现场管理与改善-IE手法的活用（续）课件讲义

2024/8/4Page1现场管理与改善

IE手法的活用（续）2024/8/4Page2课程大纲

陆、流程分析法与流程改善柒、工作抽查与稼动分析2024/8/4Page3

第陆部分：

流程分析法与流程改善报告人:何信贵2024/8/4Page4课程大纲一、何谓流程分析法

二、流程图记号

三、流程分析图的制作与应用

四、流程分析的用途分类

五、制品工程分析

六、作业者作业分析七、联合工程与人机作业分析

2024/8/4Page5一、流程分析法

一、何谓流程分析法

○流程分析法，就是把工作、工程或作业的过程，分解为次一层级要素，加以调查，用流程图、记号方法表示，并将作业顺序及时间等显示，便于发觉其间不合理、不均衡、浪费等情形（问题点），进行研究、重新规划改善，解决问题的分析方法。

○流程分析法常用于现场、工业工程、工程及管理方面，是一个非常有用的手法，为IE七大手法的首要法。

2024/8/4Page6二、名词定义

工程：若干相关作业的集合，具有一定的先后作业顺序，诸作业按照顺序行动后，可以产生一定范围的结果，通常涉及设备、技术者称之为工程。工作：类似工程，只涉及软件、方法者，称为工作。作业：若干相关动作的集合，具有一定的先后动作顺序，诸动作按照顺序行动后，可以产生一定范围的结果，作业链接起来就是工作或工程。一、流程分析法

2024/8/4Page7动作：是若干相关动素的集合，具有一定的先后动素顺序，诸动素按照顺序行动后，可以产生一定范围的结果，动作链接起来就是作业。动素：组成动作的元素称为动素。流程：工程与工作、作业均有共同的「流动顺序」的特性，因此通常总称为流程。层次：产品生产线＞工程＞作业＞动作＞动素一、流程分析法

二、名词定义

2024/8/4Page8二、流程图记号2024/8/4Page9三、流程分析图的制作与应用

一、流程分析的图的制作与应用要点问题的发掘，展开预备调查

要点一基本调查项目(问题的明确化、界定问题)

1.问题涉及的流程(工程、作业)范围(始点、终点)2.涉及的作业、机台、活动及配置3.原料及供应4.制品及品质5.作业方法(程序)

要点二分解工程：将工程或工作、诸作业或动作的过程，分解为次层级的要素。要点三绘图：依原有行动顺序，以一定的符号绘图。2024/8/4Page10三、流程分析图的制作与应用要点四详细调查工程的：1.作业方法(程序)(有无绘图错误、遗漏、不实)2.作业时间(工作抽样法或其它时间分析法、原有数据法)3.作业距离4.作业(产)量5.节拍时间6.瓶颈作业7.出现的问题点8.欲解决的目的、目标9.限制条件10.现场反应

2024/8/4Page11三、流程分析图的制作与应用要点五研究分析，问题发觉：针对1.流程及顺序

2.分解的次一层级要素研究分析是否合理恰当、可否改善(可用大字报方式、集合众智、收录问题)应用的方法，例如：

工作简化、动作与时间研究、运搬与布置、动作分析、动作经济…等，必要时可进一步往下一层级的要素分解、研析。要点六提出应改进的事项，列入CHECKLIST，再次收集数据，及求证原因。2024/8/4Page12三、流程分析图的制作与应用要点七提出改善(对策)案、代替案要点八对改善(对策)案、代替案，提出先期评价。

(以下接续对策与实施阶段)要点九改善后应将新流程图制作，并列入改善经过报告，如图上无改变，不必重制。要点十注意：1.作图与研究分析的目的，通常都在于发现不合理、不均衡、浪费等，以图改善，所以要有"程序解析"及"对照分析"的观念。2.作图的第二目的，在使人一目了然的理解你的工程(工作)，包括范围与程序，所以也要注意每一过程的表达是否明确。

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流程分析制作与实例

某公司采购作业流程图1.原来工作流程填物料需求单二级主管核章一级主管核章副厂长核章材料员控制材料员请购单物料主管核章采购主管分发采购员采购通知交货(单)厂商交货(单)厂商交货2.调查数据(略)2024/8/4Page14

