
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
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文档简介
上汽通用五菱股份有限公司,,
GMS工厂评估标准,,
原则:SLT(缩短制造周期),,
项数,要素/主题,评估师指导
,,,
1,流动简单化,"定义:是持续不断地促进最终实现简单有序的物料和信息流动。
目的:设计和执行相关的流程,在优化成本、降低库存和在制品的同时更易发现问题,来保证先进先出,目视化、可追溯性、缩短周期。"
"SLT-1
","先进先出的流程
工厂的各个区域都有先进先出流程,有目视化辅助的先进先出。","为什么:
先进先出保证物料有序流动,保证零部件质量,工程更改是先进先出支持使用到具体的零件,支持可追溯性。
什么/怎么做:
所有的区域,包括厂内、厂外、存储区、在制品、缓冲区、返修区、板料、卷料、料架使用区、间接物料区,要有产品到期日、失效日,发动机悬空链区等.
-物料按照FIFO原则堆放,按收货先后顺序或供应商发货日期堆叠,先进先出
在整个工厂内部保证持续一致。
-目视化的管理包括:流程图,FIFO工具,定期翻转记录,建议FIFO使用带
轮子的料架或流利架,死角区域尽量不放、少放,否则无法保证FIFO。
问/检查:
>要有书面的FIFO流程,班组长和成员能解释流程,先进先出流程包括靠墙存储的物料、两端有通道,料架上的物料、缓冲区、分装区的物料,使用点的间接物料,溢出区的物料。
>抽查至少10个零件,检查各区的FIFO是否被执行。
>在各部门各区域检查FIFO。
>是否有目视化工具在支持且一直在使用。
>缓冲区有翻转计划。
>检查备份料架的FIFO、安全件、替换件等。
>对卸下的物料/料架,必须制定,执行重新上线的计划(PT较多见)。
>检查溢出区的FIFO。
>对于多个供应商的零件,检查所有件的FIFO,而不是按供应商来检查。"
SLT-2,"在制品、零件/分总成缓冲
在制品、零件/分总成缓冲区受控,最优化以及用最大最小库存目视化,要有证据表明缓冲区在不断减少。","为什么:
控制缓存区能保证物料存储不比生产快,或比生产慢不能保证客户要求,通过降低库存、报废、额外运费等成本以控制缓存区,实现降低成本。
什么/怎么做:
目标是为了减少缓存区。
在制品和缓存区包括零部件、合件、非采购的板料、冲压件。
-在缓存区有MAX/MIN目视化(料箱的数量、标准包装数量等)。
-缓存区的物料放在合适的料箱里,保证质量。
-在制品的料箱有正确的标签,标明零件号、名称、标准包装数、物料的生产日期
或物料内部的加工日期。
-如果没有适当的成本分析,不能设置中间堆叠的区域。
-要有文件流程或证据表明在制品和缓存区不断被降低、流程有评审生产批量
(如至少每个季度评审或工厂产生变化时,线速变化、车型变化等)。
-运转的数量要不断被降低,支持小批量运输。
问/检查:
>检查书面的流程,正确表明在制品、缓存区和生产批量,在生产变化时或是每季度
必须把这些区域不断降低且书面标明原因。
>要检查最小缓存区,缓存区包括
-备份缓存区(如排序件)
-标准在制品库存
-在制品缓存(比如车身车间)
-预装
-冲压或新的批量计算。
>检查任意一个在地面放置的零件,检查区域流程是否执行。
>检查所有车间的标准标签,保证在制品的标签包含所需的内容。
>保证缓存区有MAX/MIN目视化控制。班组成员/组长知道最大最小值,
知道如何处理违反最小/最大值的情况。"
SLT-3,"物料摆放
操作者的工作区域必须是安全有效地摆放,没有干扰,都摆放在要求范围内。
零部件摆放只需极少的判断,降低不增值动作。确保物料摆放在“绿色区域”。要有书面的流程来保证,线旁的物料摆放要不断向精益物料摆放方式挑战。","为什么:
