企业文化成功案例

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。

案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

案例4：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

案例5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。案例6：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化

在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。

案例7：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技

近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。

案例8：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施

近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

案例9：王鹏使上海海联的价值观人格化

企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例10：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的

评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。

案例11：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求

“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。

襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……

案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。企业文化的定义:企业文化是从事经济活动组织的内部的文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可.广义的企业文化:指企业物质文化、行为文化、精神文化、以及制度文化的总合;狭义的企业文化是指企业价值观为核心的企业意识形态.企业文化的作用:帮助管理者们改善信息沟通、人际关系和决策的制定,可以帮助企业创造新的气氛,以适应竞争日益激烈的企业环境，从而形成高度灵活的应变能力.企业文化是在一定的民族文化、道德伦理的背景下酝酿而成的,并在企业中形成自己的特色，从而对企业员工思维模式、行为方式产生影响.企业文化的内涵:特雷斯.狄尔和阿伦.肯尼迪在企业文化一书中这样写道:企业文化是由五个因素组成的系统,其中价值观、习俗仪式、文化网络和英雄人物是必要因素,而另一个因素—企业的环境则是企业文化唯一而最重要的因素.清华大学教授、著名的经济学家魏杰先生在其著作《企业文化塑造》一书中：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉＆倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。还有些学者认为，企业文化是企业中物质＆精神的总和，是企业内软件和硬件的结合。通过企业的厂房设备、原材料、产品等所表现出来的是企业的外显文化；通过企业的管理制度、行为模式等以人的精神世界为依托所表现出来的是企业的隐形文化。企业文化是以人为着眼点，是一种以人为中心的管理方式，强调要把企业建成为一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。企业文化的核心是一种共有的价值观，是企业职工共同的信仰，它是知道企业和企业人行为的哲学。企业文化的研究的对象：企业文化是特定企业中所特有的价值体系，它主要是由三个方面的内容构成；其一，企业的价值体系，即企业精神方面的因素，例如企业哲学、经营观念、企业目标等；其二，企业的行为体系，即企业的工作结构，例如组织环境、战略、规章制度、惯例以及组织结构等；其三，企业的经营风尚，这包括企业的习俗、传统、组织风尚等。企业文化研究以人为中心企业领导才是企业文化研究的重要内容好的企业文化能促进企业适应市场环境：在对众多的经营业绩优异的公司的实地考察中，一些学者们发现，良好的企业文化能促进企业进行变革，使其根据变化适应市场环境，作出相应的变革决策。现代企业文化的五大要素：速度文化：现代企业越来越表现在人才和时间上的竞争学习文化：知识总量在以爆炸式的速度增长，老知识很快过时，知识像产品一样频繁更新换代创新文化：在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”。虚拟文化：虚拟文化可以理解为可以通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如，企业知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反映、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。融合文化：企业文化的创新趋势：建立双赢的价值观：企业价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到员工的思想和行为。因此，企业文化的创新，首先是价值观的创新。一个企业只有奉行双赢价值观才能不断的从合作中获得新知识、新信息等创新资源，提高自身的竞争实力，从而在激烈的竞争中左右逢源，立于不败之地。我国海尔集团不参与同行间的价格战，坚持靠产品创新和服务创新开扩大国内外市场份额的成功经验，便是奉行双赢价值观的一个范例。选择自主管理模式的趋势：新模式以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注意发挥每个员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，激发员工的积极性，并通过制度安排，实现员工的企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力和创新型管理方式。“人人是主人”“人人是经理”。既重视高科技又以人为本提高企业家综合素质经济全球化的发展，知识经济的到来，又对企业家的素质提出了新的挑战：需要科技知识与人文知识的综合，需要古今中外多种科技文化知识的综合；要打开国际市场，还需要有对各国生活习惯和民风习俗的综合性了解和把握，单靠哪一门专业知识和管理知识都难以胜任综合创新的任务。实践证明，企业家只有融通古今中外科技知识与人文知识、管理经验与民风习俗，善于应对各种市场变化的智慧，才能具备不断创新的实力，获得市场竞争的主动权。企业文化这个系统结构中，我们可以从它的物质、精神、行为、以及制度四个层次上进行考察企业物质文化企业的物质载体：一是生产资料，二是企业的产品或服务，三是企业名称和企业象征物。企业环境：企业的厂房设备、布局风格、工作生活的环境。企业环境是企业的一种文化的象征，它体现了企业的个性文化。企业的内部环境，是构成企业文化的重要因素；企业与外部环境之间的关系，则综合的体现了企业的基本信念、价值观、道德风貌、经营哲学。企业的物质文化，顾名思义，就是企业文化的物质层，它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它包括两个方面的内容：其一是企业生产经营的成果，即企业生产的产品和提供的服务；其二是企业的厂房，设备等工作环境和生活环境。一个好的企业，或者说一个注重自身形象的企业，总是从建设物质文化开始的。企业的物质文化是企业文化当中最浅层的文化。1．