流程分析制作与实例

3.流程中不良或缺失的发掘不合理不正常不均衡人员盖单的人太多把异常当正常管理，不必凡事找到厂长级权力与现任不均衡机械设备只要复写即可，却要填一大堆表没有计算机化，赶不上时代与生产现场比，落伍材料窗体多浪费多窗体不良库存窗体太多方法流程太长，主管太多没有必要还用手写作业，落伍手工作业，用人多与生产用人比不均衡计测作业时间长每人生产力太低还用老方法，未改。经常抄错生产力无法衡量环境受人为影响受无关主管干预停滞多、勉强多、浪费多(三多)？2024/8/4Page15

流程分析制作与实例

4.找出重要问题点(原因)：请购至交货时间长，窗体太多，流程太长，传递单位太多，「主管」者太多……5.改善对策：(略)6.改善后工作流程：填物料请购单一级主管核章材料员控制采购员采购通知交货厂商交货2024/8/4Page16

流程分析制作与实例

7.细部改善分析改善前：○→○→○→○→○→○→

→○→○→○接单找寻厂商询价报价比价填比价单主管核准填交货通知单寄发交货通知单订定合约改善后：○→○→○→○→○→○→

→○接单找寻厂商询价报价比价填比价单主管核准○125,000元以下通知交货(电话)250,000-125001元寄发交货厂商(书面)2024/8/4Page17

流程分析制作与实例

8.改善效益：8.1.节省人力原来至少要用材控5人，采购5人、副厂长1人共11人，改善后材控只要1人，采购2人，只用3人，节省8人。8.2.

节省费用A.薪资每年省560万元B.窗体每年省0.8万元8.3.效率提高A.减少流动(程)时间1至2天B.交货时间提早2至10天8.4.其它：人人心理痛快(改革有方)精神愉快(不用做傻事了)。2024/8/4Page18四、流程分析的用途分类

流程分析制品工程分析作业者作业分析联合工程分析人机作业分析共同作业分析2024/8/4Page19四、流程分析的用途分类制品流程分析：以产品制造过程的作业为对象、物流为主的分析法通常对材料的准备、进入生产线、生产到装配完成入库出厂前的过程，加以研究分析规划、改善用之。作业者流程分析：以作业者作业的过程为对象主体的分析法，通常系为发掘或改善以人为主的作业过程，应用上都是对某一工作(工程)为之，但有别于动作分析。2024/8/4Page20四、流程分析的用途分类联合工程分析：涉及「人与机」或「人与人」的作业。

○人机(配合)分析：涉及人与机械设备同时配合作业。

○共同作业分析：涉及多数人共同工程同时进行作业。注：1.事务性的工作，同样可用流程分析法。

2.至于次一层的作业分析，是以人的动素表达的「动作分析」属另一技术，另章讲解。

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目的计测或调查的主要项目发觉工程或作业的配置、顺序分割组合是否适当工程能力、作业站工时、单位工时、单位产量(率)2.发觉是否有不必要的延迟延迟工时3.发现搬运的路线、方法、次数或负荷是否适当路径、长度、密度、次数、负荷、活性系数、工具4.发现搬运距离是否可以缩短距离、时间、5.发现是否有等待时间是否可以缩短等待时间、次数6.发现可否同时加工或检查加工数、工顺序、检查数、效率、产出率7.发现产制效率8.发现制品变异情形质量数据、变异、数量9.发现试验检查及质量情形10.发现报废与重加工11.发现变动质量成本成本12.发现现场抱怨工作容易度、满意度、安全五、制品工程分析2024/8/4Page22

制品工程分析记入项目例工程作业名(为了甚么)作业者(何人)机械、设备(使用何物)场所(在何处)时间(耗费多少时间)方法(如何的做)加工使作业内容具体化职务名称、人数、个人名称机械名称、设备名称、钻模名称、台数等。使作业场所具体化加工时间、生产量使加工次序具体化运搬使运搬内容具体化同上运搬设备(起重机、台车、卡车、吊具)从何地到何处运搬时间一次的运搬个数、装货、卸货方法等检查使检查项目具体化同上检查设备、检查工具等检查场所检查时间检查方法、适合与否的判定方法，不良产生处置方法等停滞停滞的状态(暂时放置，保管，等待出货等明确化)保管责任者等保管场所，保管设备等保管场所停滞时间容器的放置法等2024/8/4Page23