有效的物料摆放降低操作者非增值的活动。
什么/怎么做:
-没有任何干涉造成困难的或不安全的零件摆放(如跨越生产线进入操作者的操作台,
个人的工具物品放在料架上)
-所有操作者的零件都应在区域范围内,包括冲压件生产线结束区域的料箱
-要尽量减少使用特殊设备或搬运。
-要不断寻找各种方式保证所取物料在绿区范围内。零部件的摆放只要极少判断,
不断减少非增值动作。
-在使用地的线旁流利架,要用正确的尺寸。(怎么样评定是否正确)
-在装配单/配载单上显示的零件号(代号)用于操作工取料,核对零件号;物料标签与料架上的标签需予以核对。
问/检查:
>要对跨越生产线送线状况记录,要求改进。
>发现个人物品放在料架上要记录、报告给标准化检查的工作人员。
>在整个工厂巡检、记录、零件摆放超出工作区的情况,检查过度搬运的状况,检查特殊设备和尺寸有问题的料箱,操作工位应该是安全的,容易进出。记录所有的安全问题或人机工程问题,报告人员参与,持续改进,一起评估。
>抽查线旁10-15个料架标签,保证料架标签和生产任务单上的代码标签一致。
>多种零件在一个包装里混装的记录(不包括套装物料)"
2,拉动系统,"
定义:是根据消耗来补货的系统,并且根据客户授权(或客户要求)在指定的时间将正确的数量送到指定的地点。
目的:在满足客户要求的同时,管控物料流动和降低库存。"
SLT-4,"拉动系统的物料填充
拉动信号是由直接物料或间接物料的消耗出发的。
给小组成员培训拉动系统的所有要求(经过岗位职责培训流程的验证),拉动系统的要求要在工作台旁边张贴。","为什么:
基于消耗的拉动能保证正确点的库存水平,保证在维持持续稳定的库存水平的基础上保证客户的需求。实施拉动有利于实现稳定的最大/最小库存水平,这样可以实现最低的库存成本和运输成本。
什么/怎么做:
补货要及时,填充正确的地点、正确的数量,不能有破损,以最好的包装方式呈现给操作者。
-操作者经过培训,经过岗位职责培训流程的验证。
-以盘点库存/料架确定的零件需求不能代表拉动系统。
要检查是什么驱动补货,实物确认盘点也不一定代表推动系统。
问/检查:
>所有的直接材料、间接材料都应使用拉动系统。包括冲压车间。
>在各个区域检查书面的拉动系统岗位职责培训流程。
>保证拉动系统在每个工位都有张贴。(例如:在EPS物料按灯、
料架上的最大/最小库存、排序板上等)
>在各个车间要求员工解释拉动系统,检查员工是否正确使用拉动系统。
检查是否有推动上线的情况。
>在EPS系统中检查丢失的看板卡和超过最大库存现象。
>要检查看板卡/PPS送线时间表,线路计划。
>检查紧急拉动的次数,查看拉动系统是否有效。"
SLT-5,"拉动系统目视化
拉动系统目视化要有书面流程定期监控、维护每一个拉动信号。管理流程需要使用目视化。(最大/最小库存、看板卡数量、补货点等)工厂要制定和控制拉动信号的标准。","为什么:
拉动信号的目视化管理可以帮助操作者快速作出决定,并可以保证根据客户的拉动补货,保证系统的完整性和纪律性。拉动系统目视化是保证在正确的时间物料能够订购和送达,体现出过量生产。通过适当的检查,维护物料补货系统的完整性。
什么/怎么做:
-目视化要在使用地点(料箱使用地点)很容易读取到。
-丢失的看板卡能够快速的发现、补发。
-工厂要定义更换看板卡、标签、和订购点的标准(比如产量变化、
车型变化、零件需求变化)。
问/检查:
>要检查拉动系统目视化的书面流程,询问工程更改的拉动目视化
是否清晰界定。
>使用MGO系统的工厂每周检查计算补货点的流程。
>不使用PPS的工厂要询问丢失的看板卡如何发现和补发。
>询问更换标签的流程和标准。
>检查生产线上有最新的物料按灯标签(检查日期或和工厂流程的一致性)
