工程经营管理学习总结

工程经营管理学习总结【篇一：建设工程项目管理学习感受】《项目管理》学习感受姓名：史小岗班级：工程硕士学号：20111200237项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。3、项目规划与激励一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。4、严格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。5、勤于沟通勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。6、工作魅力最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。2012年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《epc总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。他语言风趣，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的机会还是非常难得。epc总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，epc总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对epc合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法一、epc合同签订时期的财务管理1、预算管理制定预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对epc项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在epc项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。（5）资金收支总预算。资金的管理对于epc项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按年度来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。2、纳税筹划管理财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。3、加强合同签约审核总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。二、epc合同执行过程的财务管理1、强化资金控制、确保工程进度在执行epc合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。2、及时回笼资金，减少坏账损失epc总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。3、控制各项费用，节约项目资金建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失的发生。项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。财务不仅需要审核票据的