制品工程分析改善的着眼点工程

着眼点以全体来看

全体的合计时间、运搬距离，以及所需人员与每一项工作所需的时间，从运搬距离以及所需人员看来，改善的重点在那儿？(如属必要，可制作草拟图，以便找出重点)

有没有欲罢不能的工程？有没有可以同时进行的工程？能否更换工程的顺序，以便减少工程数、所需时间、搬运距离，以及所需人员呢？，2024/8/4Page24

制品工程分析改善的着眼点工程

着眼点加工(○)

有否加工时间多的工程呢？尤其是必需检查耗时的加工工程，再利用其他的分析手法(动作分析、时间分析等)，看看是否能够改善？能否提高设备的能力？能否跟其他的工程一起进行？改变工程顺序的话，是否能获得改善？现在的生产单位数目大小，是否适当？2024/8/4Page25

制品工程分析改善的着眼点工程

着眼点运搬(→)

能否减少运搬的次数？必要的运输，能否一面加工，一面进行？(例如把工作运输带化，或者台车化，以便在其上面加工)。能否缩短运搬距离？能否改变作业场的摆设，以便取消运搬工作？能否采取加工、检查等为组合方式，以便取消运搬？能否增大运搬单位数量，以便减少次数？运搬前后的上、下货作业，是否很耗费时间？运搬设备有否改良的余地？2024/8/4Page26

制品工程分析改善的着眼点工程

着眼点检查(

，□)

能否减少检查的次数？有没有能够省略的检查？不能一面加工，一面展开必要的检查吗？亦即同时实施○与

(或者□)，凭着进行○

(或者□)即可缩短工程数及合计时间，同时也可以节约运搬。不会以别的工程，实施质的检查及量的检查吧？能够同时实施吗？检查方法适切吗？能否缩短时间？2024/8/4Page27

制品工程分析改善的着眼点

尽量的减少停滞的时间。能否凭组合加工，检查场所的配置、而消除停滞呢？尤其是停滞(D)是前后工程所需时间的不平衡所引起的，只要实施尽量减少它的工程组合，即可消除停滞的现象。能否尽量的缩短停滞时间？停滞(▽，D)

着眼点工程2024/8/4Page28

制品工程分析实例

制品工程分析的案例(改善前)制品工程分析的案例(改善前).doc制品工程分析的案例(改善后)制品工程分析的案例(改善后).doc2024/8/4Page29

改善案的整理表工程数时间(分)距离(m)人员(人)加工(○)275-2运搬()417658检查(□)225-4停滞()1(0)-0合计911765142024/8/4Page30

改善前与改善案的比较工程工程数时间(分)距离(m)人员(人)改善前改善案效果改善前改善案效果改善前改善案效果改善前改善案效果加工22075750－－－220运搬54△12217△58565△20108△2检查32△125250－－－64△2停滞31△2(130)(0)△130－－－30△3合计139△4122117△58565△202114△72024/8/4Page31六、作业者工程分析作业者工程分析的基本目的，着重于以下数据：

1.发觉是否有不必要的延迟2.发现动作路线、方法、次数或负荷是否适当3.发现动作距离是否可以缩短4.发现是否有等待时间，是否可以缩短5.发现可否同时加工或检查6.发觉动作或相关的配置、顺序、组合是否适当7.发觉动作对质量或效率的影响，与可能改善点

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作业者作业分析案例

本例是某君从早晨起床到跨出大门上班的动作的实例。改善前从起床到出门人有15个活动（作业），须要33分钟，而某君总是无法应付而常上班迟到！改善前的分析及「现场平面流动图」如附。