企业产品或服务什么是产品？产品是指为留意获取，使用或消费的满足某种欲望的需要而提供给市场的一切东西。由此可见，产品已不仅仅是我们过去所认为的那些摸得着，看得见的有形物品，它的概念已大大扩充了，是指人们向市场提供的能满足消费或用户某种需求的任何有形产品和无形服务，产品一词已包含产品和服务两方面的东西。2．

产品的层次：核心利益：产品最基本的层次，是顾客真正想要购买的服务或利益。旅馆：休息和睡觉一般产品：把核心利益换成一般产品，例如：休息和睡觉之外，需要提供有冷藏功能的冰箱。期望产品：对于大多数新婚的夫妇来说，他们喜欢选择环境静谧、条件舒适的旅馆附加产品：产品包含的附加服务和利益，把一个公司的产品与其他公司区别开来。对于旅馆来说，可以通过提供电视、香波、鲜花、快速结帐系统、美味餐饮和优质的服务来增加其产品的内涵。现代产品是体现企业精神的产品，不仅具有使用价值，也具有文化价值。企业环境1．

企业的工作环境：（1）。调节工作环境的色调（2）。保持清新的空气（3）。适当的照明度（4）。适宜的温度（5）。控制噪音（6）。设备的设置（7）。音乐调节2．

生活环境：（1）。居住条件（2）。环境卫生（3）。治理污染（4）。服务设施（5）。绿化企业标志：企业的标志即企业的名称、象征物等，是企业文化的可视象征之一，它体现了企业文化的个性。二企业的行为文化企业行为文化是企业人在生产经营，人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。1．企业人的行为企业家的行为模范人物的行为企业员工的行为：（1）激励员工的智力、性情和坚韧的精神，不断实现新的创新。（2）激励员工把个人的工作同自己的人生目标联系起来。（3）让员工们认识到企业文化不仅是企业共同的精神财富。2．企业人际关系企业的人际关系就是企业中的人们围绕生产经营而进行的各种相互交往与联系。纵向关系：指企业中领导和部下、管理者和被管理者之间的人际关系。横向关系：企业中同层次人员之间的人际关系。企业人际关系的沟通：情感沟通和需求沟通三．企业制度文化1．企业制度文化的内涵2．生物群体的启示3．企业组织制度文化四．企业的精神文化企业精神文化是企业生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果。它是企业精神力量形成的一种文化优势。它是企业人文心理沉淀的一种群体意识它是企业文化的核心文化1．

企业哲学2．

企业的价值观个人价值观、群体价值观、组织价值观、工作环境各要素的价值观、文化价值观管理的全过程就是使个人、社团和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的经营目标而成为生产过程的有机组成部分。企业的最高价值：（1）人的价值高于一切（2）共同的价值观念、经营观念等软因素的价值高于硬管理因素和其他软管理因素的价值。（3）为社会服务的价值高于社会利润的价值。（4）共同的协作的价值高于独立单干的价值（5）集体的价值高于自我的价值（6）普通岗位的价值高于权利的价值。（7）企业知名度的价值高于企业利润的价值（8）维护职工稳定的价值高于赚钱的价值（9）顾客第一、员工第二、本社区第三、第四也就是最后才轮到股东。（11）保证质量的价值高于推出产品的价值。（12）集体路线的价值高于正确决策的价值（13）顾客第一，家庭第二，工作第三。3．

