管理学-组织讲解

第五章组织第一节组织设计目标与原则第二节岗位设定与部门化第三节组织结构设计

剧场里的观众是否构成了组织，为什么剧场里的全体工作人员是否构成了组织请阐述理由。？？课堂互动提问：组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。

——詹姆斯·穆尼（James·D·Mooney）组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。

——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）第一节组织设计目标与原则一、组织的概念

组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。1）组织必须是具有共同的目标，而它自身则是实现共同目标的产物；2）组织活动：把组织内有限的资源以目标为中心合理地进行最佳配置的过程；3）中心工作：设计和健全组织的内部结构；4）组织是具有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和群体精神的结合体；5）组织是与社会环境相互作用，并且有自我调节能力和适应环境发展变化功能的开放性系统。要点组织的特征目的性实体性系统性环境适应性第一节组织设计目标与原则二、组织设计的目标及其影响因素第一节组织设计目标与原则1、组织设计的含义

组织设计（organizationdesign）是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保组织目标的有效实现。2、组织设计的目标

——组织结构设计合理、科学，从而使组织的运作更具效率。

第一节组织设计目标与原则3、组织设计的影响因素（依据）

二、组织设计的目标及其影响因素组织设计影响因素环境战略技术组织规模与生命周期人员结构与素质帕金森定律

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。

【名家经典】第一节组织设计目标与原则第一节组织设计目标与原则三、组织设计的原则1、目标一致原则

组织目标是组织设计的最基本的依据。组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。2、统一指挥的原则

“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”

首先，组织结构要按照统一指挥的原则进行设计，每个下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥;

其次，上下级不能越过直属级别进行指挥和接受命令或汇报工作情况。

第一节组织设计目标与原则3、控制（管理）幅度的原则

控制幅度（管理幅度）：指一名领导者能够直接有效地领导的下级的人数。管理层次总经理财务部副总经理生产部副总经理人事部副总经理管理幅度第一节组织设计目标与原则管理幅度公式：N=n（2n-1+n-1）N:需要协调的人际关系数；n:直接向上一级报告的下级人数。当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。nNnN115100266222318749044481080第一节组织设计目标与原则摩西和管理幅度的故事

——第一次有文献记载的管理幅度制度

摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）第一节组织设计目标与原则4、权责对等原则组织中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责任相适应，不能形成“有责无权”或“有权无责”的现象。5、因事设置与因人设置相结合“事事有人做”，“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。第一节组织设计目标与原则第二节

岗位设定与部门化一、组织设计的任务1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3）结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。二、岗位设定第二节

岗位设定与部门化

岗位设定是对组织内两人以上所从事的类似工作或个别从事的个别工作进行研究，以确定一定职务的工作内容和工作数量，以及该职务所具有的职责、职权和所需要的技能。（一）组织部门化的基本原则

1、因事设职和因人设职相结合的原则

2、分工与协作相结合的原则

3、精简高效的部门设计原则第二节

岗位设定与部门化三、部门化（二）组织部门化的基本形式1、职能部门化——广泛采用的方法人事部总经理助理财务部生产部营销部工程部总经理财务计划预算普通会计成本会计生产计划工业工程作业计划加工市场研究营销计划广告促销销售工程管理电气工程水利工程机械工程按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（把相同或类似的工作进行组织安排）第二节

岗位设定与部门化优点：①有利于归口管理；②便于管理—业务和技术的类同性或相似性；③专业化分工④业务活动一体化，便于工作安排。缺点①各专业部门间的协调工作比较难，不利于实现组织的整体目标；②部门本位主义，缺乏全局观念；③各部门领导者只熟悉所在单位的工作，不利于培养能负责全局管理工作的高层管理者。适用范围：品种单一、规模较小的企业第二节

岗位设定与部门化2、产品或服务部门化财务部采购部营销部人事部总经理产品A产品B产品C产品D工程会计生产销售工程会计生产销售工程会计生产销售工程会计生产销售以业务活动的结果为标准（按照产品或服务的要求）来划分企业的活动。第二节