从分析看来，有些问题似可加以改善：例如走动次数与距离很多、起床先到更衣间更衣，然后短短33分钟内又要换穿西装、检查书类、等待面包烤好……等，有哪些必要的动作能否改进？请大家一起来为他想想办法吧！公司的工业工程师替他做了改善及事后的分析表。结果动作（工程）数变为10节省5个动作，时间减少为25.85分、活动距离减少15公尺某君从此从容而且不迟到了，7分钟2多宝贵！2024/8/4Page33表题早晨的上班准备作业年月日No工程(作业点)过程时间(分)距离(m)

记事123456789101112131415起床卧室→更衣室穿衣更衣室→厕所上厕所厕所→盥洗室洗脸盥洗室→餐厅使用烤面包机早餐餐厅→更衣室穿西服更衣间→书房取皮包书房→前门

0.300.152.000.105.000.055.000.103.0010.000.055.000.152.000.10151051051510等待着面包烤好检查书类整理表工程数156回7回1回1回距离70m70m时间33.00分27.30分0.70分2.00分3.00分考察所属作成者

作业者作业分析表2024/8/4Page34

平面流动图（改善前）餐厅前门寝室书房更衣室盥洗室厕所

2024/8/4Page35表题早晨的上班准备作业年月日No工程(作业点)过程时间(分)距离(m)

记事12345678910起床卧室→厕所上厕所厕所→盥洗室洗脸盥洗室→餐厅进餐餐厅→书房穿西服书房→前门

0.300.105.000.055.000.1010.000.205.000.10105102010穿睡袍取皮包整理表工程数1055m5回5回00距离时间25.85分25.30分0.55分——考察所属作成者

作业者作业分析表（改善案）2024/8/4Page36

平面流动图（改善案）食堂前门寝室书房更衣室盥洗室厕所

2024/8/4Page37七、联合工程分析与人机分析

一、联合工程分析的目的

联合工程最大的问题，是「等待」与「干扰」的情形减低了效率。因此，要针对发觉的「等待」次数、时间与「干扰」的情形进行。1.提高效率2.人机负荷平衡3.降低人力负荷而提高人的操控机台数4.使作业者间工作均衡、总操作的人数降低5.机台效率提高等。

现代的工厂中，自动化机械，在人机配合方面，其设计却常不周全，因此大大的降低了效率，甚至影响操作安全，所以「人因工程」的分析非常有必要。2024/8/4Page38七、联合工程分析与人机分析二、人机分析的(新)方法

◎决定针对那些机台(或工程)加以分析。●瓶颈产生的机台或工程(作业)●效率低落的机台或工程(作业)●时常等待的机台或工程(作业)●时常干扰的机台或工程(作业)●时常停机的机台或工程(作业)●操控者负荷非常大的机台或工程(作业)

同时进行的工程或人机配合的机台均应加以分析。如须选择，依下列重点评价，做优先分析的顺位：2024/8/4Page39七、联合工程分析与人机分析◎人机分析的改善点●工作、非工作时间●人因工程(妨碍效率与安全的因子)●干扰

●等待●其它不良

二、人机分析的(新)方法

联合工程分析,人机分析的例子(改善前,改善后).doc2024/8/4Page40第柒部分:

工作抽查与稼动分析报告人:何信贵2024/8/4Page41课程大纲

一、工作抽查二、稼动分析与时间管理

2024/8/4Page421.1何谓「工作抽查」

工作抽查就是对人的动作、机器的运转、工程的状况等进行多次重复瞬间性的观测，

应用统计学的抽查理论来调查分析的一种方法。一、工作抽查2024/8/4Page43

工作抽查（例）

例：若对某台机器的运转情况从8点到16点的整个操作时间，用秒表进行测定，得出如图所示的结果。图中的斜线部分是运转，空白部分是停车。运转时间合计为330分钟，运转率为：330/480＝0.68752024/8/4Page44

工作抽查（例）应用工作抽查的理论，试做30次不连续的观测，观测的时刻是无规则的(随机)，也就是图中箭头所指的各点。在某一时刻以瞬间的观测，判断是在运转还是在停车。观测的结果，30次中有20次运转。因而，运转率为：20/30=0.667