>检查拉动系统的目视化是否便于班组成员的操作(要一目了然,
比如看板卡、补货点)
>检查确认分层审计中包括拉动系统。"
3,精益包装,"定义:决定/分配/设计相应的标准包装量,料箱料架。
目的:在发运存储运输过程中以符合人机工程,料架物料不容易损坏的方式,提供给操作者合理的料箱料架。"
SLT-6,"包装设计、选择和标签流程
包装设计和选择流程要文件化,要实际执行。在满足安全、质量、响应等业务指标同时又实现包装成本的最低。
包装检查和改进的流程要文件化,要实际执行。","为什么:
本要求要验证包装的设计和选择的流程,正在实际执行。在鼓励使用小包装同时也要支持操作者易于取放,提高效率。
什么/怎么做:
包装设计和选择流程:
-降低人机工程压力(符合当地要求),要保证零件质量,要降低备料时间,增加人工可搬动料箱的使用率。
选择包装的流程,要保证选择使用最有效的包装。
-所有包装设计方案都应被评估,由物流、生产、质量、安全/人机工程和其他团队,
在料箱料架被使用之前对其批准。料箱采购或合同协商包含包装箱的选择。
-标准包装数量有利于多频次运输。(在多数情况下,一个班次发运多次)
-包装容量最大化要考虑人工所能承受的重量。
-适当使用隔衬以保护零件。
-在不改变装箱量的前提下,备份/一次性料箱尺寸和周转箱一样大或比周转箱小。
内部、外部、工厂之间使用的包装标签必须包括零件号、供应商、生产/发货日期、数量、存储地点和收货口代码。
满足生产的同时要满足料箱投入成本的最低。
问/检查:
>针对使用可周转的零件要检查PFEP,看一次性的料箱、料架的标准包装数量。
>要询问供应商到工厂使用可周转包装和一次性包装的原因、根据。
>要检查包装认可单,看相关人员是否已签字。
>检查包装认可流程的作业指导书,看是否所有步骤都已经执行。
>保证流程支持操作者消除七种浪费。
>要检查工厂的包装工程师和中心(总部)包装工作的联系。
>车间现场:在现场要选几个大件、小件记录几个箱型和PFEP核对。
>询问要有案例/有行动支持循环周期内的料箱投入,要经常审核,要有改进。
>保证线旁料箱摆放要在规定的区域内,支持人机工程,帮助降低浪费。
>在物流的分层审计流程里要有包装要求。
>要有流程能保证及时收到其他班组的要求,并及时给予考虑。"
SLT-7,"批准发货包装
批量生产和可销售生产的物料一定要使用认可的物料生产包装。
在仓库运作中,所有的物料在任何造车阶段都要用最终使用的料箱发运。
新的包装和变化的包装必须有流程支持重新验证。
","为什么:
保证工厂的可销售生产和批量生产过程中使用的正常生产料箱能在整个制造过程中得到验证
什么/怎么做:
-生产过程中,首先使用生产用料箱,任何例外都要文件化,分析合理性(例如国外供应商)。
-针对任何偏差都要有流程确定和改正。
问/检查:
>要询问包装工程师过去一年是否使用过备份的一次性料箱,并检查问题改进和行动。
>要检查发现偏差的该流程,要查看案例。
>车间现场:在审核发货区,同个零件号使用不同包装箱,需要和PFEP数据比较,或目视化数据。
"
SLT-8,"包装箱返回流程
要执行书面流程,保证保证包装箱箱按照要求的时间计划,以正确数量返回给正确的供应商。","为什么:
在正确时间把正确数量空包装返回给供应商,保证供应商不缺料箱,避免额外的费用产生,一个有效的返回包装流程可避免更多料箱的投入成本。
什么/怎么做:
包装返回流程:
要执行书面流程,保证保证包装箱箱按照要求的时间计划,以正确数量返回给正确的供应商。
-分析、确定、跟踪例外特殊的状况,要采取措施,防止问题。
-要有书面流程,有足够的料箱保证紧急发货。
-要有流程保证确认隔离,补充破损的包装或材料。
问/检查:
>要有书面流程涵盖所有要求
