则2选用效标分析样本3获取效标样本关于胜任特性数据资料4建立岗位胜任

特性模型

5验证岗位胜任特性模型

68、构建岗位胜任特性模型重要办法

定性研究重要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法

定量研究重要有t检查分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析。

69、沙盘推演考察被试那些能力（考察维度）

可以考察被试决策能力、筹划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题

能力、团队合伙能力

70、沙盘推演评测法内容

应用沙盘推演评测法之前，需要做好如下几项关于组织性和技术性准备工作

1在沙盘之上，借助图形和筹码来清洗直观地显示公司钞票流量、产品库存、生产设备、银

行借贷等信息

2每6人一组，分别扮演公司总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监

等重要角色

3面对来自其她公司（小组）激烈竞争，依照对市场需求预测和竞争对手动向，决定公司产

品，市场，销售，融资及生产方面长，中，短期方略

4按照规定流程运营

5编制年度会计报表，结算经营成果

6讨论并制定改进与发展方案，继续下一年经营运作。

71、沙盘推演评测法特点

1场景能激发被试兴趣2被试之间可以实现互动3直观展示被试真实水平4能使被试获得身

临其境体验5能考察被试综合能力

72、沙盘推演评测法操作过程

1被试热身2考官初步解说3熟悉游戏规则4实战模仿5阶段小结6决战胜负7评价阶段

73、公文筐测试含义

也称公文解决，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、解决信息以及作出决策等活动

高度集中和概括。

74、公文筐测试特点

1公文筐测试合用对象为中高档管理人员，它可以协助组织选拔先进管理人才，考核既有管

理人员或甄选出新管理人员

2公文筐测试从如下两个角度对管理人员进行测查a技能角度，重要考察管理者筹划、预测、

决策和沟通能力b是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它

规定管理者对多方面管理业务具备整体运作能力，涉及对人、财、物流程控制。3公文筐测

试对评分者规定较高，它规定评分者理解测试本质，通晓每份材料之间内部联系，对每个也

许答案了如指掌，评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评成果客观和公正。4考察内

容范畴十分广泛5情境性强

75、试题设计程序

1工作岗位分析2文献设计3拟定评分原则

76、公文筐测评维度

个人自信心、组织领导能力、筹划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信

息敏感性等。

77、心理测试含义

心理测试是指在控制情境状况下，向被试提供一组原则化刺激，以所引起反映作为代表行为

样本，从而对个人行为作出评价，它是通过一系列手段，将人某些心里特性数量化，以测量

个人智力水平和个性方面差别一种科学测量办法，其成果是对个人和发展潜力一种评估，心

理测试从内容上划分可以分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试、从形式上划分可以分为

纸笔测试、心理实验、投射测试、笔迹分析测试等

78、个性四个基本特性

1独特性，2一致性，3稳定性，4特性性

79、心理测试特点

1代表性，2间接性，3相对性

80、能力含义

是指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必须系统和条件，并直接影响着绩效个性心理特

性，因而，能力其实是一种内在心理品质

81、职业心理测试种类：

学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试

学业成就测试是通过训练所获得某种知识、技术和成就一种测试办法，其研究对象是比较明

确、相对限定范畴内学习成果。

职业兴趣测试重要测查个人在进行职业选取时价值取向，当前大量应用于职业征询和职业指

引中。

职业能力测试是通过测试个人非生活经验积累而形成能力来预测被试在某一职业领域发展

潜能。

人格测试也就是个性测试，是对于人稳定态度和习惯化行为方式测试。

投射测试是指给被试提供某些意义不明确刺激图形，让被试在完全不受限制状况下自由作出

反映，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是但愿个体内在动机、需要、态度、愿望、

