电话销售团队知识管理需求-张桥刚

PAGEPAGE2电话销售团队知识管理之需求时间：2009年7月23日17:00—19:40

地点：西湖国际10F

参加人员：梁春晓（集团研究中心）、张桥刚（B2B诚信通销售）、荆轲（支付宝商业智能）、周悦虹（阿里研发院）、李甲虎（集团战略投资）、瑶一（淘宝市场调研）、孔翎（淘宝市场调研）、李治国（阿里研发院）、盛振中（集团研究中心）会议讨论出来行动方案之一，是写出各个部门的需求。我从星期五到星期天，花费2天2夜时间，写出了我自己理解中，电话销售团队知识管理之需求。起到一个抛砖引玉作用。希望其他电话销售团队同学进行补充，也希望其他部门同学能够写出自己部门的需求来。以下文章写得简单直接，一定得罪了不少同学，见谅。总共有四部分组成：前言二．电话销售团队知识管理面临的问题三．电话销售团队知识管理面临的障碍四．电话销售团队知识管理面临的需求五．我个人在知识管理领域的实践前言未来10年，马云说新商业文明时代，网商的特点：诚信，开放，分享，责任，全球化眼光。销售团队做为天天与客户交往的布道者，我们自己一定要首先具备这些特质：诚信，开放，分享，责任，全球化眼光。我们要把这些做为自己为人处事的习惯，只有自己深信不疑，身体力行的东西，才能有效传递给客户。销售是信心的传递。阿里巴巴销售团队经过10年的发展，已经成为中国最有实力的销售力量之一。明天失败的原因往往来自今天的成功。我们只有不断去总结经验，吸取教训，不断去整合各种销售平台的共享与分享，不断随着客户和市场变化而变化，才能立于不败之地。最近看了ALIWAY很多窗外声，很多问题，一直是很多阿里人在思索的：一个客户可能不断被阿里巴巴各种员工“骚扰”：新签，续签，P4P，黄金展位，阿里软件，中供等等。我们可以从cisco看到：一个客户对应一个销售，如果这个客户有其他产品需求，这个销售解决不了，他可以调集其他专业销售团队给这个客户介绍，但是在客户眼里的统一接口永远是同一个销售。我们可以从华为看到：让听得见炮声的人来决策，一线销售会整合所有中台和后台资源，来决定如何对客户实施最有效的统一的销售，服务和支持。未来10年，客情维护，关系营销，交叉销售（同一个客户让同一个销售介绍公司的不同产品，或同一个产品让客户不断介绍其他人来使用），整合营销必然成为我们销售团队未来的方向。未来10年，阿里巴巴的大淘宝，大阿里战略真正实现，阿里巴巴真正成为电子商务基础设施提供商和基础服务运营商，客户在阿里巴巴平台上有效运作信息流，资金流，物流，有效实现“人财物，产供销”一体化，我们的销售团队也必然与IBM一样，逐步实现销售从卖产品，到卖服务，到卖标准等不同阶段衍生。当有一天，我们产品满足客户需求，不断增值，不断升级之后，我们必然开始逐步输出阿里巴巴的管理和服务体系给客户，最后形成电子商务行业标准。每个销售要求不仅仅具备销售能力，还要求具备服务能力，管理能力。条条道路通罗马，而罗马不是一日建成的。在以上描述的销售团队各种趋势中，我认为知识管理将占据非常重要的位置。平凡人做非凡事。我们只有真正实现资源共享，信息分享，真正实现从数据信息知识智慧的演变，我们才有实现一切宏伟蓝图的可能。二．电话销售团队知识管理面临的问题新签，续签，P4P，黄金展位，支付宝，甚至于国际网站的中供团队和海外销售团队，都有电话销售团队，都一定有各自成功的经验与失败的教训。同一个系统内知识就比较分散，不同系统内知识更加隔绝，几乎没有任何交流。概括而言，有四个问题比较严重：差异化，重复化，零散化，流失化。1．差异化。销售个体差异太大。每个部门或团队，都会有非常突出的TOPSALES，也总会有很多垫底或落后人群，面临被淘汰或业绩非常低，只有几单或10几单。这两者之间差异非常之大，一个TOPSALES甚至有可能是34个落后人员销售业绩总和。落后人员里面，也有很多人意愿非常高，对ALIBABA高度认可，只是因为缺乏技能。销售主管和销售团队之间差异化也非常大。好的团队业绩可能是落后团队的2—3倍。每个主管在做销售时候的优势不太一样，很少有对做人和做事工作，对所有诚信通环节都擅长的TOPSALES。第一阶段的主管，也很容易复制自己的东西和观念，给下面的人，不一定合适。特别是对于很多很有经验，很有个性的销售，导致这些销售很难接受，甚至离职。由于我们的行业是前所未见的。我们的公司发展速度又非常之快，因此这么多年以来，我们一直在招聘销售，在提拔管理层。由于阅历，经历，知识，技能，经验等等各种因素影响，不同销售与管理的差别非常之大。在宝洁，IBM等外企，有一个制度化平台，确保每个岗位每个员工只要按照岗位职责和知识平台内容去执行，至少都会有60分基本分，优秀的人可能完成120分，甚至200分，低于60分，则被淘汰掉了。阿里巴巴销售团队还比较缺少一套完成的体系与制度与知识，来进行销售技能和管理技能的均衡化提高，让差异缩小，让业绩更加可控。2．重复化。每次新销售过来，都会有导师进行传帮带，而新人的很多问题差不多都是类似，我当销售时候先后带过4个徒弟，做主管带了至少10期以上的新人，感觉需要辅导和培训的问题和经历都是差不多的。新人进入公司之后，需要不断找人分享，听录音，做演练，才能一步步成长起来，成熟起来。

