人力培训课件 -组织管理三板斧

领导力BUSINESSPALNE组织管理三板斧1课程简介战略能落地的关键在组织能力，提升组织能力有三个抓手：员工能力、员工思维、员工治理2

本次课程中，通过学习杨国安教授的杨三角思维（企业定战略、如何打造组织能力），让我们了解到一个企业能够持续成功的法则；在杨三角的“员工能力”这一支柱中对人才的定位，以及阿里巴巴的三板斧中对第一板斧“招聘”的要求，都表明，要找到符合企业真正所需的人才，是打造组织能力的最关键的第一步。战略能落地的关键在组织能力，提升组织能力有三个抓手：员工能力、员工思维、员工治理

本次课程中，通过学习杨国安教授的杨三角思维（企业定战略、如何打造组织能力），让我们了解到一个企业能够持续成功的法则；在杨三角的“员工能力”这一支柱中对人才的定位，以及阿里巴巴的三板斧中对第一板斧“招聘”的要求，都表明，要找到符合企业真正所需的人才，是打造组织能力的最关键的第一步。课程导读企业持续成功的公式什么是组织能力，如何打造组织能力人才的定义怎样才算找对人如何提高人才的命中率阿里对招聘要求3企业持续成功=战略组织能力打造组织能力的杨三角—企业持续成功的公式组织能力和战略密不可分，根据战略的不同，对组织能力的要求不同，战略发生变化，组织能力也要跟着改变4组织能力组织能力：指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。打造组织能力的杨三角—什么是组织能力，如何打造组织能力51.灵活弹性：具有高度灵活性何弹性，可适应新的竞争环境；2.创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场；3.创新：具备创新能力，能开发新的产品、服务、流程或经营模式；4.速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品、交货或客户服务等）5.客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点；6.技术领先：成为本行业的技术领先者；7.低成本：比较竞争对手更低的成本生产产品；8.服务：能提供更优质的服务；9.质量：能制造更高品质的产品；10.学习力：能比对手学的更快；11.生产力：能每年不断提升生产力…..“组织能力词典”打造组织能力的杨三角--什么是组织能力，如何打造组织能力6组织能力的杨三角(组织能力的三支柱)员工思维员工能力组织能力员工治理愿不愿意？容不容许？会不会？打造组织能力的杨三角--什么是组织能力，如何打造组织能力7格兰仕的组织能力分析员工思维员工能力低成本员工治理打造组织能力的杨三角--什么是组织能力，如何打造组织能力招聘：标准、渠道、筛选；培训：做中学，向别人学；借才：低成本引入退休外脑1.感情>物质（返乡慰问信和爱心红包）2.“苦行僧”文化3.利益共同体和绩效导向的薪酬1.经济规模以降低成本（采购、制造、研发）2.高度集权授权---低成本创造的无敌价格微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生产和发展，首先以依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致。8选择吃苦耐劳的人才要建立低成本的的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么样的人才以及如何引进和培养这些合适的人才。它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。借才--低成本引入退休外脑格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本实现了公司战略。做中学，师徒制格兰仕不给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理里手段。以情动人的家庭文化格兰仕有着非常朴实的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。“苦行僧”文化公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情，精打细算，不事铺张，追求简单、合适，减少环节，提高效率，减少内耗，降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。利益共同体和绩效导向的薪酬1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。由于公司的微波炉业务刚起步，很多人没有信心购买股份。为表明自己决心和信心，创始人梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。员工能力员工思维员工治理从集权到授权早期公司强调集权，但面对规模不断扩大的挑战，公司实行扁平化管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是“核心小组”。在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室与员工一起工作。经济规模驱动的低成本公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使他迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。9格兰仕的组织能力分析“如何打造组织能力”10课堂讨论1打造组织能力的杨三角--什么是组织能力，如何打造组织能力打造组织能力的杨三角--什么是组织能力，如何打造组织能力他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助打造组织能力的强有力的帮手。是最有效、最能影响到员工的培养、激励和保留的人。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。11CEOHR直接主管打造组织能力三部曲：打造组织能力的杨三角--什么是组织能力，如何打造组织能力第一步确认你所需要的组织能力第二步

