2016年企业人力资源管理师三级总复习大纲（1-3章）

2016年企业人力资源管理师三级总复习大纲（1-3

章）

2016年企业人力资源管理师三级总复习大纲

（1・3章）

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构图的绘制

一、人力资源规划内涵P1

1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，

是战略规划和战术计划的统一。

2、狭义的人力资源规划（神州培训网-

http:〃/article/view/273714）是指①为了实现企

业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外

环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的

需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企

业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配

置，有效激励员工的过程。

二、人力资源规划的内容：P1

战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预

算、核算、审核、结算、人力资源费用控制）。

人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2

三、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3

四、企业组织机构设置原则p3

1.任务目标原则

2.分工协作原则

3.统一领导、权力制衡原则

4.权责对应原则

5.精简及有效跨度原则

精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人

数，管理层次是指从企业最高行政领导到基层员工之间分级

管理的层次，它与管理跨度呈反比

6.稳定性与适应性相结合原则

五、现代企业组织结构的类型P5

（一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职

能机构，自上而下垂直领导

（二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门

（三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置

相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相结合。集权和分

权结合的组织形式

（四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。

遵循“集中决策，分散经营”原则

优势：

1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远

的，全局性的发展战略规划，

2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业

部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和

创造性，提高企业的适应能力

3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容

纳若干经营特点迥异的事业部，

4.各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧

密挂钩

不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独

立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益

经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求

较强适应性的企业p8

六、组织结构设计后的实施要则P8

（一）管理系统一元化原则

（二）明确责任和权限原则

（三）先定岗再定员原则

（四）合理分配职责原则

第二节工作岗位分析

一、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析概念

工作岗位分析P13是对各类工作岗位的性质任务、职责权

限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务

应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书

等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容：P13

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空

间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。

2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格

和条件。

3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。

（三）工作岗位分析的作用P14：

1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求

预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健

全企业单位薪酬制度的重要步骤。

二、岗位规范和工作说明书：

1.岗位规范P15亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是

对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素

质要求等所作的统一规定。

2.岗位规范的主要内容：pl5

（1）岗位劳动规则：时间原则，组织原则，岗位原则，协

作原则，行为原则

（2）定员定额标准

（3）岗位培训规范

（4）岗位员工规范

(二)工作说明书P17是组织对各类岗位的性质和特征、工

作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗

位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

3.内容：基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求

工作权限劳动条件和环境工作时间

岗位规范和工作说明书区别：P18

一、工作岗位分析的程序

1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P18

1.对现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料

2.设计岗位调查方法

(1)明确岗位调查的目的

(2)确定调查的对象和单位

(3)确定调查的项目

(4)填写说明

(5)确定调查时间、地点和方法

3.做好员工思想工作

4.分解工作单元和环节

5.组织有关人员先学习掌握调查内容，熟悉具体的步骤和方

法。

第三节企业劳动定额定员管理p24

第一单元劳动定额水平

一、劳动定额管理的内容

制定、贯彻执行、统计分析、修订

(一)巴克制即企业工作效率分析与控制的制度p25

工作效率=工人作业效率x开工率p26

工人工作效率=定额工时/工人实耗工时

开工率=工人实耗工时/实际可利用时间

实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时

二、劳动定额的发展趋势P27

1.逐步实现科学化标准化和现代化。

2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全

面、全过程的系统化管理

3.由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员

一体化管理。

三、劳动定额水平的感念和种类

定额水平按定额的综合程度可分为三类

工序定额水平工种定额水平零件或产品定额水平

按定额劳动定额所考察的范围分三类

车间定额水平企业定额水平行业或部门定额水平

四、劳动定额水平是定额管理的核心

五、确定劳动定额水平的基本原则

先进合理能力要求

六、衡量劳动定额水平的方法p29

（一）用实耗工时来衡量

（二）用实测工时来衡量

（三）用标准工时来衡量

（四）通过现行定额之间的比较来衡量

（五）用标准差来衡量

第二单元劳动定额修订

压缩率=（元产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份

定额xlOO%（1—2）p33

计划产量定额=现行产量定额x计划定额完成系

数（1—3）

计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数

第三单元劳动定额统计与分析

一、产品实耗工时统计方法p29

（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计

1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。

2.按产品投入批量统计汇总实耗工时

3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。

4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。

（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计

1.工作日写实

2.测时

3.瞬间观察法

二、劳动定额完成程度指标的计算方法

1.按产量定额计算

产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/

产量定额xlOO%(1—9)