>要检查所有流程是否被现场操作人员所执行(例如:破损的,可疑的物料,多余的料箱等。)
>针对有问题情况总装厂要采取措施(例如:没给供应商返充足料架或返错料箱)"
SLT-9,"翻包
翻包工作必须最小化,必须有合理的成本分析。","为什么:
从发货包装再次把零件倒装二次包装里是一种浪费,如果需要转换包装必须经过合理的分析。
什么/怎么做:
-零部件送线的包装就是从供应商进货的包装。
-简单经业务案例分析或制造策略要求转换包装(例如:SPS/LMS/Minomi)
-SPS/LMS/Minomi这几种摆放方式保证了零件质量。
问/检查:
>询问并检查,任何翻包都是经过业务案例分析批准的。
>查看在工厂所有翻包零件的清单,并把翻包数量和PFEP标准包装数量相比较。
>要确定在SLT-6中要求的包装选择标准,在翻包所需的料箱选择上得到执行。"
4,均衡计划和固定周期订单,"定义:提前约定的,固定周期的订单,有利于物料均衡有效的供应。
目的:在整个管线中,保证物料流动的可靠性,可预见性。"
SLT-10,"稳定的订单标准
要使用书面流程建立订单标准.计划订单有一定的时间段是被锁定的,并且要有流程处理例外事件.","为什么:
均衡的订单能够保证生产计划的执行以及人力资源的有效利用.越少的限制就越能增加工厂的柔性,使工厂能够响应销售订单的波动.
什么/怎么做:
要有书面的流程验证所有收到的订单都是在既定的时间和数量内,和恰当的订单标准排序原则。
-要有书面流程持续评估排序原则,减少限制条件。
-要有书面的流程来评估计划偏差,以保证衡量工厂表现的关键指标得以正确的评估。例如:额外的运费,加班等。
-实际生产需与排序原则保持一致性.
-不同生产区的实际产量得以跟踪,需控制在正负目标之内。
-要有书面流程跟踪控制每日老订单(例如:整车,零部件,仪表板在发货前需要返工)
问/检查:
>查看限制条件并且解释如何使用这些限制条件.
>询问是否每周进行订单评审.检查主计划的时间和数量.
>检查审核排序原则的流程,要询问限制条件,审核的频次?以及参与审核的人员?
>检查实际订单和限制条件(检查两个订单-如果不合格,需检查更多的例子)
>要有书面的流程处理计划偏差(订单变更,增加订单,周末加班)."
SLT-11,"废弃零件
要有书面流程避免废弃零件,一旦产生废弃零件,要得到有效控制和及时处理。","为什么:
废弃零件占用资金,增加废弃厂地,并且废弃零件有流向客户的潜在风险,流程必须书面化,符合财务报告要求。
什么/怎么做:
-不再需要的零件能够得以确认,并且调整物料计划,防止废弃件产生。
-工厂必须按照流程要求,在规定时间内处理废弃件。
问/检查:
>要检查书面流程如何避免废弃件产生以及如何在规定时间内处置废弃件(例如工程更改件,模型更改件等)。
>要询问工厂目前是如何降低废弃件数量的(例如:退回供应商,卖掉,发售后服务,报废等)。
>检查当前废弃物料的价值。"
5,受控的外部运输,"定义:三方物流有计划地管控物流。
目的:使用可预测的方法,多频次运送物料,最大限度使用资源。"
SLT-12,"三方物流合作
三方物流公司联系人通过与物流部的紧密联系,计划,跟踪,改进所有物料的入厂物流。","为什么:
第三方服务提供商的表现是我们业务成功的关键。建立适当的跟踪控制,以确保最低的物流运作成本。
什么/怎么做:
每条线路拖挂车等待在待发区还是时时装/卸货是由经济性和运输的运输可靠性决定的。
-建立和跟踪关键业绩指标。KPI指标至少应包括:集箱利用率,额外空运费,交货准时率,和货损。
-打破均衡运输的情况必须成本合理,且经过各项成本因素分析。
-相关流程到位,确保与道口相互沟通更新的信息(和5级报警流程相符)。
问/检查:
>检查三方物流和GM三方物流经理之间的流程回顾或相关会议。