价值观等，通过无组织刺激，在无拘无束条件下投射出来。

82、心理测试设计原则：

1题目原则化2测试原则3评分原则化4解释原则化

83、心理测试设计规定：

第一，原则化原则化是指测试编制、施测、评分和测试分数解释必要遵循严格、统一科学程

序，以保证对所有被试来说都是公平。1题目原则化2测试原则3评分原则化4解释原则化

第二，信度信度是衡量测试成果与否稳定、可靠指标，即测试成果与否反映了被试稳定、可

靠真是特性。1重测信度高2同质性信度高3评分者信度高

第三，效度，测试效度是衡量测试有效性指标，重要办法有构造效度、内容效度和效标关联

效度。

第四，常模，常模是一组具备代表性被试样本测试成绩分布构造，涉及它集中趋势和离散趋

势。

84、选取测试办法时应当考虑因素。

一，时间二，费用三，实行四，表面效度五，测试成果

85、应专心理测试应当注意问题

第一，要对心理测试使用者进行专业训练

第二，要将心理测试与实践经验相结合

第三，要妥善保管心理测试成果

第四，要做好使专心理测试办法宣传。

86、制定招聘规划原则

第一，充分考虑内外部环境变化

第二，保证公司员工合理使用

第三，组织和员工共同长期受益

87、公司人员招聘概念及何时进行招聘。

招聘是公司为组织中浮现空缺岗位挑选符合任职条件人员过程。

招聘普通发生在：组织自然减员、组织业务拓展、人员配备不合理、新公司成立、工作性质

变化。

88、公司招聘环境

第一，人员招聘外部环境分析

1技术变化2产品、服务市场状况分析a市场状况对用工量影响b市场预期对劳动力供应影

响c市场状况对工资影响3劳动力市场a市场供求关系b市场地区环境4竞争对手分析a

竞争对手正在招聘那类人员？招聘条件是什么？b竞争对手采用如何招聘方式？C竞争对手

用人政策是如何

第二，人员招聘内部环境分析

1组织战略组织战略是指组织为自己拟定长远性重要目的与任务，以及为实现该目的、完毕

该任务而选取行动路线和办法。2岗位性质a岗位挑战性和职责b岗位发展和晋升机会3组

织内部政策与实践a人力资源规划b内部晋升政策

89、公司吸引人才因素

第一，良好组织形象和公司文化

第二，增强员工工作岗位成就感

第三，赋予更多、更大责任和权限

第四，提高岗位稳定性和安全感

第五，保持工作、学习和生活平衡

90、公司吸引人才其她途径和办法

第一，向应聘者简介公司真实信息

第二，运用便宜广告机会

第三，与职业中介机构保持密切联系

第四，建立自己人际关系网

第五，营造尊重人才氛围

第六，巧妙获取候选人信息

91、人才选拔程序和选拔环节

人才选拔事实上是一种不断选取和裁减过程，在整个招聘活动中处在核心地位。普通需要通

过如下几步来完毕：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测

试、构造化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查

92、人力资源流动种类

1人力资源流动可以分为人力资源地理流动、人力资源职业流动和人力资源社会流动。

2按照人力资源流动社会方向，可以分为水平流动和垂直流动

3还体现为国家之间人力资源流动，国家内部人力资源流动（不同产业、不同行业、不同部

门、不同地区）

4从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者角度来分析，人力资源在公司内流动形成了

公司内部人力资源市场，而人力资源在公司外流动，即员工流入或流出公司，则形成了公司

外部人力资源市场。

93、公司内部人力资源市场特性

发生在大众型公司；从外部进入公司入口很有限；通过职业生涯阶梯系统向上运动；薪酬随

岗位升迁而上升，同步也规定员工有更高技能；在今生和裁减时以年功或绩效为原则；通过

内部晋升来弥补空缺。

94、公司员工流动种类

从劳动者主体这一角度来看，公司员工流动可以分为员工流入公司和员工流出公司，其中员

工流出比流入复杂。

95、员工流出分类

按照员工流出公司意愿来划分，分为1自愿流出2非自愿流出3自然流出

96、晋升定义

晋升是员工在组织中由低档岗位向更高档别岗位变动过程。

97、晋升作用

晋升是一种承认和开发员工能力重要办法，晋升自身还体现了公司对员工忠诚度、工作态度、

工作体现和工作绩效承认。

98、内部晋升制度作用

1由公司既有老员工接替更高档别岗位工作，可以减少雇用新员工所耗费人力物力财力，节

约一定期间和管理成本。

2公司可以构建和完善内部员工正常晋升机制，最大限度地激发各级员工积极性、积极性和

创造性，使她们更加注重自身素质提高，不断学习新知识和新技能，更加努力工作。