新上来的主管有很多太年轻，缺少经历和经验，肯定需要时间来成熟和完善，需要参照物，而看管理的书籍，又太遥远，不能很快上手。

新主管一般都会自己摸索几个月甚至半年，往往很多时候，无从下手，或一定要经历非常大的挫折和失败以后，才获得如何当好主管的一些知识。新任主管第一阶段培训的时间非常短，也是在三个月以后才进行，更多是理论性东西，与实际工作有一定的距离。我做了两年半的主管，也曾经辅导过至少10个以上新主管，内容差别不大：建团队，订目标，给方法，追过程，拿业绩，培养人等等。新人，新主管在不断重复成长与成熟的过程，导师，老主管也在不断重复辅导和帮助新人和新主管和过程。大量的工作都重复在进行口碑相传，基本很少有统一的成长途径和系统。阿里巴巴电话销售系统是有一个逻辑上的先后顺序：先有新签，后有续签。基本诚信通服务搭建后，增值服务（P4P和黄金展位）开始逐步体现出来。诚信通电话销售团队很多人，也参与支付宝电话销售团队的创建。这些过程里面，根据我个人了解，做了大量的重复性事情，如果有充分知识管理平台，是可以有效避免掉的。3．零散化。诚信通很多早期的销售经验和精华，就象珍贵的珍珠一样，散落在各个销售或内网的各个角落，没有系统性，没有完整的更有价值的珍珠项链。点和线的东西太多，面的东西太少。每次对新人要进行系统培训，对老人要进行回炉培训，都需要整理一遍。整天都在重复着做这些事情，很难进行有效的创新，会感觉重头做起，非常困难，也没有时间。很多老主管优秀的经验也很难传承到诚信通每个主管上面。同一个部门，或不同部门的主管之间的交流限于口头和贸易通，往往几个月，甚至半年或一年，才有一次论坛交流，也很少能有经常性和系统性的交流。在交流的时候，往往发现：自己在苦思冥想的东西，自己认为很难逾越的障碍，其实，别人也都经历过程，并且已经克服掉的。各个电话销售系统一定都逐步形成了自己的一些知识，经验，技能，但是，彼此之间很少有交流和互动，互相之间都各自为战，资源和信息严重浪费。4．流失化每年的TOPSALES，都很有可能升为主管或转岗，在诚信通销售岗位的宝贵经验很快带走或流失，由于需要关注管理和其他岗位上的知识与经验，随着时间流逝，自己的销售技能和经验，就象打印机墨盒一样，逐步折旧和变淡。有很多优秀的主管被晋级或被调到其他子公司，也很少会专门把自己在原来这个领域和团队管理得失，经验与教训，分门别类写一下，文字化。马云说9月10日，阿里巴巴10周年的时候，会宣布从创始人文化，向合伙人文化过渡。我想做为电话销售团队，一定也要从各自为战，自建体系，转为各个系统联合战斗，资源共享，信息分享。三．电话销售团队知识管理面临的障碍进入公司5年半的时候，一直在提倡公司进行知识管理，想了5年半，说了5年半，还是感觉进展缓慢。最近与很多同学进行了业余时间的交流。这一切，我非常理解。本质上是由于互联网这个行业发展非常快速，变化非常快，更推崇的是直接，简单，行动。阿里巴巴公司又是行业的领头羊，处于创业阶段，所以，对于知识的收集，汇总，整理，积累，沉淀等等工作就无暇顾及。这么多年以来，恕我直言，在知识管理领域里面，高层和中层和基层，都出现一些障碍，导致我们10年下来，很可惜还没有一套统一的知识管理平台。1．高层对于知识管理没有足够的重视程度。很少有听见高层在谈到进行公司内部知识管理体系的建设问题。当然，高层更多思考是方向，是战略，是未来，是宏观。更多思考互联网和电子商务行业的本质，发展趋势。知识管理体系一定需要自上而下的统一认识，达成共识，否则，始终得不到重视。最近，听马总发言，说95%的信息，计划与员工分享。三年之后，内网大部分信息，也要对社会开放。我也有幸参与了Aliway的测试，建议和意见。我感觉高层的知识管理意识在有意或无意中，逐步重视起来。这几天，认真学习了几个视频：David成人大片，阿里软件年中大会，管理软件沟通大会等等，感觉非常兴奋我在2004年进入公司开始，就向公司提出建议，有必要把能公开的信息，通过视频，PPT和WORD等各种方式，分享给自己的员工，这样只会增加员工的信任感，统一员工的思想和认识。这么多年过去了，终于看见在陆续实现，更重要是看见高层对知识管理的意识，更加重视了。创始人文化，更多强调企业家精神。合伙人文化，也许要强调制度和流程管理，要强调精细化管理。知识管理平台，势在必行。2．中层由于以结果为导向，会比较注重一些短期化利益，比较功利化。知识管理，一般给人的感觉，虽然重要，不会特别紧急。所以，在知识管理这个方面，也不会是特别重视。当然，在创业阶段，这么做也许无可厚非。