>根据班次形式和工作日,检查访问过的每一道口的收发货均衡性(和物流人员核实目视板是否只反映当前班次).询问不均衡情况下的成本是否合理(为了核实成本是否合理,询问人员或设备利用率相关调查)。
>检查多频次发货的流程。
>检查厂外还未卸货的停泊拖挂车;如发现有停泊的拖挂车,询问核实成本是否合理。"
6,均衡的收/发货,"定义:运输承运商在指定的时间到达/出发,并安全运作。
目的:收发货和人员需求做到均衡化和标准化,同时支持准时物料交付和空箱返回。"
SLT-13,"均衡的入厂/出厂运输
计划收/发窗口时间是均衡的(如每小时,每班,每天,每周),可以平衡班次间的工作量,设备以及减少库存。
承运商在预定的窗口时间,在指定的地点到达/出发,窗口时间做到目视化和更新(通常是指道口目视板)。
班组维护更新目视板。","为什么:
均衡的入厂出厂运输提高人员效率和减少驾驶员的等待时间。均衡发运减少道口设施需求,确保将足够的人力资源在正确的时间从卡车上卸货,运输到线旁,再从线旁运输到道口,均衡计划有助于优化库存和物流面积。
什么/怎么做:
计划收/发窗口时间是均衡的(如每小时,每班,每天,每周),可以平衡班次间的工作量,设备以及减少库存。
承运商在预定的窗口时间,在指定的地点到达/出发,以平衡工作量,设备,最大限度地减少库存。
-班组负责管理道口工作和维护道口目视板状态。
-运送和接收窗口时间目视化并在道口目视板上更新,以反映每一到货的计划和实际时间
(建议目视化以周为单位)。
-道口目视板的位置可以有效地和区域里的任何人沟通窗口时间状态。
-道口目视板包括从T1供应商或客户发出的加急/紧急运输,如适用的话。
问/检查:
>道口目视板是一般要求,如不使用,选择的方法必须符合常识要求:
>道口目视板的所有5个要求:
1)目视-不是藏在书里,办公室,或在台子上。
2)至关重要的放置地点-道口区域的任何人都能方便操作。
3)更新计划到货和实际到货的情况。
4)由道口人员维护。
5)支持5级报警流程-道口和三方物流沟通最新的信息。
>检查加急/紧急的运输在道口目视板上标注
>检查-跟踪和处理承运商不符要求的行为"
SLT-14,"运输破损
相关流程到位,用于监控零件和包装箱到货破损的情况,便于问题解决和持续改进。","为什么:
监控零件和包装箱的运输破损有助于保护客户和促进问题在源头上解决。
什么/怎么做:
-有相关流程,易于理解
问/检查:
>询问班组成员/班组长,若收到破损的料箱或零件,如何处理。
>要求展示相关例子/如何使用流程/升级问题的记录。"
7,物料暂存区,"定义:物料在发运至线边使用地点前存储在指定区域的固定地址。
目的:组织和控制库存,满足制造和物料移动的需求。"
SLT-15,"每个零件的主要存储区
物料存储区的数量支持有效的物料运输过程,最大限度地减少厂区内运输距离。(道口到存储区到线旁地址)
每个零件有一个固定的存储地点。存储区的面积能堆放经计算的最大量。","为什么:
维护每一零件的唯一存储地址可以最大限度地减少混料的可能性,支持先进先出,防止发运错误的零件给内部客户。错误的零件发给制造部门有可能导致错误零件装配到最终客户购买的车辆上。大小恰当的存储位置可以防止浪费生产过剩(最坏形式的浪费)。优化存储位置可以减少行驶距离,减少库存成本和徒劳操作。
什么/怎么做:
-只有当每年的业务案例分析经过评审,受限的第二块存储区域才可能被
接受(合理的人力/设备/面积)。
-当系统能力和业务条件允许下,可以使用动态存储方案。
-至少每年进行一次物流和/或人力分析,用于优化存储位置,最大限度地减少行驶距离,
反映制造流程的任何变化,新车型生产等(持续改进流程)。
-若生产零件存储在厂外(或任何非受控的环境设施),必须得到质量部的批准。
-从道口接收的物料直接放在存储区。
