框架：战略思考、澄清与解码落地规划

1.1集团1-3年战略思考与战略解码落地路径图我们想去哪里？企业存在的目的和意义使命:XXX愿景：XXXX引领未来方向的蓝图我们的机会在哪里？我们将如何达到？达到了吗？战略思考思考长远的，宏观的、方向性的问题和机会点强调战略前后打通，在时间轴上考虑继往开来，追求组织的持续发展产生独特的战略洞见价值观：XXXXX长期坚守的行为准则战略共识与战略解码战略实施与动态回顾阶段战略目标和实现目标的关键路径，以及关键行动和匹配的负责人考核激励，动态回顾把事做成，实现目标1.2战略四重奏的具体步骤——战略思考战略步骤主体人群核心目的过程特点关键产出人群备注战略思考关键少数人组织一把手（创始人、董事长、CEO、总裁）辅导一把手最紧密的少数关键高管一般3-5人以内思考长远的、宏观的、方向性的问题和机会强调前后打通，考虑时间轴上要继往开来，兼顾长远发展强调打通，考虑内外部环境和资源，探索适合组织的战略方向产生独特的的战略洞见可能来自一把手的远见和敏锐判断；可能是行业趋势的驱动，也可能是来自内外智囊/行业专家/投资人的建议常在小范围进行，以高度保密的状态探讨，并产生有倾向性的意见长远的业务组合，方向性的想法（如：进入某个新的产业，赛道和客户的延展拓展）产生制胜的独特洞见战略思考（StrategicThinking）指企业关键少数人对组织战略的核心内涵进行思考和探索的过程。它解决的是战略的宏观问题。1.3战略四重奏的具体步骤——战略共识（1）战略步骤主体人群核心目的过程特点关键产出人群备注战略共识核心中高管团队一般包括CXO和核心业务一把手，以及财务、HR的最高负责人团队参与人数应当限制在15人以内，易于达成共识强调横向打通以开放的心态倾向周围人有价值的意见战略高度上“拉齐”，但关键是参与的人能否跟的上一把手的思路充分讨论甚至激励的争论可回顾初心，讨论并调整使命和愿景对新的战略形成共识和认同公司短、中期、长期战略发展方向，以及战略资源配置的清晰描述战略共识（StrategicAlignment）指企业高管团队，通过集体探索、辩论和沟通，实现对战略的认知和承诺，是高层团队“拉齐”的过程。它解决的是战略同频的问题。1.3举例：战略共识产出物《战略金字塔》（2）

使命：XX愿景：XX

价值观：XX

XX业务模式（销售模式、运营模式）增长途径（如：产品、客户、地域）价值定位（如：价格、品质、品牌、服务水平）战略方向（短期1年、中期3年、长期5年）战略共识探寻问题（参考）1、基于组织的使命和愿景，什么是我们想做的？为什么想这么做？（战略取舍问题）2、市场与外部洞察：行业上下游的变化和最新趋势是什么？我们发现了什么机会点？哪些可以进入？3、我们的目标客户是谁？客户的痛点和需求是什么？哪些痛点还未被满足？4、战略的意图和目标是什么（增长途径、盈利目标）5、我们与竞争对手相比（含潜在的），核心竞争优势是什么？6、与我们追求的雄心壮志比（我们的使命/愿景或更大的追求），我们的差距在哪里？关键任务1关键任务2关键任务3责任人责任人责任人1.4战略四重奏的具体步骤——战略解码（1）战略步骤主体人群核心目的过程特点关键产出人群备注战略解码高层、中基层等管理层根据高层解码、中层解码、层次往下，可能涉及很多参与人，包括各业务的负责人及其核心团队成员强调上下打通要找出若干重点事项，制定详细的行动计划，安排资源，集中火力突破制定挑战性目标，激发承诺和投入感，上下同欲群策群力，一起策划实现途径挂帅到人，军令如山短期（通常一年1年）的必赢战役，战略成功的样子一年的作战地图（部门年度经营计划）与结果衡量标准各部门业务一号位战略绩效合同（军令状）输出集团版战略澄清图（战略地图）战略解码（StrategicDecoding）对战略进行分解和具体化，并确定相对近期的时间表、资源分配、责任分工的过程。它解决的是战略微观问题（怎么干，如何干），也就是战略如何层层拆解，确保“上下同欲“的问题1.4举例2：战略解码工具——战略地图（2）1.5战略四重奏的具体步骤——战略实施与回顾战略步骤主体人群核心目的过程特点关键产出人群备注战略实施与动态回顾整个组织所有人涉及全员一把手和CXO亲身投入密切跟进几场必赢战役的主帅（通常高层挂帅）以及其团队为核心推动者强调上下打通核心在于运用战略资源达成战略性使命，真正落地，把事干成需要有力的机制体系保障，倾斜资源攻克难关需要持续性的细节跟踪，不断复盘质询，及时灵活调整和优化需要持续辅导，持续鼓舞军心若干必赢战役的实质性成果及企业预算目标的实现各部门考核与激