这个数字与连续实测的运转率0.6875相近。这就是工作抽查的思考方法。2024/8/4Page451.2工作抽查的优点

工作抽查虽不能用于非常准确地测定作业时间，但用于工作取样，有以下优点：

1.节省观测的人力、时间、物力。

2.不必高深的学问或技术。

3.不干扰现场或作业者。

4.不需要连续地做时间测定。

5.一次能够观测多个对象。

6.当「人」成为被观测对象时，不会有「被观测」的不安感。（即能观测到与平常完全一样的作业状况）一、工作抽查2024/8/4Page461.3工作抽查的目的

「工作抽查法」(WORKSAMPLING)，应用范围甚广，包括工厂、办公室、商店、医院、政府机构、…等，主要在目的是：

1.了解人员真正在工作时间的比率。

2.了解机械停机或开机的比率。

3.了解现场作业者具生产性的工作百分比。

4.决定标准工时的「宽放」百分比。

5.用以决定标准工时。

6.商业上可了解顾客的情报：如电视收视率、顾客光顾的时刻、次数、顾客的类别等。

7.其他类似这样的调查、收集资料的场合。一、工作抽查2024/8/4Page471.4工作抽查的适用时机1.时间不允许全数观测者。2.全数观测成本太大者。3.母群体太大或无限母群体，无可能全数观测者。4.破坏性的调查，不能以全数调查者。5.抽样较之全数调查为可靠者。一、工作抽查2024/8/4Page481.5工作抽查的做法步骤一：决定观测主题(对象)、项目和目的主题：工作？机台？顾客？……

目的：工作时间比？开机率？来客时刻？收视率？项目：工作、休息、暂停、开机、等待、停机等。

○观测项目内容的范围，要明确的定义：何谓工作？休息？暂停？开机？等待？停机？

○观测项目及其定义，应妥慎选择与定义：确保工作抽查的正确性，在一次工作抽查中，不可中途更改。

如有不妥时，应于下次的工作抽查才予更改。一、工作抽查2024/8/4Page49观测项目的分类表1.5工作抽查的做法一、工作抽查2024/8/4Page501.5工作抽查的做法步骤二：初期观察、收集资料

尚未做正式的观测前，最好先到现场详加观察了解；

○机械设备的数量与布置，最好绘制机械设备的布置图。○对机械设备加以编号、分类及统计其形式与数量。○观测位置及路线。这些都会影响日后正式工作抽查的成败。

一、工作抽查2024/8/4Page511.5工作抽查的做法步骤三：决定观测的次数

观测的次数愈多，精确度就愈高。但是次数太多则所费时间和人力、成本就愈大。

正确的做法需用统计学的理论来决定。依统计学的理论来决定时应具备三个基本数据：

1.P：观测事项发生的百分比

例如：观测工作时间和非工作时间的比约为

P=0.6

2.S：精确度的要求

例如：要求观测时的精确度，S=±5%

3.Z：常态分配下的信赖区间例如：要冒5%危险Z=(1－S%)一、工作抽查2024/8/4Page521.5工作抽查的做法一、工作抽查2024/8/4Page53

观测数大致上的标准观测的次数取决于人力、物力、时间及成本。观测的目的观测数的标准(1)做为发现问题点的依据(确定有问题的地方)100(2)探求机械停工的原因，以及作业员在「等待」的原因600(3)用来评价特定的状态(例如更换程序制品的处理方式，延迟等)2,000(4)用来探知人员及机械的作业率4,000(5)欲精确的知道标准时间的设定、宽放率的决定、人员及机械的作业率10,000

以上2024/8/4Page541.5工作抽查的做法步骤四：制作观测的计划及使用的表格

◎决定一次观测所需时间一次观测所需时间可以影响每天观测的可行次数

◎决定观测期间观测次数N/每天观测次数=观测天数或观测次数N/观测天数=每天观测次数

◎要考虑工作的周期性与代表性

◎要考虑观测的目的如：决定宽放率或标准工时，应观测1~3个月

◎决定观测时刻使用随机数表或随机时刻表（参考后面的实例)一、工作抽查2024/8/4Page551.5工作抽查的做法

◎决定观测路径。

◎决定使用的表格。◎观测项目一定要事先记入。◎记号之定义及记用法一定要规定清楚。

(参考后面的实例)