问/检查:
>查看存储区域的数量和位置。
>确保查看到的每一个零件有唯一的存储地址。
>确保无中转存储位置存在,除非有成本合理的业务案例分析支持。
>检查第二块存储区域是否每年进行评审。
>确保存储料架/区域覆盖所有的最大值。
>检查目视牌标注各个存储区域及最小/最大数量(在SLT-5注意这条)。
>检查是否因为存储区域太小,导致溢库区的存在。
>检查相关证据-过去12个月进行的物流和/或人员分析和持续改进活动。
>检查物料放在DLOC库位前二次驳运的情况。
>检查大件存储区域是否靠近使用区域。
>检查CMA暂存区和成品区域是否靠近道口。
>如有任何生产零件存储在厂外,确保质量部书面批准(通常有确认过的布置图)。"
SLT-16,"最小/最大流程
维护最小/最大值,有书面的流程处理例外情况(违反Min/Max,缺料,溢库等)。","为什么:
最小/最大值管理确保正确数量的零件在任何时候都能支持生产过程和防止多余的库存成本。有效的最小/最大值管理也降低了物流成本,减少所需的物流面积,减少了生产断线,提高人力资源效率。
什么/怎么做:
-物料组员/办公室跟踪人员有书面的最小/最大值,物料缺货,溢库流程,
并对这些流程理解,使用及执行。
-定期跟踪(下一班次结束前,办公室跟踪人员反馈解决零件级别违反最小/最大值的方案)。
问/检查:
>询问工厂目标库存天数以及实际结果。
>检查书面的最小/最大值,物料缺货,溢库流程。确保这些流程被理解和执行。
>询问班组成员/班组长流程是什么以及他们如何沟通/向上升级汇报例外情况。
>询问办公室跟踪人员F/U,他们如何和车间现场沟通,以及在什么期限内将违反流程的事解决。
>询问班组长/班长他们在汇报违反最小/最大情况后,多久收到办公室跟踪人员F/U的反馈(应该是在下一班结束前)。
>注意整个工厂违反最小/最大值情况的数量。"
SLT-17,"存储区域的目视标志
有书面的流程,并按此遵循,用于创建维护安全,物料移动,库存控制的目视标志。","为什么:
目视管理减少浪费和支持安全和质量,因为它定义了准则,物料有序堆放,使操作工可以迅速作出决定。目视化管理也对标准化作业提供支持,让所有员工遵循相同的要求。
什么/怎么做:
所有零件地址都目视化地标注出来(标志,标签,操作要求等)。目视控制用于确保在车间管理安全(安全堆叠高度)和库存控制(最小/最大值,溢库)。
-标牌包含每个零件的具体信息,包括:零件号或通用固定零件代码,库位地址,堆叠高度,最小/最大水平,
工位地址(可选),包装信息(可选)。
-安全堆叠高度适用于所有满箱空箱的堆放地址。
-在十字路口的堆叠高度不应遮挡本地安全准则确定的安全视线。
-如有任何地点的溢库物料,库区需张贴相关目视牌。
-定期进行分层审计以确保目视标志与当前物料对应,更新目视标志的相应对策要到位。
-通道:
a.清楚地标注(入货/取货,设备和行人通道/受限区)
b.对所有人提供顺畅的交通(单向或双向通道)
c.清楚地标注安全-橙色区域。车流量高且限制行人通行的区域有清楚标注的通道
(如额外的或更宽的橙色或斜条纹过道线)。在这些地区的行人必须穿有特殊的视觉识别的衣服,如颜色鲜艳的背心。
问/检查:
>询问工厂有关安全堆叠高度的安全准则,用这些准则校正十字路口和存储区域的堆叠高度。
>确保所有存储区域有相关目视标志。
>注意是否有物料随机存放,没有目视化标志。
>检查存储区域的通道,清楚地标注入货/取货方向
>询问维护目视标志的流程,检查这个流程是否被理解和遵循。
>检查分层审计表,确保目视标志被定期检查,建立违反情况下的对策。"
SLT-18,"溢库区
溢库区易于识别和控制,定期评审减少或消除溢库区。","为什么:
溢库区可以目视化地发现问题-库存过多的浪费。寻找溢库的根本原因以及防止以后再溢库可以降低库存成本和过时废弃零件。