3科学合理公司内部晋升制，还可以使公司各类人才晋升路线保持顺畅通达，避免各类专门

人才流失，从而维持公司人力资源稳定，特别是有助于避免公司稀缺专业技术、管理人才，

以及对公司具备重要价值技能人才流失，同步有助于吸引公司外部先进人才。

4公司内部晋升制尚有助于保持公司工作持续性和稳定性，由于公司在比较长时间内必然会

发生员工退休、退职、调动和升降所引起岗位空缺现象，稳定可靠内部晋升制度可以保证这

些空缺得到及时弥补。

99、员工晋升种类

第一，晋升制度有内部晋升制与外部晋升制之分

第二，按照晋升选址范畴，公司员工内部晋升制还可以分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。

100、员工晋升方略选取

1以员工实际绩效为根据晋升方略

2以员工竞争能力为根据晋升方略

3以员工综合实力为根据晋升方略

101、实行晋升方略应当采用办法

1管理者应当强调公司内部晋升政策

2勉励直线经理和主管容许有能力员工离开自己所负责部门

3建立并完善公司工作岗位分析、评价与分类制度，通过工作岗位分析，明确岗位职责范畴、

工作内容、工作规定和工作原则，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清晰地懂得本岗位胜

任者需要具备哪些知识、经验和专业技能，这样才干顺利地晋升到更高一级岗位。

4公司定期发布内部岗位空缺状况

5采用有效办法克服并防止员工晋升中歧视行为

6公司员工晋升过程正规化

102、员工晋升准备工作

为对的选取晋升对象，使员工晋升活动有筹划进行，公司一方面需要建立并完善公司员工人

事信息系统，通过该系统可以查询到1员工个人资料2管理者资料。

103、员工晋升基本程序

1部门主管提出晋升申请书

2人力资源部审核与调节

3提出岗位员工空缺报告

4选取适合晋升对象和办法

5批准和任命

6对晋升成果进行评估

104、选取晋升候选人办法

1配对比较法2主管评估法3评价中心法4升等考试法5综合选拔法

105、员工调动含义

员工调动时指员工在组织中横向流动，这样流动并不意味着员工晋升或降职。

106、员工调动目

1员工调动可以满足公司调节组织构造需要

2员工调动可以使晋升渠道保持畅通

3员工调动可以满足员工需要

4员工调动是解决劳动关系冲突有效办法

5员工调动是获得不同经验重要途径。

107、岗位轮换益处

1避免士气低落、效率下降，新工作或岗位可以唤起员工工作热情

2岗位轮换是一种学习过程，能使员工全面理解整个生产流程，增进对其她岗位理解，增强

合伙意识，她们会由于岗位轮换经历成长为具备辽阔视野管理者

3岗位轮换可以增长员工就业安全性

4岗位轮换是寻找适合自己工作岗位机会，也是员工获得评价自己资质和偏好机会。

5岗位轮换可以改进团队不和谐、不团结现象

6岗位轮换可以有效减少职业伤害和各种职业病发生率。

108,降职是公司员工由既有工作岗位向更低档别工作岗位移动过程。

109、降职普通是公司解决工作近年老员工时所采用一种组织人事办法

110、降职是宝一种员工调动到更低档别岗位工作过程，由此，其工资也许也会相应减少。

111、为了减轻降职对员工也许导致精神创伤，公司应当建立更加完善试用期考察制度。

112、员工调动管理

1对异地调动管理2对跨国调动管理

113、员工惩弱解决办法

1谈话，即批评2警告3惩戒性调动和降职4暂时停职

114、影响编制员工流动率定期检查表因素

1公司工作条件和环境方面因素（工资福利待遇、工作场合环境条件、工作时间、轮班制度、

直接主管人格和能力、合伙伙伴状况、工作安全性、工作意义、技能规定及运用、职业生涯

发展机会、人事政策制度等）

2员工家庭生活方面影响因素（闲暇时间、带薪假期、子女教诲、住房、上下班交通、照顾

子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤）

3员工个人发展方面影响因素（找到更适合自己新岗位或更好发展机会、会学校深造、到军

队服役、为政府工作，转到同类行业或公司，自己创业）

4其她影响员工流动因素（员工在被解雇之前提出辞职，公司违背劳动法规、员工试用期内

不符合规定、员工回绝降级使用和调任，员工不能胜任岗位工作，员工眼中违纪被辞退，员

工终结暂时雇佣）

115、员工总流动率=某时期内员工流动总数/同期员工平均人数*100%

员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%

员工留存率二某时期内某类别在职工工数/同期期初员工总数*100%

员工留存率=1-员工流失率

116、员工变动率重要变量测量和分析