◎有关规定事项的明确例如：多人同时观测时的统一做法、方法的教育训练、行前教育、交班规定，差异的防范等。一、工作抽查2024/8/4Page561.5工作抽查的做法步骤五：准备观测准备观测用纸、计秒表、笔记用具等。步骤六:实地观测◎瞬间观测，忠实的记载。◎要注意:1.进行观测时，必需在看到观测对象的瞬间实施再确认作业内容

2.作业者不在时，应记下「不在」，事后再问明理由。一、工作抽查2024/8/4Page571.5工作抽查的做法3.观测中发现的问题，或应改善者，应随时记下。

4.观测中如发现有其它作业，亦应记下，必要时可加新项目。

5.有关调查项目的应事先告诉被观测者之主管，以获取合作。◎当实际观测进行至一段时间时，我们可以获得更正确的P值，此时可以从新计算所需的观测数N加以调整，修正抽查计划，减少或增加观测数，以获得要求的精确度。一、工作抽查2024/8/4Page58步骤七：整理统计观测记录◎观测记录应每天立即整理统计。◎工作抽查的结果，首先要计算P百分比。◎再计算需要的精确的是否达到，即把原Z值，新的N,P数值代入下列公式，求出S：如精确度不足，应予继续加作工作抽样观测。1.5工作抽查的做法

一、工作抽查2024/8/4Page591.5工作抽查的做法◎将每天工作抽查的观测记录，做成P管制图，以观察是否在管制状态或有何异常，如有异常应予追查处理。◎提出报告一、工作抽查步骤七：整理统计观测记录2024/8/4Page601.5工作抽查的做法步骤八：采取改善措施针对下述方面予以检讨，提出改善措施：

1.工作与非工作的状况及比率

2.作业时间的推移情形与变异

3.作业负荷的恰当性

4.效率差的原因

5.作业的标准化一、工作抽查2024/8/4Page61▼

案例2024/8/4Page62▼案例2024/8/4Page63▼案例2024/8/4Page64▼案例2024/8/4Page65▼案例2024/8/4Page66▼案例2024/8/4Page67二、稼动分析与时间管理

生产现场或多或少总存在各种各样的损耗混杂在一起,想要进行改善时,总令人感觉从下手,必须进行分类,才可使问题明确化。2024/8/4Page682.1

勤务时间的基本概念1.勤务时间指作业人员上班的时间长度,每天正常上班

8小时,则一个人的勤务时间为480分钟。如果有加班3小时,勤务时间就应加上180分钟,成为660分钟。2.总勤务时间所有作业人员的勤务时间的总加值。2024/8/4Page69项目说明备考支持时间（入）由他单位调来人员支持本单位或时间管理对象外人员来支持从事生产的时间。支持时间（出）由本单位调出人员到其他直接单位支持所发生的时间。支持营业由本单位调出人员以支持营业活动者。例︰支持贩卖店、合展、生产服务品等。迟到、早退于上、下午已开始上班的时间之后才到者，谓之迟到。而于中午、下午的下班时间之前先行离去者，谓之早退。总勤务时间指单位组成人员的出勤时间、加班时间、支持时间（出、入）及迟到早退时间等的总和。

人员勤务时间2024/8/4Page702.2勤务时间的分类非作业时间损耗有效作业时间作业损耗规定行事供应待料技术关系品质关系设备关系准备其他迟缓损耗平衡损耗方法损耗作业时间总勤务时间2024/8/4Page712.2.1非作业时间损耗

非作业损耗的判断较为直观,直接的反映就是工程或机器处于停止或停顿状态,或者正从事返修的工作,无法进行正常的生产。引起的各种原因如︰大扫除、机器故障、等待材料、机种切换、质量问题调查、会议及作业准备等都属于非作业损耗。