2.按工时定额计算

工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗

工时xlOO%(1—10)p33

在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过

是一致的

第四单元企业定员人数核算的基本方法

一、企业定员的基本概念：P42

亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技

术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定

素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

二、企业定员管理的作用：P44

①合理的劳动定员是企业用人的科学标准

②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础

③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据

④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

三、企业定员的原则：P27-28

1、以企业生产经营目标为依据

2、以精简、高效、节约为目标

①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和

职责划分

3、各类人员的比例关系要协调

4、要做到人尽其才、人事相宜

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

6、定员标准适时修订

四、企业定员的原则：P27-28

1、以企业生产经营目标为依据

2、以精简、高效、节约为目标

①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和

职责划分

3、各类人员的比例关系要协调；

4、要做到人尽其才、人事相宜；

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

6、定员标准适时修订

一、核定用人数量的基本方法

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/

某类人员工作(劳动)效率

1.按劳动效率定员：定员人数=(1—13)

定员人数=+(1---计划期)

例题，某车间某工种计划在2012年生产甲产品100台、乙产

品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、

40小时，计划期内定额完成率为120%,出勤率为90%,废品

率为8%,则该车间该工种的定员忍受为？

定员人数=+(1-0.08)工14(人)

2.按设备定员=(1—15)p47

例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床40台，每台

开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为

96%,则该工种定员人数为

定员人数=~42

3按岗定员=(1—16)p48

例题某车间有一套制氧量50m3/时空气分离设备，现有三个

岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260

工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种

的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时

间为60工分，计算出岗位定员人数。

班定员人数==2(人)