什么/怎么做:
-书面流程文档对组员发布,并可使用。
-维护最小/最大值。
-所有溢库区存放的零件有相关记录/状态做到目视化(如目视板,最少要求为零件号,数量,日期)。
问/检查:
>询问有关溢库的书面流程。确保组员理解和遵循该流程。
>确保所有的溢库区有标签和目视牌,较易理解物料何时堆放在溢库区(需要零件号,数量,日期;推荐溢库区信息包含物料位置。)
>确保溢库区遵循先进先出。
>在正常物料区域必须标注此物料溢库区也有库存,溢库区物料返回主库区必须遵循先进先出。
>询问溢库区/零件不断减少的证据。
>用溢库区的零件号到主库区查看溢库物料是否先进先出,如没有忘记。
>在记录溢库区的零件号后,在DLOC库区检查这些相同零件号,查看这些零件的目视标识是否指示溢库物料的位置。"
SLT-19,"物料隔离
工程更改物料,过时废弃物料,不符要求/报废物料,包装试验物料,售后件,这些区域有正确的目视标志和各自的流程。控制到位,以确保不混料。
","为什么:
物料隔离区有助于防止正确和不正确的物料混在一起(如过时,报废零件等)或防止因混料导致可以用于最终生产的物料被发走。
同一区域的混料将导致操作工安装不好的零件或发走用于最终生产的好零件(导致同一库存水平下的额外空运费)。
什么/怎么做:
-控制到位,确保这些类型的物料没有混料。
-不符要求的物料不会和正常生产的物料发生混料.
-目视标志有助于道口堆放区的目视化隔离(如进厂堆放区,出厂堆放区)。
问/检查:
>检查SLT-19中不同类型的物料进行隔离的书面流程。
>检查SLT-19中不同类型的物料,是否进行正确的物理隔离和存在目视化标识。
>要求查看过时零件,车型年份MY更改零件区域,不符要求/报废物料区域,售后件区域,未满箱料架区域(特别是冲压车间)和/或工程更改待处理区域。
>检查从生产物料中发现的隔离物料和它们的目视标志。"
8,供应链管理,"定义:有相关流程,计划需求,确保协同,改进业务伙伴的业绩。
目的:满足客户需求,确保在最低总成本下的持续改进。"
SLT-20,"每一零件的物流需求
有流程确认每一零件的物流需求(每一零件的计划PFEP)","为什么:
每一零件的计划(PFEP)收集所有生产过程中所需的数据有助于减少浪费。通过对每一零件设置其移动,运送策略,目的是维护物料在正确的时间,以正确的数量运送达操作工。
什么/怎么做:
-对每一个PFEP要素制定负责人和时间表。要素包括线边物料摆放,物料包装,内部运输,
存储,运输方式,收货,运输,采购等。
-定期召开PFEP或工程更改控制会议(建议每周召开)。
问/检查:
>询问PFEP流程中的每一步骤责任方和时间表。
>检查PFEP或工程更改会议是否定期召开(应该每周召开);询问会议议题,
会议纪要或行动计划及升级汇报。
>检查因为PFEP数据缺少或不正确的信息导致的物料计划遗漏。"
SLT-21,"供应商管理协同
相关流程和联系人到位,用于监督供应商遵守物流相关流程和持续改进。该流程确保供应链决策能实现最低的总体材料/制造成本。总体成本包括单个零件成本,运输,关税,存储,库存,手续费,培训,再平衡,采购,生产线长度/利用率等。","为什么:
供应商是制造工厂的延伸,是工厂成功或失败的合作伙伴。保持畅通的沟通,包括对供应商的期望,确保供应商理解,支持,并遵循工厂/GMS的要求。
什么/怎么做:
与供应商/合作伙伴有效的沟通,培训,满足精益物流的要求(如讨论会,供应商大会,项目启动培训等).
-定时分析这些问题,准备长期对策。
-制定/执行发出PRR的标准.有可操作性的问题解决流程去发现问题及重大质量或
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