公司要持续发展，必须关注人员能力的培养和成长，知识管理一定要放在战略高度上管理。孙路弘老师在2007年，给销售管理团队上课的时候，曾经提过，他眼里的阿里巴巴电话销售团队，存在一种危机，他看到几年过去了，依然运用人海战术，依然强调效率和结果导向，以时间和体力，换取业绩。战术经过时间变量以后，就有可能演变为战略。他提出：能力=知识*经验*能力，要把更多技能和经验文字化，转化为知识，逐步积累和沉淀下来，这样才能根本上提高销售的能力。工作了9年，在传统企业工作3年半，在阿里巴巴工作5年半，我发现很多错误都是时间的错误，是节奏的错误，要么太快了，时机不成熟。要么太慢了，贻误战机。知识管理系统，是时候需要从战略和战术上重视起来。3．基层由于每天重复于具体事务和工作里，能够不断学习和不断思考的时间太少。由于这么多年惯性，大部分销售在业绩落后情况下，立刻想到的是加班，花费额外的时间，立刻想到的是多去盘活客户，多去寻求其他途径的资源与客户。大部分销售在业绩进展顺利情况下，觉得自己已经快到极限了，或就开始考虑向主管发展，很少看见销售，真正去考虑打磨和锤炼和优化和提升自己的销售技能，真正把销售当做一个可以几年持续做下去，甚至是一辈子可以做的事业来做。由于这么多年惯性，大部分主管都在走着前辈的路子。做团建，辅导销售技能，提高销售团队业绩。平时候，埋头做日常工作：检查联系量和在线时间，看联系小记，听录音，检查客户管理，回邮件，DC等等。很少有主管会不断去学习中高层的管理之道，很少有主管去思考在继承其他主管管理技能，经验和知识基础上，在业务上，进行自己的有效创新。知识管理体系必须同时有一个自下而上的分享，协作，奉献，才能有坚实的基础。只有每个销售，每个主管，都有勇气去面对，接受，解决和放下自己身上存在的问题，都有勇气去分享自己的目标心态，客户管理和销售技能等各个方面得失和经验和知识，都有勇气去学习不仅仅局限于阿里巴巴的电话销售知识，比如DELL公司的《一线万金》，《提问式电话销售法》等等，都有勇气去学习自己所不清楚的管理知识。思考学习总结运用，然后，继续进行二次思考二次学习二次总结二次运用，不断周而复始进行这样一个闭路循环。所有销售和主管并且能够把自己每一个阶段和步骤，通过一个知识管理平台，积极进行分享，协作，奉献。只有高层，中层，基层，在知识管理方面，不断进行规模化，体系化，结构化，条理化，上下同心，齐心协力，才能有机会改变目前局面，真正实现阿里巴巴电话销售团队的知识管理。四．电话销售团队知识管理面临的需求非常感谢我在内网发出知识管理帖子以后，得到各个部门的支持，来自集团研究院，集团研究中心，集团战略投资部，阿里软件，淘宝，B2B等各个事业部非常多同学的关注和留意，沟通与交流，也让我学习到大量知识管理内容和工具，学习到大量WEB2.0的知识,比如wiki,discuse,twitter等等.以下是具体需求的设想,仅限于我个人想象与意见.期待着更多电话销售团队的同学,进行不断补充和完善.1.知识库.这么多年以来,各个系统的电话销售同学,积累了大量的知识,经验,技能,关键是想到后,拿出来,说出来,写下来,文字化,条理化,结构化,系统化.1.1可以部分静态展示显性知识.点,线,面结合,搭建一个电话销售知识分享平台.点是各个知识点,线是把点连起来,形成一个一个流程,面可以分为三大块内容:目标心态,客户管理,销售技能.每个内容之下,又可以细化为很多内容,比如销售技能可以细化为:第一通电话,二次跟进,解决异议,挖需求,缔结和促销,带上网和做服务等等内容.做为电话销售管理层面,可以搭建出同样的点,线,面的知识管理平台.比如按照建团队,订目标,给方法,追过程,拿业绩,培养人分为几块内容.每块内容又可以细化为具体内容.每个同学可以把电脑里的PPT,WORD等各种知识,奉献出来,分门别类,归纳到专门的版块.也可以把自己想到的东西按照统一的格式:关键词流程说辞,进行有效的记录,编辑,梳理,汇总.1.2可以部分动态讨论获得隐性知识.针对以上说的知识库每个内容,有不同意见的同学,可以进行一些有主题,有针对性的讨论,在同一目标下，互相妥协,互相协商,达成一个共识.可以参照WIKI编写词条的方式,把很多技能,经验和知识,做深,做透,做细.1.3销售培训部和策划部现有资源可以充分调动起来.可以把一些优秀讲师的培训内容制作成视频,传到上面去.比如百诚课程，鸳鸯课程比较突出的老师,现场上课的内容,可以传上去.比如阿里学院很多老师上课内容很优秀,也可以把这些内容做成视频,传上去.比如客户见面会内容,把销售与客户对话内容传上去.