员工工作满意度；员工对其在公司内将来发展预期和评价；员工对公司外其她工作机会预期

和评价；非工作影响因素及其对工作行为影响（1对公司内员工进行访谈或问卷调查；2对

流动员工进行访谈及跟踪调查3对同行业、同类公司员工流动状况进行调查4对相应人力资

源市场进行调查5对潜在需要增长劳动力进行调查）；员工流动行为倾向。

117、员工流动率其她分析办法

1对资源流出这访谈及跟踪调查

2群体批次分析法

3成本收益分析法

4员工流动后果分析

118、群体批次分析法

是一种特别有用调查办法，是对某一批次员工进行跟踪调查，定期对所选定一批员工，涉及

已经流出这和仍留在公司内工作员工进行分析比较。

群体批次分析法重要长处：可以从员工感性结识、工作满意度以及个人发展预期等各种方面

对员工流动意向和实际状况作出动态描述和比较分析，而不是仅仅停留在对某一时点静态分

析上。

119、员工培训开发时公司对付经济与技术变化第一道防线

120、公司为员工提供充分培训与开发条件和机会，最后目是为了增强员工自身竞争优势。

121、所谓系统就是为了实现某种特殊目一组有着内在联系诸多某些集合。

122、培训开发系统思想包括两方面含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统是

与对培训开发需求分析评价，拟定培训目的，选取设计培训方案，实行培训，最后对培训效

果进行检查，培训系统是各个某些互相联结网络；二是培训开发系统总是与组织其她系统发

生互相作用，培训效果是与组织其她系统互相作用成果。

123、培训开发系统设计与运营，必要回答三个问题，培训目的是什么，开展哪些活动才干

实现目的，如何检查目的与否达到。

124、有效地当代公司培训开发系统是指公司从自身生产发展需要出发，积极通过学习训练

等手段提高员工工作能力、知识水平及潜力，最大限度使员工个人素质与工作需求像匹配,

增进员工当前和将来工作绩效提高，最后可以有效地改进公司经营业绩这样一种系统化行为

变化过程。

125、培训开发需求分析是指公司在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管

通过各种调查办法，收集公司战略目的和规定、各级员工素质状况、职业生涯发展等方面有

关信息，运用特定分析办法和技术，对各类各层级人员能力素质和发展目的进行系统鉴别与

分析，以拟定公司培训开发总体目的活动过程。

126、员工培训开发规划是为了实现公司人力资源战略发展目的，对公司将来一段时期内员

工培训与开发工作所做总体设计与全面安排。员工培训开发规划系统是从公司生产经营总体

发展战略规定出发，在全面客观培训需求分析基本上，对培训开发培训者who、培训对象

whom、时间when、培训地点where、培训方式how、培训内容what等一系列核心问题预先

进行设计子系统。

127、员工培训开发实行管理系统涉及公司员工培训开发模式选取及其职能部门设立，各项

管理制度制定与执行，培训开发实行筹划、细则、方案制定、贯彻与贯彻，培训开发现场组

织与管理，培训经费预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源调配，培训有

关人员考核和奖惩等活动内容。

128、公司员工培训开发规划是从公司人力资源战略规划所确立发展方向和总体目的出发，

结合公司与员工共同发展需要，在充分考虑公司人力资源配备状况，以及人才培养及其培训

效果基本上，对公司员工将来培训开发目的、培训内容及培训方式等所作出预测、决策和总

体安排。

129、制定年度培训筹划基本规定：1各部门及下属机构应当依照自身需求状况制定初步部

门级年度培训筹划，这个筹划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，重要手段有员工

访谈调查、绩效考核成果及改进意见采集等。2培训部门应当分析组织层面培训需求，作为

年度培训筹划方向。详细手段是依照人力资源战略进行培训运作筹划分解，此时应注意排除

个人主观意见干扰。3培训部门负责综合所有年度培训筹划，并进行评价论证与协调，最后

得出公司年度培训筹划。4各个部门或机构应当依照公司通过年度培训筹划，对本部门或机

构年度培训筹划做修改，并提交培训管理部门进行备案。

130、培训文化含义及其功能：培训文化是公司文化重要构成某些，是知识经济时代公司文

化重要特性，是衡量培训工作完整性工具，更是考察组织中培训发呈现状重要标志，功能：

1衡量培训工作完整性2体现培训工作在组织中重要性3检查培训发展水平4明确培训资源

状况5提高员工积极参加意识6审查培训与组织目的、员工详细需求有关性7体现培训信息

交流和培训内容资源共享限度8明确组织文化及其发展