企业精神现代企业管理尤其强调人的因素和人本管理并不是没有道理的，企业精神正是这样一种共同的理想，它将全体员工凝集在一面大旗帜下，最大限度的发挥人的主观能动性，既给人以理想、以信念、以鼓励，也给人以约束。第四章企业文化战略企业文化战略通过打破传统观念，树立与新经营战略相适应的新观念，使员工能够了解和全面理解企业的战略目标和行动措施，由此产生强大的合力。通过价值观体系的调整，也可以形成强大的推动战略实施的精神动力；通过组织制度的调整，可提供战略实施的组织制度保证；通过组织制度的调整，可提供战略实施的组织制度保证；通过科学文化技术培训，使员工能够胜任战略实施的职责；通过社会形象的改善和提高，可以增强企业在竞争中的地位，为战略顺利推进创造良好的外部环境等。企业的凝聚力与活力来自广大员工对共同事业的理解与追求，来自于共同的信念与价值观、共同理想，并有共同行为准则、共同价值取向的经营观念。因此，制定和实施企业文化战略，可使企业上下团结一致，员工最大限度的发挥作用，实现自身价值。一．实施企业文化战略的必要性1．

实施企业文化战略的原因把企业文化上升到战略的高度是企业发展的必然要求。从战略的层次上来看待企业文化，能极大的强化企业文化在企业经营管理中的地位和作用。战略加强了企业文化在企业中的地位，使企业文化真正成为确定企业经营理念和行为的重要手段。战略将使企业文化上升到企业战略层，能更全面的作用于企业运行的整个过程，企业文化细致入微的渗透作用也得到更充分的发挥。企业文化战略不仅立足于企业的现在，还着眼于企业的未来，它将为企业的发展指明航向。在漫长的经营管理实践中，许多企业家和管理者都会有这样的体会：单靠物质刺激是不能成功的。因此，不少成功的企业家和优秀的管理者已开始注意精神因素，并巧妙的利用他们去刺激企业的员工。随着生产力的显著提高，人们的物质需要基本得到满足和保障，员工也不再单纯为谋生、为温饱而奔波。如今企业员工的需求已从以物质需求为主转变为以精神需求为主。显然，无论是企业家还是管理者，都应关注这种变化。因此，只有在思想上解决了企业经营管理要依靠员工这个问题，真正把企业员工看成是国家的主人、企业的人，员工的积极性和创造性才能充分发挥出来。应当用企业企业文化的管理思想和方法去唤醒员工的主题意识，唤起员工的主人翁精神，真正让员工成为自己的主人、企业的主人。现在，现代企业正从传统技术向高技术转化，越来越从以生产为中心转向以市场为中心。因此，人的积极性和智力开发就更显得重要，一个企业能否适应市场环境直接关系到企业的兴衰，如何调动人的积极性就显得更重要了。市场竞争的新特点，促使企业管理由传统向现代化管理转变。传统管理就是强调固有的组织，有界限分明的组织系统，管理方法比较稳定，而现代化管理则强调组织的灵活性，要求员工发挥主动精神和灵活性。企业文化的传承性，好的企业文化一旦产生，就会世代相传。特别是企业创始人的价值观、创业精神极大的影响着企业文化。企业创始人所创立的企业文化，会绵延发展，并在时间中不断丰富其内容。2．