2024/8/4Page722.2.1非作业时间损耗项目细目说明备考管理不能规定朝会作业准备每日例行朝会时间及作业准备时间。原则上每人每日不超过5分。行事综合朝会每月一次全公司综合朝会的时间。每人每月一次以实际发生时间计算。（30分以内）人员教育工程内或工程外所举行讲习训练时间，包括小团队会议，但晚上在教育训练中心上课的时间不予计算。（一）管理不能的非作业项目2024/8/4Page732.2.1非作业时间损耗项目细目说明备考管理不能行事恳谈会各单位每个月一次恳谈会的时间。原则上每人每月一次不超过60分。团体活动全公司性或单位性的例行团体活动，例如消防训练、身体检查、纪念仪式或防空演习等。消防训练2H/人次身体检查1H/人次纪念仪式1H/人次清扫每日（每周）的环境清扫或年终大扫除。（一）管理不能的非作业项目2024/8/4Page742.2.1非作业时间损耗项目细目说明备考管理不能计划盘点材料、成品等定期盘点。每月一次自行盘点。每年一次保税盘点。每年二次财务盘点。试作进行正式生产之前的试作时间损失。（试作时间与标准作业时间的差量）＝（时间×人数）－（标准工时×台数）※如果标准工时尚未订定时，以预估工时代替。试作品整新试作品完成后，为使其成为完成品以便入库，因而再次整理、调整的时间。（一）管理不能的非作业项目2024/8/4Page752.2.1非作业时间损耗项目细目说明备考管理可能待料输入品不及外厂商不及源流不及外准备不及由于材料、零件、外加工等之供应不及而发生等待的时间，包含国外输入品、外厂商、外准备及他厂源流工程的供应不及。输入品不良外厂商不良源流不良外准备不良材料、零件虽有，但有不良存在，因而发生修正或作业中断的时间，包含国外输入品、外厂商、外准备及他厂源流工程的不良。（二）管理可能的非作业项目2024/8/4Page762.2.1非作业时间损耗项目细目说明备考管理可能待料次工程等待由于他厂次工程的原因，造成生产停顿所发生的时间。技术技术问题※因技术问题检讨中而暂时中止生产的时间。※因技术错误或设计变更而造成更正、追加作业所发生的时间。设备设备故障设备故障而造成生产中止的时间，包含输送带、机械、计测器的故障及各种动力的事故影响。（二）管理可能的非作业项目2024/8/4Page772.2.1非作业时间损耗项目细目说明备考管理可能设备保养整备设备故障而造成生产中止的时间，包含输送带、机械、计测器的故障及各种动力的事故影响。交换机种交换更换生产机种所必需的准备时间，包含材料、零件、模具、治具、治具的交换。其他减产时间由于市场销售的关系，月生产计划所安排的生产数量少于制造能力，因而停止生产的时间。配置损失配置人员大于必要人员的差量，所造成的时间损失。=（配置人员-必要人员）×483分（二）管理可能的非作业项目2024/8/4Page782.2.1非作业时间损耗项目细目说明备考管理可能其他操业损失单位内拥有纯余人员所造成的时间漏失。=纯余人员×483分完成品整修凡（入库后）完成品，由于品性及市场的需要，而再次修正、检查等，所发生的时间。其他损失发生了属于可计算的非作业时间，但无法归类于上列任何一项时，例如停电等。（二）管理可能的非作业项目2024/8/4Page792.2.2作业内时间损耗迟缓损耗︰

因为员工不熟练、情绪不佳或计划量不足而引起的生产速度过慢（与正常速度比较）,生产量及效率也就出现了损耗2.平衡损耗︰

因为生产配置不平衡引起的效率损失。3.方法损耗︰

因为作业内容、顺序、使用的工具不合理或未臻理想所引起的损耗,可通过工程分析、动作分析、搬运布置改善来解决。2024/8/4Page802.3稼动分析的用途

稼动分析是一种很有效的现场管理改善工具,

通过持之以恒的观测,可以达到以下目的:1.了解公司生产的效率水平,为生产计划及成本计算提供基础数据;2.为公司内部的人力及设备调配提供依据,使各工程之间配合更为顺畅;3.分辨效率损失的原因,归属对策责任,提高生产效率;4.