销售培训和策划部,也可以收集一些优秀的电话销售和管理教材和内容,传上去,给同学们自学使用,比如<<一线万金>>VCD,孙路弘上课内容,余世维老师的视频,卫哲和马云访谈录,每次网商大会的嘉宾演讲视频等等.2.知识管理社区.由于市场和客户在不断变化,由于各个系统的电话销售经验在统一框架下,还是会有些区别.所以,在知识库基础上,形成一个互动和开放的社区,可以不断把新思维,新流程,新说辞,补充进来.2.1每个月,每个,季度,每个年度,都一定有TOPSALES和TOP团队,可以把他们成功的经验,特别擅长的方面,进行采访和编写,当然,最好的方式,是TOPSALES自己总结,放上来.2.2总一定有销售是在某个环节,特别擅长的,比如回签,当周期,转介绍,营销,客户管理等,一定有主管在某个特点范围内特别擅长的,比如做团建,辅导员工技能等.这些销售和主管,也可以把自己在这些领域方面心得和体会,不断放上来.平时工作,任何销售和主管可能会有神来之笔,突发灵感,比如突然想到解决异议的说辞非常好,可以通过微博客的方式,快速记录下来,放上去,与其他销售和主管分享.2.3.知识库不管如何完善,在实践工作依然会遇见各种具体的,个性化的新问题,可能解决不了的.在知识库里搜索不出来,或内容不满意的时候,可以设计出一个问答体系.任何人,任何时候,任何问题,都可以通过这个平台提出来.其他人如果觉得这个问题是自己比较擅长的,可以随时进行回答.任何人,如果觉得回答还不太正确,不太正确,不太完善,也可以发起讨论.通过集体智慧,解决掉任何问题.知识库可以提供一个搜索途径,只要输入关键字段,就可以找到答案.而只要是达成共识的问题和答案,可以有效整合进知识库.不断丰富和完善.3.知识管理文化.在知识库,知识管理社区形成之后,经过很长一段时间运作,一定会逐步形成知识管理文化.这么多年,我理解下来,要形成一个文化,有三个基本要素:器具,制度和信仰.知识管理器具也许就是知识管理平台和系统.只要能实现知识分享,协作和奉献精神与目的,我觉得在初步阶段是可以支持现有一切工具:wiki,twitter,facebook,dizcuse,sharepoint、confluence、wiki、wordpres,jivekb,forum,onenote等等.当然,在知识管理到一定阶段以后,我们可以形成阿里巴巴独特的知识管理体系.知识管理制度.对于知识管理系统搭建,可以形成一套编写,修改,讨论,协商机制,可以形成一套奖惩制度,可以形成一套人员级别管理制度.在我们经验不是很足够情况下，可以参考WIKI行业的一些制度经验,比如wikipedia,互动百科的一些现有制度.可以参考我们在网商社区和论坛管理经验,通过一段时间努力,可以出台我们自己的一套管理制度.知识管理信仰.教学相长是阿里巴巴独孤9剑强调的一个重要内容.团队合作是目前我们6脉神剑的重要内容.阿里巴巴有知识管理系统的天然和良好的土壤.反过来,如果我们能够把知识管理系统顺利搭建起来,一定会促进我们整个企业使命,远景,价值观的发展,落地.更生动具体解释我们的价值观.有一天,阿里巴巴所有员工养成分享,协作,奉献的精神,那么,不仅仅在知识管理领域,我们在其他的任何一个领域和事情内,我们都会有类似具体和实际的信仰,来丰富价值观,让价值观可视化,具体化,生动化,有效落地.我希望中的知识管理平台,能够静态展示我们目前已经达成共识的知识,技能和经验;能够动态讨论出我们目前善未达成共识的知识,技能和经验,在共同目标之下,实现坚定的妥协;能够通过不断的互动与沟通和交流,不断完善和丰富内容,甚至能够解决即时信息,即时搜索的问题.我希望中的知识管理平台,能够实现信息与信息,人与人,人与信息的三重交互.在我不能找到有效信息的时候,至少我能找到掌握有效信息的人.在我找到掌握相关信息的人之后,我能够发现更多有价值的信息,快速组建互补的团队,完成共同的项目.最后,我们可以最大限度实现信息与信息共享的价值:不仅搜索到静态和公开信息,而且搜索到半隐私和隐私信息,搜索到即时信息.我希望中的知识管理平台.可以有效解决以上所说的差异化,重复化,零散化,流失化的四个问题,可以让高层,中层,基层都通过这个系统,共同把自己的角度,定位,认识,有效分享和共享出来.比如1.让一个公司每个员工每个岗位和工作，都有个系统和制度。也就是最差的员工也能满足60分，基本分。如果这个做不到，肯定要被淘汰或转岗。最好的员工可以做到120分，甚至200分。公司整体水平一定会提高,业绩一定更加可控.