实施文化战略给企业带来的好处企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业文化是企业在长期的经营活动中逐渐形成的，有着共同价值观、共同的理想、共同行为准则、共同价值取向的一种亚文化体系。因此，企业文化能使企业形成一种利益的共同体。企业员工在企业经营的活动中很自然的用共同行为准则约束自我的行为，并以此调节人与人之间的关系。它能排除企业发展中一些人为的阻碍和摩擦，建立一种和谐的内部关系。员工门愿在迈向企业发展目标的过程中彼此尊重，相互学习。这种凝聚力的产生，能使企业上下团结一致，努力为实现企业的目标而奋斗。企业这种社会经济中最基本细胞的社会责任就是在自己的经营活动中，依照法律，按科学规律生产产品和管理企业，为社会提供更多、更好的产品和服务。在这种实践中，企业文化不仅起到凝聚全体员工的作用，而且，在与社会的联系中还能逐步树立良好的企业形象，从而在社会上建立高度信任感和信誉。企业文化战略通过打破传统观念，树立与新经营战略相适应的新观念，使员工嫩够了解和全面理解企业的战略目标和行动措施，由此产生强大的合力。通过价值观体系的调整，也可以形成强大的推动战略实施的精神动力；通过组织制度的调整，可提供战略实施的组织制度保证；通过科学文化技术培训，使员工能够胜任战略实施的职责；通过社会形象的改善和提高，可以增强企业在竞争中的地位，为战略顺利推进创造良好的外部环境等。企业的凝聚力与活力来自广大员工对共同事业的理解与追求，来自于共同的新年与价值观。而企业文化是企业在长期的经营活动中逐渐形成的，有着共同的价值观、共同的理想，并有共同行为准则、共同价值取向的经营观念。建立以市场为中心的营销文化体系这种模式的基本特点是：确立以“市场为导向，以顾客为中心”的现代经营理念，树立员工的市场观、竞争观和服务观，提升员工把握市场的技能；优化和完善经营体系、制度销售方略，不断扩大市场的份额和占有率这种企业文化模式的塑造时机为：买方体系影响了销售业绩提高时；营销组织架构欠佳、运行不畅时；企业营销观念急需创新、整合时；销售环节协调不力时。在市场经济条件下，市场是企业所有最基本经营活动的最根本的依据，也就是说企业经营活动首先要考虑的是市场，把市场作为自己的经营活动的核心和中心。企业应该充分地认识到市场的重要性，按照市场的变化来调整自己的经营活动，尊重市场的内在规律，而不是主观地去改变市场，认为自己就可以决定市场，变以市场为中心为自己为中心。建立以市场为中心的营销文化体系，一定要充分考虑目标市场消费群体的文化背景、知识背景、语言环境、民俗习俗、宗教禁忌、审美情趣。在此基础上确立全方位顾客满意销售文化体系。第五章企业文化精神一．企业精神1．企业精神的内涵参与精神协作精神奉献精神主人翁精神永葆青春精神2．企业精神的表达经验荟翠式复合多问式品名式故事式比喻式厂名式人名式3．企业精神特征独特的企业个性强烈的激励性鲜明的时代性4．企业精神的功能导向功能激励功能约束规范功能凝集功能二．企业精神的塑造步骤三．企业精神的塑造原则：卓越原则共识原则亲密原则一体原则实证原则成效原则正直原则第六章企业人与企业文化卓越的经营者总是善于理解员工、关心员工、重视员工、依靠员工、尊重员工、团结员工和培育员工。企业是员工联合起来的组织，企业文化就是企业员工的文化，员工才识企业的核心和支柱。重视员工的价值并努力创造条件促成员工的价值的实现和通过员工的价值的实现和通过员工的价值的实现来达到企业价值的实现是现代企业管理的核心问题，也是企业文化的中心议题。一．人是企业最大的财富1．企业员工是企业的主体2．建立以人为本的文化：尊重人正确对待人关心人有效激励人3．