4.按比例定员。适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫

生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员，辅助生产员

工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。

5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管理人员和工

程技术人员

二、企业定员的新方法

1.运用数理统计方法对管理人员进行定员

2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。

例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊

人数为120人次，其标准差。为10人次，在保证95%可靠性

的前提下，该企业医务所每天就诊人数为120+1.6x10=136人

次；同时又已知医务人员接待每一位病人平均持续为15分

钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、

缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85%。根

据上述材料，可推算出必要的医务人员数

该企业必要的医务人员数===5（人）

3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。

4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。对

财务年度的清款数目，一概从基数零点开始予以审议。对工

作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗

第五单元定员标准的编写格式和要求

一、定员标准的概念

二、企业定员标准的分级分类

三、劳动定员标准的分类P55

四、编制定员标准的原则P56：

①定员标准水平要科学、先进、合理

②依据要科学

③方法要先进

④计算要统一

⑤形式要简化

⑥内容要协调

五、定员标准的编写依据

六、定员标准的总体编排

1.概述

2.标准正文（一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示

附录）

3.补充

七、定员标准的层次划分

（简）行业标准应包括以下内容

1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生

产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产

率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制制度

2.根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各

类人员比例控制幅度

3.规定各类人员划分的方法和标准

4.对本标准涉及的新术语给出确切定义

5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范

围、职责和要求。

6.各工种、工序的工艺流程及作业要求

7.采用的典型设备与技术条件

8.用人的数量与质量要求

9.人员任职的国家职业资格标准（等级）

第四节人力资源费用预算的审核

一、企业人力资源费用的构成

（一）人工成本

1.工资项目

2.保险福利

3.其他

（二）人力资源管理费用

1.招聘费用

2.培训费用

3.劳动争议处理费用

二、审核人力资源费用预算的基本要求

（一）确保人力资源费用预算的合理性

（二）准确性

（三）可比性

三、审核人力资源费用预算的基本程序

四、审核人工成本预算的方法

关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线，预

警线，控制下线

国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资

市场水平调查时相互关联的

人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两

个重要因素决定的

五、审核人力资源管理费用的预算的方法

原则：分头预算、总体控制、个案执行

第二单元人力资源费用支出的控制

一、人力资源费用支出控制的作用

1.保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段

2.降低费用

3.防止滥用管理费

二、人力资源费用支出控制的原则

1.及时性2.节约性3.适应性4.权责利相结合

三、人力资源费用支出的控制程序

1.制定控制标准

2.人力资源费用支出控制的实施

3.差异的处理

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

第一单元人员招聘方法的选择

一、（简）内外部招聘优缺点P69-70

二、实施内部招聘与外部招聘的原则

1.高级管理人才选拔内部优先原则

2.外部环境剧烈变化，采取内外结合的人才选拔方式

3.出于成长期的组织，应当广开外部渠道

三、选择招聘渠道的主要步骤

1.分析要求

2.分析人员特点

3.确定来源

4.选择适合方法

四、参加招聘会的主要程序：P73

①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方

沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作

五、内部招募的主要方法：P73

①推荐法（推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘）

②布告法（经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职

员的招聘）

③档案法（了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等

方面的信息）

1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐

人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，

容易受个人因素影响。

2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职

员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的

空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换

工作而丧失原有的优势。

3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培

训、发展有着重要的作用。

六、外部招募的主要方法：P75-65

（1）发布广告（媒体选择、内容设计）：优点：信息传播范围广、

速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。

（2）借助中介：

A.人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯

等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；

B.招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；

C.猎头公司：高素质，高成本，高效率(被招人年薪的25%

〜35%)