岗位设定与部门化优点：①注意力和精力集中于产品系列，提高时间利用率和服务质量；②方便专用资金、设备、技术和知识的运用;③有利于按产品进行经济核算，了解各产品或产品系列在企业总利润中所占的比重;④有利于全面管理人员的培养;缺点：①需要更多全面的管理人员；②容易产生部门本位主义，专业人员间缺乏沟通；③职能部门重复可能导致管理费用的增加；④增加高层管理控制的难度。第二节

岗位设定与部门化适用范围：产品品种较多，且每种产品的产量又较大时3、地域部门化财务部采购部营销部人事部总经理东部地区西部地区南部地区北部地区工程会计生产销售工程会计生产销售工程会计生产销售工程会计生产销售按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。第二节

岗位设定与部门化优点:①地方性职权；②注重当地的市场和问题；③改善地区内的协调;④便于利用当地业务经济优势；⑤管理者便于与当地利益相关者面对面进行沟通缺点:①需要较多全面管理人员；②职能机构的重叠设置导致管理成本增加；③难保集中的管理；④增加了高层管理者的控制难度。第二节

岗位设定与部门化适用范围：组织规模大，经济活动的地域较广，特别是全国性或国际性的大公司。4、生产过程或设备部门化第二节

岗位设定与部门化纺织厂的弹花车间、线纱车间、织布车间和印染车间等。机器制造业——按设备划分部门优点:①可以提高设备和设施的利用率，加强对设备的保管和维修，并有利于对专用设备和设施的改造和更新；②易于对人员进行培训和管理，工作关系简单明了，责任清楚。缺点各工序在时间和空间上的衔接要求非常严格，要求对各部门进行有效的控制与协调，在部门之间建立良好的信息沟通与反馈系统。第二节

岗位设定与部门化5、顾客部门化第二节

岗位设定与部门化优点：方便顾客和吸引顾客。

缺点：由于不同类型的顾客在购物和要求服务的习惯及时间上的不一致，会使企业组织业务活动的人力安排出现不协调的情况。一、组织结构的含义第三节

组织结构设计组织结构是指组织系统中工作单位或部门与管理层次的划分，以及它们联结的方式。1）有助于组织的人员对职务的了解；2）有助于人力资源的开发；3）有利于决策；4）有利于工作效率的提高。合理性表现二、组织层级化（一）管理幅度（组织幅度）1、管理幅度与组织层级（管理层次）管理幅度指一个上级管理者能够直接有效指挥下属人员的数目。管理层次指组织最高领导者到基层工作人员之间的隶属关系的数量。（主要影响因素：组织规模和管理幅度。）第三节

组织结构设计141664256102440961864512

4096组织层次1234567高层

底层各层次人员数48在规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系。幅度：4层级：1-6管理人员：1365非管理人员：4096幅度：8层级：1-4管理人员：585非管理人员：4096第三节

组织结构设计

扁平式组织结构

(FlatStructure)

特点：管理幅度较大（宽），管理层次较少优点：信息传递快、失真小、纠偏及时；利于下属创造性地发挥；精简组织结构和管理人员，用于协调的时间和费用减少；信息传递渠道缩短可提高工作效率。（利于分权和授权）缺点：加重管理者的负担，使之陷于处理日常事务性工作，而无暇顾及组织发展战略的设计。

锥型式组织结构（高耸结构）

(TallStructure)

特点：管理幅度较小（窄），管理层次较多，呈高尖金字塔型式优点：便于管理人员进行集中管理，实施严格的控制。缺点：信息逐层传递速度慢，易失真；增加沟通协调费用；管理人员增加，管理成本较高。办事效率低，易助长官僚主义。第三节

组织结构设计2、影响管理幅度的因素①管理者所处管理层次的高低；②管理者能力的高低；③被管理者素质的高低；④工作本身的性质；（复杂性和相关性的强弱）⑤组织群体凝聚力的强弱；⑥管理者授权意识的强弱；⑦组织机构在空间的分散程度；⑧经营形势和发展阶段；⑨其他。第三节