正确的用人的方法：尊重知识、尊重人才在实践中发现人才知人善任、用人所长疑人不用用人不疑唯才是用与唯才是举人无完人二．企业家素质1．现代企业家应具备的素质（1）创造性思考问题的能力。（2）解决问题的能力（3）综合能力（4）严密推理的能力（5）表达能力和谈判能力（6）领导才能（7）团队精神（8）企业家精神（9）知识结构（10）道德准则（11）超越自我的能力。2．中国企业家的素质（1）适应形势的能力。（2）产业报国精神（3）风险精神（4）团结精神（5）努力奋斗的精神（6）竞争的精神（7）最高的决策者（8）实际能力方面：创造能力组织能力决策能力自制能力三．企业家与企业文化建设的关系1．企业家是企业文化的倡导者2．企业家是企业文化的培育者3．企业家是企业文化方案的设计者4．企业家是企业文化的身体力行者5．企业家是企业文化转换和更新的推动者四．企业家如何建立合适的企业文化1．企业家的认识误区（1）文化中包含有具体化的部分，如企业文化中的物质文化部分，但是它仅仅是企业文化的组成部分，而不是全部的文化。（2）我们常常在文化观念和文化实物上做文章，把企业文化变成各种各企业外来人员观看的东西。对企业文化而言，重要的是人们在文化的影响下从事企业经营活动的方式，而不是单纯的计划或纲领。（3）我们总是把眼光集中在组织文化上，而实际上更需要重视和关注的是企业的经营文化。2．象征性经理与企业文化塑造企业文化的经理称为象征性经理3．优秀的企业家和优秀的企业文化4．建立合理的企业文化的步骤：（1）从上层做起（2）骄人的业绩带动（3）英雄作用（4）由宣传企业战略来塑造企业文化（5）结合企业特点（6）关心员工，满足员工需要（7）良好的表达艺术（8）危机中塑造七．企业家的精神热爱祖国的奉献精神求实精神开拓创新精神冒险精神追求卓越的精神八．企业文化与人力资源管理现代企业管理的6大要素——人、财、物、设备、信息中，人是企业生产经营的主体，这种最活跃、最能动的因素是企业生存、发展的关键。现代的管理学家们似乎在告诉我们这样的一个道理：企业文化的本质就是以人为本，以文化为手段，在尊重人的价值过程中，同时实现人的价值和企业的价值。一．企业人的素质与企业文化所谓重视人的价值，就有两层含义：第一，重视人的因素在企业经营和发展社会生产力中的决定作用，并把如何利用人的积极性和能动性作为管理的出发点。第二，重视人的因素就是尊重人的物质和精神的需求。衡量指标的复杂性素质指标的内在差异性指标之间关系的复杂性企业人素质的渐进性和历史沉淀性二．企业人力资源的管理与开发法制化机构化综合性1．企业家的培训：判断力和决策力领导力经营管理能力知识与活动能力2．管理者的培育：企业经营环境个人与集体关系经营业绩问题3．员工的培育：新员工的培育企业骨干员工的培育三．企业民族文化与人员管理1．建立正规的沟通渠道（1）设立真诚的意见箱（2）设立民主接待日制度（3）建立公司内部高层管理者热线电话（4）设立专门的民主电子邮件（5）设立专一的电子文件夹2．激励员工利用正规的沟通渠道3．设置监管置衡机构4．建立民族文化应注意的问题：（1）防止被小人所利用（2）对投诉信息要调查取证（3）管理者不要感情用事（4）奖惩员工要有技巧四．企业文化与团队建设1．团队利益不要高于一切2．团队内部不要“内斗”3．切忌团队内部皆兄弟4．不要用牺牲“小我”来换取“大我”五.企业文化与管理层团队建设1．优化高层团队的方法：首先致力于协作，在处理重要的问题上努力取得初步成效，然后反思取得成功的做法，从而找到如何工作、发挥各位领导作用的途径。第二个做法是领导团队中各个岗位的成员们要做到溶为一个团队来工作。实现这一目标，团队要把握三个层面上的业绩。首先，他们要有一个共同的方向：对目标和价值有共同的理解。其次，交流的技术致关重要，第三，高层团队总能不断的自我更新。