工程项目成本管理

工程项目成本管理***、**第二组:项目成本管理的特征

例如承包商对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类，有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他们没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利，千方百计地扩大成本开支；如果订立的是固定总价合同，则他们必须严格控制成本开支。（一）工程参加者对成本管理的积极性和主动性是与他们对工程承担的责任形式相联系的。它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡，成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。项目成本管理的特征（二）成本管理的综合性，成本目标不是孤立的。项目成本管理的五项原则一、“成本——效益”原则

成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本——效益”原则成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。成本管理与控制是企业发展的基础。成本管理与控制是企业抵御内外压力的充分必要条件。

项目成本管理的五项原则二、具体问题具体分析的原则

建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。项目成本管理的五项原则三、领导重视和全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

项目成本管理的五项原则四、全程全面成本管理与控制的原则

成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。

成本管理与控制，从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及施工成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等。

项目成本管理的五项原则五、战略成本管理原则市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：

其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。

其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。

施工企业成本管理

施工企业不同于其它生产性企业，其产品为建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产的非标准化，一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品，再加上建筑产品所需材料成千上万，因此制造成本（以下称成本）管理也就显得无序可循，更重要的是没有一个可靠的成本控制标准，虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制。施工企业成本管理分三个阶段

第一，根据施工图纸，由专业人员按施工部位编制工程预算书（相当于成本计划）；第二，依据施工预算书及施工组织计划，在施工过程中对成本进行有效控制；第三，项目完工，对比实际成本与计划成本的差距，分析原因。施工成本管理内容

在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。1成本预测2成本计划3成本核算4成本控制5成本分析6成本考核成本预测

成本预测是投标决策的依据：成本预测是编制成本计划的基础；成本预测是成本管理的重要环节。

定性预测专家会议法、德尔菲法、主观概率法、调查访问法等

定量预测时间序列预测法回归预测法成本预测的方法回归法一元线性回归法在项目成本预测中的应用对客观存在的现象之间相互依存关系进行分析研究，测定两个或两个以上变量之间的关系，寻求其发展变化的规律性，从而进行推算和预测，称为回归分析。利用回归分析法进行预测，称之为回归预测。一元线性回归法适用于物价波动不大时期内的成本预测，对于价格波动大的，要进行价格口径换算。具体应用如下。用一元线性回归法可分为4个阶段:建立数据库基础数据的抽取模型的建立点成本和成本区间的预测回归法一元线性回归法的成本预测模型回归法模型检验

对一元回归模型一般只须进行相关性检验，即相关系数R的检验，当R的绝对值大于临界值时，才能用一元线性回归模型进行成本预测。回归法成本控制

施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。

成本控制流程一、确定项目目标（责任）成本

施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。

二、编制项目内控成本计划

根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。成本控制流程三、落实责任、实施项目成本的过程控制

成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施；对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本；科学施工，避免浪费。做到科学配料、科学拌和，不出废料及不合格产品。施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生；控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能避免发生的费用要严格控制，从根本上杜绝。成本控制流程

四、项目成本核算

项目成本核算方法一般有表格核算法和会计核算法。前者是各要素部门和核算单位定期采集信息，填制相应的表格，并通过一系列的表格，形成项目成本核算体系；后者是建立在会计核算的基础上，利用会计核算所独有的借贷记账法，按项目成本内容和收支范围，组织项目成本核算的方法。项目成本核算在满足基本会计核算要求的同时，更注重责任成本的核算。要求正确区分相关部门（岗位）的责任成本与非责任成本，并建立内部模拟要素市场，实行内部有偿结算。

人工费的核算；材料费的核算；机械使用费的核算；其他直接费和间接费用的核算。成本控制流程五、项目成本分析

先进行综合分析，将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。其次进行成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。人工费分析材料费分析机械使用费分析成本控制流程六、项目成本考核及奖惩兑现

在工程项目内控成本管理的过程中或结束后，定期或按时根据项目内控成本管理情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚分明，才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性，为降低施工项目成本、增加企业积累，做出自己的贡献。成本控制流程项目成本管理控制的七措施1、投标工作涉及的成本费用项目的控制。2、施工的组织设计。3、项目总成本的责任分解。4、项目责任成本的管理。5、管理费用的控制。6、经营管理方面，应该从两方面入手。7、施工中期的成本检查。工程项目成本管理中存在的主要问题

没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些专案经理部简单地将专案成本管理的责任归於成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使专案蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某专案经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为专案部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于专案部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；专案经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

专案管理人员经济观念不强

目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在专案内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但专案的成本管理是靠大家来管理、去控制的，专案效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。国内外工程项目成本管理方法的比较研究