(3)校园招聘：专业化初级水平人员。

(4)网络招聘：1成本低，方便快捷，范围广；2不受地点和时

间的限制；3资料处理便捷和规范化。

(5)熟人推荐：

注意事项

校园招聘的注意事项P77-78

1.了解大学生在就业方面的一些政策和规定；

2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；明确

违约责任，做好思想准备，预留名额，以便替换；

3.不切实际的估计，对自己能力也缺乏准确的评价，注意对学

生的职业指导，纠正其错误认识；

4.对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。

二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P78

1.了解招聘会的档次

2.了解招聘会面对的对象；

3.注意招聘会的组织者；

4.注意招聘会的信息宣传。

第二单元对应聘者进行初步筛选

笔试：P78是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据

应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。

判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的

测试：

1.一般知识和能力，包括一个人的社会文化知识、智商、语言

理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力

2.专业知识和能力，应聘岗位相关的知识和能力，财务会计知

识、管理知识、人际关系能力，观察能力

一、筛选简历的方法：P79-80

(1)分析简历结构

(2)审查建立的客观内容

(3)判断是否符合岗位技术和经验要求

(4)审查简历中的逻辑性

(5)对简历的整体印象

二、筛选申请表的特殊方法

1、判断应聘者的态度

2、关注职业相关的问题

3、注明可疑之处

加筛选简历的方法

第三单元面试的组织与实施

一、面试的概念

根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握

程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程

中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以

及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和

要求

二、面试的内容

引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式

三、面试的目标

面试考官和应聘者的目标P70

四、面试的基本程序P83：

①面试前的准备阶段

②面试开始阶段

③正式面试阶段

④结束面试阶段

⑤面试评价阶段

五、面试的布置：P85

应采用A/D这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试

D视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突

六、面试的方法

①从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试

②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试

七、面试提问的技巧P86：

①开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问

⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问

八、面试提问时应关注的问题：P76

①尽量避免提出引导性的问题

②有意提问一些相互矛盾的问题

③了解应聘者的求职动机

④所提问题要直截了当，语言简练

⑤观察他的非语言行为

第四单元人员选拔的其他方法

一、人格测试

因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不

足，而在于人格的不成熟

二、兴趣测试

现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型，艺术型

三、能力测试

1、普通能力倾向测试

2、特殊职业能力测试

3、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力）

四、情景模拟测试

特点：适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、

销售人员

情景模拟测试的分类：P91（测试内容不同）

（大）情景模拟测试的方法P92：

1、公文处理模拟法又称公文筐测试。为保证测试的有效性，

这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存档文件、记

录、函电、报告以及现场调查收集的信息作素材来提炼加工

2、无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，由

4-6人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题

与议程。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一角旁观

静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也

不会出面干预，令其自发进行。主动性，宣传鼓励与说服、

口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新

能力、心理承受能力

3、角色扮演

应用心理测试法的基本要求：P93

①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结

果不能作为唯一的评定依据。

第五单元员工录用决策

N（计算）员录用的主要策略P94：①多重淘汰式②补偿

式③结合式

第二节员工招聘活动的评估

第一单元招聘评估指标的统计分析

一、招聘成本及其相关概念

（计算）招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比

招聘成本形式：1、招聘成本2、选拔成本3、录用成本4、安

置成本5、离职成本6、重置成本

能力要求

二、成本效益评估

（小/计）总成本效益=录用人数/招聘总成本

招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用

录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

三、人员录用数量评估

为了提高对人员录用的质量评估

录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）xlOO%

该指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性

录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）xlOO%

第二单元招聘活动过程的评估

招聘活动过程评估的相关概念

（-）信度：测试结果的可靠性或一致性。

通常将信度分为稳定系数（两个不同时间进行测试结果一

致）、

等值系数（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果

之间一致）、

内在一致系数（同一测试若干部分所得结果一致）

（二）效度：有效性或精确性。

分预测效度；测试能预测将来行为有效性的程度

内容效度；测试方法能真正测定想要测定的内容程度方法恰

当

同测效度；测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系

数很多

一、招募环节的评估

某招募渠道收益成本比=xlOO%

二、甄选环节的评估

企业最常用的的甄选方法有面试、无领导小组讨论等

三、录用环节的评估

1、录用员工的质量

2、职位填补的及时性

3、用人单位或部门对招聘工作的满意度

4、新员工对所在岗位的满意度

第三节人力资源的有效配置

第一单元人力资源的空间配置

一、人力资源配置的基本概念P104

空间配置主要包括

1、组织结构的设计

2、劳动分工协作形式的选择

3、工作地的组织

4、劳动环境优化

从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和

时间配置；从配置的性质来看，可以分为企业人力资源的数

量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源

的个体与整体配置；从配置的成分来看，可以分为企业人力

资源的总量与结构配置

二、人力资源配置的基本原理P105

（一）要素有用原理

从配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条

件。对于没用好之人问题一，没有深入全面地识别员工；问

题二是没有为员工发展创造有利条件

（二）能位对应原理一个单位或组织的工作一般分为四个层

级，决策层、管理层、执行层、操作层

（三）互补增值原理

（四）动态适应原理

（五）弹性冗余原理

三、企业劳动分工pl07

（一）企业劳动分工的概念与作用

三个层次：一般分工特殊分工个别分工

（二）企业劳动分工的形式plO8

1、职能分工2、专业（工种）分工3、技术分工

四、企业劳动协作pl09

（一）企业劳动协作的形式

以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的

协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，复杂协作

是建立在较为细致的分工上的协作

（二）作业组

作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式

车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用

五、工作地组织

工作地组织的要求：P102

①有利于工人进行生产劳动，②有利于发挥工作地装备

③有利于工人的身心健康④为企业所有人员创造良好的劳

动环境

六、改进过细劳动分工的方法pll2

1、扩大业务法

2、充实业务法

3、工作连贯法

4、轮换工作法

5、小组工作法

6、安排生产员工负担力所能及的维修工作（兼职兼岗）

7、个人包干负责

(计算)七、员工配置的基本方法PU3：

以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。

例题

(一)以人员为标准进行配置

初选A(1)B(5)C(3)

D(3)E(2)F(3)

G(1)H(3)H(2)

I(2)J(3)实选1-A2-E(或I)3-C4-空缺5-B

计算考虑空缺(4.5+2.5+3.5+0+4.5)/5=3不考虑空缺

(4.5+2.5+3.5+0+4.5)/4=3.75

(二)以岗位为标准进行配置

初选1-A2-A,G3-A4-G5-B

实选A-lB-5G-2或43-空缺4或2空缺

计算考虑空缺影响C4.5+4.5+3.5)/5=2.5不考虑空缺影响

(4.5+44+3.5)/3=4.17

(三)以双向选择为标准进行配置

实选1-A2-E,I3-C4-G5-B计算(4.5+2.5+3.5+3.5+4.5)