2.每个岗位和工作不会过于依赖个人的能力高低。成功依靠系统，依靠团队。每个人好的经验，失败的教训，都会被公司所积累和沉淀下来，不会人走，知识也带走！

3.每个人要成长与发展，有非常快速可以学习到的内容和知识。他可以很明确自己成为一个合格和优秀的员工和管理者,需要具备哪些知识与经验,如何来获得这些知识和经验?什么时候,自己自学就可以;什么时候,需要去请教别人,找人分享.什么时候,必须进行团队学习?

“天下之繁事，必从简到繁！天下之难事，必从易到难！”时间是最大的变量！关键是需要我们开始重视起来，开始沉淀下来！复杂的事情简单做,简单的事情正确做,正确的事情反复做.我们可以:1.集中优势兵力和资源，先做小范围的试点，树立样板模型。

2.根据样板模型做下来的得失，总结可以复制的经验与知识，开始搞重点模型，抓大放小。

3.根据样板模型与重点模型打的情况，总结经验与教训，流程化，系统化，全面复制到所有模型上，抓大带小。

五．我个人在知识管理领域的实践2004年4月24日,我进入公司.在百诚培训期间,就已经向公司提出过知识管理的建议.后面,一直为此奔波,不断向公司提各种各样的建议,与公司各个部门的同事聊这个话题.坚持了整整5年半时间.2009年,我抱着一种破釜沉舟的心理,把我电脑工作9年,积累下来的大部分相关销售和管理的资料全部都放在内网做测试(时机未成熟,电话销售内容暂时没有放上去).我响应公司高层号召,围绕着“认真生活,快乐工作”写了笨豆之家逸闻趣事的小文章(截止目前51篇).以下是各个文章回帖量和访问量统计表格:标题发表人发表时间回复人气最后发表笨豆蜗牛的故事：漫画和手工作品！张桥刚2009-2-2512:5563266142009-6-1913:24by张桥刚【桥】笨豆之家逸闻趣事记之5２－－－奇人记之一张桥刚2009-5-110:4617257042009-7-239:06by黄琨【不是偶然】送给每个"认真生活，快乐工作＂的阿里人！－－－关于管理，市场，品牌，销售,人生，生活的几百个ＰＰＴ和书籍!张桥刚2009-3-2112:0715