组织结构设计（二）集权与分权

——层级设计需要解决的主要问题集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。决策指挥权过度分权的弊端：造成权利分散；决策速度降低；责任重。过度集权的弊端：助长官僚主义；降低决策质量；降低组织成员的工作热情；降低组织适应能力。集中集权分权分散第三节

组织结构设计（三）组织层级设计中的授权★不能有效授权的经理不可能有效完成桌上堆积如山的工作。★领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事。第三节

组织结构设计

授权就是由企业领导者将其所属权力的一部分授予下属，从而给下级提供完成任务所必需的一种客观手段。控权是对授予完成某项任务偏离目标或乱用所授的权力时进行的控制。第三节

组织结构设计1、授权的内容

分派任务：向被托付人交代任务；委任权力：授予被托付人权力；明确责任：要求被托付人对工作负全责。2、授权的优点得到下属的尊敬；有利于发挥下属的聪明才智；可以减轻上级的工作负担。3、授权的心理障碍害怕失去权威和控制；畏惧竞争；不愿失去被奖赏的机会；需要工作的感觉。第三节

组织结构设计寓言小故事

让鸬鹚来抓鱼

湖边住着两只猫，一只花猫，一只黑猫。它们以打鱼为生，并将鱼拿到市场上去卖，工作非常辛苦。一天，一只见多识广的兔子建议说：“你们可以不用这样辛苦地打鱼，有一种鸟叫鸬鹚，它们会抓鱼。你们可以买一些来帮你们打鱼。”花猫和黑猫听了，觉得这个主意非常好，于是都买了一群鸬鹚。从此，它们只要指挥鸬鹚去抓鱼就可以了，不用自己去打鱼。过了一段时间，大家发现花猫和黑猫的日子过得比以前清闲多了，收入也比以前多了。有时候企业经理不一定要事必躬亲，可以把手中的活“授权”给下属，这样企业经理本人不但轻松了，而且工作效率也会提高，最重要的是培养了下属，给他们机会为你做事。第三节

组织结构设计【管理小游戏】游戏规则：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿；2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置；3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。游戏目标：（1）尽快地完成；（2）高效地完成。第三节

组织结构设计【讨论】组织（游戏）如何成功？明确组织目标；组织关系融洽、行为协调一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度（层次），精简才能高效；关注自己的事，承担自己的职责；一个英明“领导”的统一指挥；集权与分权相结合；不断地自我超越，进行组织变革。……第三节

组织结构设计几种常见的组织结构形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制第三节

组织结构设计三、组织结构的基本形式1、直线制——最古老厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任班组长班组长班组长优点：结构简单，管理费用低；职责分明，指挥统一有效；决策迅速；纪律和秩序的维护较为容易。缺点：管理工作简单、粗放；缺乏横向的协调关系；没有体现专家的作用，缺少管理分工。适应于：产品单一，技术简单，小规模的生产作业。第三节

组织结构设计突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理；不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。2、职能制——在实践中未得到推广优点：有利于提高企业专业化管理水平；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足；对下级工作指导比较具体。缺点：容易形成多头领导，削弱统一指导；彼此协调困难，造成管理的混乱；决策速度慢。适应范围：大型化、复杂化的企业。第三节

组织结构设计突出特点:采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。厂长人事部财务部生产部市场部A车间B车间3、直线职能制（U型结构）——广泛应用优点：既体现直线领导、统一指挥，又体现管理分工优势，同时克服了直线制管理粗放，职能制的多头领导。缺点：各职能单位自成体系，横向交流差；参谋部门与指挥部门间易出现矛盾；按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；职能工作不利于培养综合型管理人才。适应范围：大多数企业厂长车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室班组长班组长班组长职能组职能组第三节

组织结构设计突出特点：只有各级行政负责人（直线指挥机构和人员）才有对下级进行指挥和下达命令的权力；职能结构（参谋机构）只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。第三节

组织结构设计4、矩阵制（规划目标结构）总经理职能机构职能机构职能机构A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组突出特点：在直线职能制垂直指挥链系统（纵向组织系统）基础上，增设横向指挥链系统。优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。适应范围：（1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织（2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关