/5=3.7

八、员工任务的指派方法

(1)员工数目与任务数目相等

(2)求解的是最小化问题

匈牙利法例题pl15

n加强现场管理的5sP120：整理、整顿、清扫、清洁、素

养素养是5S核心

(二)5S内在联系前三个S直接针对现场后两个则从规范化

和人的素养高度巩固5S活动效果

n五、劳动环境优化包括P122：①照明与色彩②噪声③温

度和湿度(夏季工作地点的温度高于35度应降温，冬季室温

低于5度时，应防寒)④绿化

第二单元人力资源的时间配置

一、人力资源时间配置的内容pl24

1、标准工时工作制

2、综合工时工作制3

、不定时工作制

二、工作轮班制度的概念和种类

工作轮班制是特指在实行多班制产生条件下，组织各班员工

按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的

一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关

系

实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的

性质和特点

能力要求

1、两班制

2、三班制

（一）间断性三班制

（二）连续性三班制四班轮休制也叫四班三运转，以8天为

一个循环期，也可以分为4天，八天，12天等形式。企业采

用本轮换法时，每个月还需要安排员工轮休

3、多班制

（一）四八交叉

（二）四六工作制

（三）五班轮休制，以10天为一个循环期，平均工作时间不

超过166.64小时（20.83x8）

注意事项

（大）工作轮班组织应注意的问题：P129

①工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利

用工时和节约人力；

②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；

④适当组织各班工人交叉上班；

⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，适当增加夜班

前后的休息时间。缩短上夜班的次数

第三章培训与开发

第一节培训项目设计与有效性评估

第一单元基于需求分析的项目设计

一、培训需求分析的含义P131

（小）确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训前提是

进行培训评估的基础

二、培训需求的调查与确认

1、提出需求意向

2、需求分析（1）排他分析（2）因素确认

3、需求人认同

三、培训需求分析的技术模型P132

（一）Goldstein组织培训需求分析模型；培训需求应从组织

分析、任务分析、人员分析入手；组织分析是任务分析和人

员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而

人员分析更侧重于员工个人主观特征方面的分析

（二）培训需求循环评估模型

1、组织整体层面分析

2、作业层面分析

3、个人层面的分析

（三）前瞻性培训需求评估模型适用于那些企业未来需要的

高层管理与技术人才

（四）三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才

测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力可塑性，胜任力

的重要性和测评差距大小为坐标轴。

四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容

（一）培训项目设计的原则

1、因材施教原则2、激励性原则3、实践性原则4、反馈及

强化性原则5、目标性原则6、延续性原则7、职业发展性原

则

（二）培训项目规划的内容

1.培训项目的确定2.培训内容的开发3.实施过程的设计4.评

估手段的选择5.培训资源的筹备6.培训成本的预算

五、基于培训需求分析的培训项目设计

（一）明确员工培训的目的

（二）对培训需求分析结果的有效整合

（三）界定清晰的培训目标

（四）制订培训项目计划和培训方案计划包括1、培训目

的2、培训目标3、受训人员和内容4、培训范围5、培训规

模6、培训时间7、培训地点8、培训费用9、培训方法

10、培训师

（五）培训项目计划的沟通好和确认

六、培训项目的开发与管理P141

（一）培训项目材料的开发

1、课程描述

2、课程的具体计划

3、学员用书

4、培训师教学资料

5、小组活动设计与说明

（二）进行培训活动的设计与选择

（三）建立进和培养内部培训师资队伍

（四）统筹协调培训活动

（五）实现培训资源的共享

1、内部培训资源

（1）标准化培训产品（2）培训企业内部培训师（3）经理

人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组

2、外部培训资源

（1）专业培训公司（2）咨询公司（3）商学院校

（六）建构配套的培训制度与文化

第二单元员工培训的有效性评估

一、培训有效性评估的含义和作用P149

（一）培训有效性评估的含义培训有效性评估应该开始于培

训目标

（二）培训有效性评估的作用

（1）对培训效果进行正确合理的判断

(2)考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是

否直接来自培训本身

(3)找出培训的不足

(4)发现新的培训需要

(5)检查出培训的费用效益

(6)客观地评价培训者的工作

(7)为管理者决策提供所需的信息

二、培训有效性评估的内容pl51

1、认知成功2、技能成功3、情感成果4、效果性成果5、

投资净收益

(二)培训的有效性信息类型

特征：1.培训的及时性2.培训目标设定的合理性3.培训课程

设置与培训内容安排的适用性

内容：4、培训教材的选用与开发5、培训教师的选派6、培

训时间的安排7、培训场地的选定8、受训群体的选择9、培

训形式的选择10、培训组织与管理状况

能力要求

三.培训效果评估的一般程序

1、评估目标确定2、评估方案制订3、评估方案实施4,、评

估T*作邙线

四、培加考效性评估方法

1、观察法2、问卷调查法3、测试法、4、情景模拟测试法

5、绩效考核法6、360度考核7、前后对照法8、时间序列

法9、收益评价法

五、培训有效性评估的技术

(一)泰勒模式评价活动的原理，课程编制的原理组成

评价步骤：1.确定教育方案的目标2.根据行为和内容对每个

目标加以定义3.确定应用目标的背景4.确定应用目标情景的

途径5.设计取得记录的途径6o决定评定方式7.决定获取代

表性样本的方法

(二)层次评估

*1、柯克帕特里克四级评估模式。

2.菲利普斯五层评估模式

同pl51对比着记

3.柯氏改良法是在柯氏四层次评估法的基础上，针对四层次评

估法的不足形成的一种培训整体效果评估模式

（三）目标导向模型法pl58

评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受

训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求

六、培训效果评估方案的设计P158

（-）明确培训评估的目的

（二）培训评估方案的制订

（三）培训评估信息的收集

（四）培训评估信息的整理与分析

（五）撰写培训评估报告

七、培训评估效果信息的收集

（一）不同类型培训效果信息的采集pl61

1、通过资料收集2、通过观察收集3、通过访问收集4、通过

调查收集

（二）培训中对预期培训效果的监控与评估P163

1、受训者与培训呢内容的相关性

2、受训者对培训项目的认知程度

3、培训内容

4、培训进度和中间效果

5、培训环境

6、培训机构和培训

（三）培训后的效果评估

1、评估受训者研究学习或掌握了哪些东西

2、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变

3、评估企业的经营绩效有利多大程度的改进

（四）培训后的管理效率评估

取得高层领导支持的最有效方法与以前的培训效率进行纵向

对比，与企业实际达标到的效率和应该达到的效率进行基准

对比

培训效果的评估工具

1.问卷评估法

2.360度评估

3.访谈法（大）（1）明确需要采集的信息（2）设计访谈方

案（3）测试访谈方案（4）全面实施（5）进行资料分析

4.测验法

投资回报率=xl00%（3-1）pl71

培训投资回报率=xlOO%（3-2）

培训成本包括直接成本和间接成本。P172图表看

第二节培训课程的设计

一、培训课程设计的基本原则pl74

（一）根据培训项目的类别和层次确立培训目标

全部目标分为三个领域：认知领域情感领域精神运动领域

现代培训按性质分五个层次：知识培训、技能培训、态度培

训、观念培训、心理培训

（二）充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略

能力要求

课程设计阶段

定位：确定培训课程的基本性质和基本类型