改革开放以来,我国积极学习和引进国外在工程项目成本控制和管理方面的先进经验,广大建筑施工企业积极参与国际竞争,使我国在工程项目成本管理方法上缩短了与国外同行的差距,但依然存在以下几个方面的差异,需要我们加以改进:一、编制概预算(估算)的依据项目

国内在编制概预算或投标报价时主要依据各行业部门编制的部门或地方统一定额,各工程承包公司很少有自己的一套比较完善的定额修订系统,由于国内定额是基于行业平均生产率水平以及国内自产设备生产率进行制定的,而且修订周期过长,使得定额偏低,在编制概预算和投标报价时,须进行较大幅度的调整,尤其是承包国外工程。国外一些发达国家一般没有全国统一的定额,虽然有公开发行的“成本参考指南”、“估算编制办法”等,但承包公司仅用作参考,真正编制投标报价时均采用公司内部定额,并结合工程实际情况加以调整。目前,国内正在研究量价分离,在改革旧的体系时,应该参考国外的这些先进经验。二、从事工程项目成本管理的专业人员

我国建设领域长期存在的突出问题是工程项目建设成本控制不力,工期拖延,质量不稳,一个重要原因是对建设实施过程中缺乏健全有效的管理制度、合理的管理组织和科学的管理方法。现行体制下在建设项目管理的过程中缺乏一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织。另外,从总体上看,我国专业化的建设管理队伍不仅数量少而且素质较差,特别是专业化水平较低,往往是“项目上马建班子,项目完工散摊子”,无法总结和积累管理经验,提高管理水平。再有,建设管理方法和手段落后,大部分项目仍处于粗放管理状态,多凭经验和概略的定性估计来处理问题,计算机和其它先进管理手段的应用与发达国家相比仍处于较低水平。三、工程项目成本控制的重要地位在国外,工程项目成本控制有着极为重要的地位。因此成本工程师或工料测量师有很重要的作用,他要参与设计施工全过程的成本控制。在美国,就有许多专门的估价公司,英国、香港也有专门的工料测量行,从事造价估算、标底编制、进度及成本控制.合同管理等工作。另外,美国还有专门的商业性公司从事编制出版与工程造价有关的各种基础性数据资料,为社会服务。还有相当发达的社会化的计算机信息网络,通过网络可方便地对设备、材料进行询价,可用于造价资料的互通和共享以及业务咨询等。上面提到的基础性资料不同于我国政府颁发的定额、指标、费率和预算价格,它们都是由商业性公司编制的参考性资料,但很详细,而且每年都更新,因此较适合于市场实际情况,美国十分重视基础性资料的收集和整理,我国在目前的市场经济体制下,也应重视基础资料的收集。四、统一的成本编码系统国内承包单位往往忽视施工过程中的成本控制,仅由会计对各项费用做粗略汇总,发现有超预算情况时不能及时分析原因,纠正偏差,以至使小差异越积越大,最终无法控制。美国的成本管理程序中无我国的成本计划,但他们的WBS(Work

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ructure,工作结构分解)却非常细致,而且基于WBS有一代写工程项目管理论文套统一的会计编码,这套体系有几个明显的优点。首先便于计算机管理,实现信息传递的高效率,避免因信息反馈延迟而造成的成本控制失误;其次由于WBS非常详细,因此可产生不同层次的报表,分发到各级控制部门,责任明确,避免发生扯皮现象。各种各样、种类繁多的报表几乎涉及到各个领域,是国外工程管理的一大特点。这样记录的数据有根有据,不会出现盲目用经验进行控制成本带来的失误,而且这为全面成本管理提供强有力的工具。五、人员的科学管理

在国外工程项目成本管理中,十分重视人员的管理,尤其是日本的工程承包公司。工程项目的管理归根结底是人的管理,只要工程技术人员和管理人员的素质提高,并增强了成本意识,则工程进度和成本的控制就容易得多,要充分发挥人的主观能动性,鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进,定期召开经验总结会,使正确的意见能尽快作为制度确定下来,并运用到工程实施过程中去。六、充分利用计算机等现代化的管理工具随着计算机及应用软件的迅速发展,人们越来越认识到它的重要性,并将其运用到生产实践中去。近几年,国外开发出不少用于项目管理的软件,甚至专门用于成本控制及管理软件。实践证明,计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率,而且在辅助工作人员进行设计、决策管理方面起着十分重要的作用。我国虽有不少公司也使用了计算机,并开发了一些软件,但没有发挥其巨大潜力。案例

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。一、工程概况二、项目成本管理的实施（一）重视成本管理意识的培养

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。（二）建立了完善的成本管理保障体系1.建立完整高效的组织机构项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。2.明确各部门及各职员的职责分工公司项目成本管理领导小组———管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。工程管理部门———项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门———审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部———管理和财务管理。主管工程师———负责施工项目组织设计，优化施工设