打造从员工能力、员工思维、员工治理，打造所需组织能力第三步挑选管理工具根据现状，找到差距，诊断和开药1213打造组织能力的杨三角—人才的定义员工能力1.招聘-找到你要的人才2.培训-培养你的人才3.保留和淘汰员工思维员工能力组织能力员工治理14打造组织能力的杨三角—人才的定义找到你要的人才15打造组织能力的杨三角--人才的定义人才抢夺战当明基从OEM升级到ODM时，为建立研发能力，引进了500位硕士学位的人才；此后，从ODM升级到自有品牌，又引入具备全球品牌管理能力的人才。2004年，TCL为了实施全球化战略，满足两个跨国并购所带来的人才需求，公开招聘1000位全球化人才，也是因为内部没有那么多达到要求的人才。2005年，ABB在中国有8000多名员工，2009年2月，员工人数已上升到1.5万名，目前在中国37家企业拥有1.9万名员工。华为1998~2002年期间在高校大规模招兵买马，为当时公司的高速发展和之后的战略实施提供了充足的人才血液。1995年以200万元资金起家的比亚迪创业时只有二十几个人，2009年员工达到12万人，目前全球员工超过18万人，它每年都从校园招聘大量毕业生以满足其工程师的“人海战术”。2008年金融危机之后，腾讯和阿里巴巴也利用美国经济衰退的机会，在美国招揽高端技术人才和商业人才，提升自己的人才库，为企业进军海外市场积极“铺路垫石”。16人才的定义人才=专业能力+核心能力专业能力--知识、技能、素质--跟工作相关，并会影响到工作绩效核心能力--团队合作、冒险、灵活性、速度、求知欲、有纪律

的、以客户为中心….打造组织能力的杨三角—人才的定义17找对人比培训更关键，企业竞争的优势根本来自于人--韦尔奇说，一个通用电气的A类员工相当于四五个一般员工。我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。打造组织能力的杨三角—人才的定义18怎样才算找对人？-1.持续有较好的表现（忌：面试时头头是道，入职后业绩平平）；-2.留在公司一段合理的时间（忌：人很优秀，但只是在公司短期的逗留）。打造组织能力的杨三角—怎样才算找对人19如何提高人才的命中率？提高命中率可以从以下四个方面入手和把关：1.标准：我们需要什么样的人才；

专业能力、核心能力以及未来潜力；不单看专业能力、过去的工作经

验，重点考察其核心员工能力、未来潜力，确保符合组织的人才标准。2.寻找：通过什么渠道找到合适的人才；

招聘网站、员工推荐、内外部猎头、校园招聘。

仅有专业能力而核心能力与组织要求不符，引入的人才通常没有办法适应组织，难以充分发挥他们的专业能力。打造组织能力的杨三角—如何提高人才的命中率20如何提高人才的命中率？3.筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力；

①个性和心理测试—帮助了解人才的个性、动机、特质等；②结构化、非结构化面谈—了解应聘者的表达能力、逻辑思考、职业规划、兴趣爱好，

挑选到能和同事合作默契、能让客户满意的员工；③行为事件面谈—通过一系列真实事件的询问，了解候选者是否具备组织所要求的能力。工具：STAR模型S-情景（situation）,T-任务（task）,A-行动（action）,R-结果

（result）。④背景调查-通过对候选者的同事等做背景调查更全面的了解情况。打造组织能力的杨三角—如何提高人才的命中率21如何提高人才的命中率？4.巩固：如何确保我们看中的人才接受聘任；公司在签约前，可以通过高级主管的参与让候选者感受到尊重，帮助组织抢得人才。

例：微软的做法：每年4月由比尔盖茨亲自打电话给候选人，邀请他们加入微软，一起改变世界。

什么样的人具备发展潜力？1.成就动机（是否愿意把事情做好）；2.学习能力（能否很快地学习新的知识和技能，是否有良好的学习习惯和方法，同时把学习的内容付诸实践）.打造组织能力的杨三角—如何提高人才的命中率22你们在面试时，依据上文的提高人才命中率，谈谈你们是怎么挑选符合你们团队的人才？课堂讨论2打造组织能力的杨三角—如何提高人才的命中率23阿里铁军的三板斧三板斧招聘培训考核阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求24我们的产品不是互联网产品阿里巴巴的产品是干部能出数不清的干部-阿里巴巴集团创始人阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求25阿里铁军的三板斧用人做事做事用人＞一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求26组织创新第一步：出干部你要将注意力的最高级别放在人上，而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。--卫哲阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求27绝大部分流失率的原因是招错了人，把人做对了，你其实不用花很多力气去做别的事情了。阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求28第一板斧（招聘）的关键点阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求29阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求第一板斧（招聘）的关键点：一、不轻易下放招聘权:①新人还没融入公司的时候不能招聘新人；②不能让级别低的干部控制了找人的生杀大权；③跨2级，甚至是跨4级招聘你要的人才。

阿里的跨4级招聘举例：职务体系：销售—销售主管—区域经理—大区总经理每一名销售的候选者都必须经过大区总经理面试汇报汇报阿里跨四级招聘面试通过汇报汇报30阿里铁军的三板斧—阿里对招聘的要求阿里小故事作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都