目标：明确培训课程的目标领域和目标层次

策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列

模式：优化培训内容，调动培训资源、遴选培训方法

评价：检测目标是否达到

二、培训课程的设计策划P176

（-）基于学习风格的课程设计

1、主动型学习2、反思型学习3、理论型学习4、应用型学习

（二）基于资源整合的课程设计

（三）对课程设计效果事先控制

三、培训课程分析P179

（一）培训课程分析

（二）培训教学设计内容

（三）撰写培训课程大纲

（四）培训课程价值评估

（五）培训课程材料的设计

（六）培训课程的修订与更新

四、培训教学设计程序与方案的形成P183

1、肯普的教学设计程序2、迪克和凯里的教学设计程序3、

现代常用的教学设计程序

五、实施培训教学活动的注意事项P185

1、做好充分准备2、讲求授课效果3、动员学员参与4、预设

培训考核

第三节培训方法的选择与组织实施

第一单元培训方法的选择与应用

一、适宜知识类培训的直接传授培训方法P186

（一）讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法

二、以掌握技能为目的的实践性培训方法P188

（一）工作指导法（二）工作轮换法（三）特别任务法

（四）个别指导法

三、参与式培训方法

参与式培训方法能调动培训对象积极性pl91

（一）自学（二）案例研究法

（三）头脑风暴法pl92

特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思

维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决

问题的更多更好的方案

优点：1、解决实际问题，提高培训收益2、帮助学员解决困

难3、集体智慧，相互启发

缺点：1、培训顾问要求高2、培训顾问讲授少3、主题能否

解决受水平限制4、主题挑选难度大

（三）模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练法

四、适宜行为调整和心理训练的培训方法P193

针对行为调整和心理训练可采用的角色扮演法和拓展训练

（一）角色扮演法：首先建立示范模型，其次，角色扮演

与体验；再次，社会行为强化；最后，培训成果的转化与应

用

优点：1、参与性强2、特定环境有利于增强培训效果3、增

进社交能力4、认识问题与缺点并改正提高5、提高业务能力

6、灵活性

缺点：1、设计者能力要求高2、工作环境更复杂3、问题分

析片面4、参与意识弱，影响效果

（二）拓展训练pl95

1、场地拓展训练。高空断桥，空中单杠，缅甸桥，扎筏泅

渡，合力过河

特点：1、有限的空间，无限的可能2、有形的游戏，锻炼的

是无形的思维3、简便，容易实施

收益：1、变革与学校2、沟通与默契3、心态和士气4、共同

意愿

五、科技时代的培训方式

（一）网上培训（二）虚拟培训函授、业余进修，开展读书

活动，参观访问

六、选择培训方法的程序P197

（一）确定培训活动的领域

（二）分析培训方法和适用性

（三）根据培训要求优选培训方法

要求：1、保证培训方法针对性2、方法与目的目标3、群体

特征相适应（学员构成，工作可离度，工作压力4、企业文化

培训文化相适应5、资源可能性

七、几种常用培训方法的应用pl99结合pl91看

（一）案例分析法的操作程序

1、培训前的准备工作2、培训前的介绍工作3、案例讨论4、

总结分析5、案例编写步骤（1）确定培训目的（2）收集信息

（3）写作（4）检测（5）定稿

（二）事件处理法的操作过程

1、准备阶段2、实施阶段3、实施要点

（三）头脑风暴法的操作程序

1、准备阶段2、热身阶段3、明确问题4、记录参加者的思想

5、畅谈阶段6、解决问题

八、培训需求分析的作用P115：

①有利于找出差距确立培训目标②有利于找出解决问题的方

法③有利于进行前瞻性预测分析

④有利于进行培训成本的预算⑤有利于促进企业各方达成

共识

九、培训需求分析的实施程序P118-121

（-）做好培训前期的准备工作

①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向

主管领导反映情况；④准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划

①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作

的目标；

③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内

容。

（三）实施培训需求调查工作

①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动

议；

③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需

求。

（四）分析与输出培训需求结果

①对培训需求调查信息进行归类、整理；

②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。

n培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析

模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型

十、培训需求的分析：

重点团队分析法P123：通常由8-12人组成一个组，其中有1

〜2名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录

设计调查问卷应注意问题：P124

①问题清除明了，不会产生歧义②语言简洁③问卷尽量

采用匿名方式

④多采用客观问题方式，易于填写⑤主观问题要有足够空间

填写意见

运用绩效差距模型进行培训需求分析一P126

①发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一

个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改

善的地方。

②预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉

判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收

集资料的问题。

③需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统

上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间

的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组

织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在

一起了

n实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127

①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调

查中，应确定受训员工期望能够达到的效果

④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从

中找出培训需求

培训规划的制定

n培训规划的主要内容P127-128

1、培训项目的确定；

2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出

重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原

则。P127）；

3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹

备；6、培训成本的预算

十一、制定培训规划的步骤和方法*P129-133（可能出案例分析

或方案设计）★

1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客

观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个

工作中“哪些工作领域是最重要的，，和“哪种培种效果最好，，的判

断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽

可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地

需要培训。

2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工

作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注

意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的