交流、方向感、自我更新。2．高层的矛盾都出在何处（1）方向不明（2）缺乏协调（3）缺乏深入理解（4）缺乏战略重点（5）无效的交流（6）无效沟通的代价（7）无力进行自我更新（8）个人的不满足（9）封闭隔绝（10）个人技能不足3．如何面对高层间的分歧（1）共同处理许多建议（2）引导团队的不满足感（3）使外界干扰最小化（4）鼓励质询和反思4．高层要作到定期“照顾”团队（1）首先，这一方法可以促使他们正视并积极提高自己的业绩问题。通过切实解决重要的问题，并运用经营理念来反思该项工作，高层团队能大大提高业绩。（2）高层的领导应该讨论的是战略的问题。（3）高层团队能在事后处理其行为问题而不至于引起个人的冲突。建立高效的高层团队是对企业的最大回报：他们制订的战略，经营管理上的一致性，提高利益相关者的信息等等各项工作将成为每个团队成员最具有积极意义的人生经历。第八章企业管理与企业文化管理就是通过计划、组织、领导、激励控制组织的人力、物力和财力资源去实现组织目标的过程。先进的企业文化必然会带来先进的企业管理方法。一．什么是管理管理的科学性管理的艺术性管理的综合性管理的不精确性管理的系统性管理的二重性二．管理的职能决策职能计划职能组织职能指挥职能控制职能协调职能激励职能三．管理思想的发展趋势管理由科学主义向人本主义发展管理由封闭转向开放管理由静态转向动态管理由静态转向动态，由共性转向个性四．通向现代化的管理1．现代化大生产观念：专业化的分工协作动态多边性科学技术和科学方法2．经营战略观念：要确立正确的经营战略观念，企业管理者必须通观全局，把握潮流，申时度势，认清方向，面向未来，选准目标3．市场观念：现代企业在向市场提供产品或服务时，不仅要考虑满足消费群体的需要和发挥本企业的特长，还要考虑是否符合在全体消费者和整个社会的发展利益4．信息观念：管理者的决策过程实际上是一种信息的收集、筛选、传递、整理加工和转换过程，所以，信息是管理者进行科学决策的前提和基础，如果没有及时、准确、足够的信息，就不可能发现问题，从而也就很难确定恰当的目标，提出正确的方案，进行科学的决策。现代管理者应注意的几个问题：超前信息反馈信息突发信息5系统观念：统筹兼顾，合理规划系统设计，综合优化改革开放，增强活力6．媒介观念媒介本意是事物之间相互关联、相互转化的条件和手段7．时间观念时间观念要求管理者必须认识到时间是无比宝贵的，要充分利用一分一秒，科学地安排和运用时间，提高时间利用率8．权变观念也称权变方法论第九章企业的营销文化用文化来加强企业营销的竞争里是企业的新思维，不仅跨国公司在做国际营销时需要考虑文化因素，即使是本国的企业在国内营销事也不容忽视文化的竞争力，许多企业都在利用文化的力量取得了满意的效果。一．销售文化1．影响企业销售的文化因素；市场营销是基于满足消费者的不同要求或需要的，而且这种需要和要求在很大程度上与文化相关，所以，成功只属于那些努力去理解和把握目标市场的文化规范的企业。语言非语言沟通风俗习惯时间观念颜色2．文化销售的竞争力懂得营销文化的企业，无论在产品、商标设计上，还是在建筑物设计上，都能注意到外观和造型上的文化个性，把自然美与社会美有机的结合起来，使顾客在消费的同时得到一种精神上的享受。由此可知营销文化把商品看作为文化的载体，市场交换进入消费者的意识，它是消费者对物质文化和精神文化追求的文化总和。因此，营销文化既包含浅层的商品构思、设计、造型、装潢、包装、广告、商标、款式，又包含对营销活动的价值评价、审美评价和道德评价等深层次的文化活动。随着市场经济的发展和市场竞争的加剧，人民的生活水平和社会文化素质也在提高。故而消费者在购物时不仅要考虑到商品的使用价值，而且更讲求消费档次和文化品位，这就对商品的外观、造型和包装提出了新的要求，于是，文化促销、文化包装应运而生。