精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么

相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜

集客观的、全面的数据。

3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表

现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种

方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和

分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分

析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、

时间等因素来决定。

4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分

析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联

系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他

一些因素，排序就能完成。

5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了

目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活

动。

6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学

科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可

在设计测验时进行应用。

7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必

须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果

规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要

求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者

达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最

优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在

这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容

的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个

个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来

确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现

这些细节。

9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。

实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能

和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。

也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结

果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来

自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分

内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进

方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去

十二、培训组织与实施

n培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作②决定

如何在学员之间分组

③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况

进行取舍

n培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137

1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后

勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想

的培训师。

2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；

③培训器材的维护、保管。

3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂

反应，及时与讲师沟通、协调；

②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录

像。

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁

发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估

n企业外部培训的实施需做好：P137

①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权

限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案

②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务③最好

不影响工作，不宜提倡全脱产学习

n如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者②

培训时间的开发和利用③培训空间的充分利用

培训效果的评估

十三、培训效果信息的种类P139：简答

①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训

内容设置方面的信息

④教材选用与编辑方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培

时间选定方面的信息

⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信

息⑨培训形式选择方面的信息

⑩培训组织与管理方面的信息

n培训效果评估的指标P141：①认知成果②技能成果③情

感成果④绩效成果⑤投资回报率

n培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前

的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方

面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认

知程度；

3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟

学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作

中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改

进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培

训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。

培训方法的选择

十四、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工

作培训的内容，选择培训方法。P145-156（易出单选、多选）

一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和

研讨法等。

讲授法一是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知

识、前沿理论的系统了解

专题讲座一适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方

向或当前热点问题等。

研讨法一是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行

交