利用名人广告和名人商标是许多企业提高产品文化品位或知名度的另一惯常思维。二．产品中的文化因素1．产品中的文化经验教训：（1）认知、理解、接受和尊重他人的文化和差异是产品营销的基础。（2）试图将一个文化的概念转移到另一个文化概念上是一个危险的想法。（3）在差别的文化背景下，对可以做的和禁忌的要特别敏感。（4）发挥文化的移情作用，常常能够出奇制胜，因为消费者在购买产品时并不期望买到的只是“解渴的可了或解谗的薯片，他们还希望买到一种感觉一种文化。2．包装与文化许多人把包装同前面我们讲的4P联系在一起。包装已经成为强有力的营销手段。设计良好的包装能为消费者创造方面价值，为生产者创造促销价值。多种多样的因素在促使包装作为一种营销手段在应用方面进一步发展。（1）自我服务（2）消费者富裕（3）公司和品牌形象（4）创新的机会3．品牌与文化品牌的四个层次：属性利益价值文化实行品牌战略的主要原因：第一，品牌和商标对企业的产品提出法律保护，许多消费者还将品牌和产品的特点有机的联系在一起，这能有效的防止假冒和仿制。第二，良好的品牌有助于建立企业形象。品牌上有公司的名称和徽记，这起到了宣传公司的作用。第三，品牌化为企业提供了吸引忠诚顾客的机会，而品牌忠诚也使企业在竞争中受到保护，进而在指定市场营销战略时具有较大的控制力。第四，品牌化有助于企业细分市场，并能赢得更多的顾客。多数企业都努力营造一个以人为本的企业文化氛围。然而，如何落到实处，一直是每一个企业都在苦苦思索的难题。1999年9月，深圳赛意法微电子有限公司每月由各部门经理投票选出的优秀员工首次踏入了五星级酒店，在总经理、副总经理及部门经理的陪同下用餐。一开始，总经理提出这一倡议时，遭到了大多数经理人员的反对，认为如此奢华的五星级酒店并不适合奖励一线操作员工。但总经理解释说，这些员工大多都是20岁以下，来自内地贫困山区，他们还没有机会享受一流的服务。他们迟早都要为人父母，有过这样的一次经历，就会鼓励自己的孩子努力学习，有更高、更好的追求。而教育员工、教育员工的下一代，是企业的责任。这种做法已经坚持了六年，并在企业的管理人员中形成了共识，而基层员工也将此作为一种很高的荣誉。“赛意法的企业文化的核心只有三个字：People！People！People！。”赛意法的副总经理兼人力资源部经理韩平表示。在他看来，公司以人为核心的企业文化能落到实处，与高层管理人员的践行和企业制度的保障执行息息相关的。成立于1996年的赛意法公司是深圳赛格高技术股份有限公司和意法半导体有限公司（STMicroelectronic）的合资企业，外方意法半导体是欧洲最大的半导体制造商，是合资公司的控股方。生产的产品系列覆盖了从工业电源到计算机中复杂电路的各个工业层面基本元器件，目前拥有近3000名员工。强调社会责任感社会的进步与企业的社会责任是不可分离的。虽然企业文化的首要出发点是鼓励员工努力工作，使股东、客户和员工共同受益，但企业文化也必须强调企业及员工肩负的社会责任。“企业承担的社会责任：一是要对环境负责，不能污染环境，而是要保护环境；二是必须对员工的进步负责；三是要对公司的社会形象负责。”韩平总结说。较低的层面企业文化体现了企业的行为方式或经营风格，较深的层面则是企业的基本价值观念。“培训只能是浅层的企业行为方式的一种传递，对于深层次的企业价值观，我们更多地强调企业与员工的社会责任感。这时，企业管理者的为人守则就成为推动企业文化落实非常重要的一环。”韩平表示上述的案例就是其中的一例。在赛意法，每年的植树节都会把3000人的员工队伍拉到深圳的郊外种树，每年的4月，人力资源部还会组织员工到种树的地方拍照，让员工了解自己栽种树苗的生长情况。10年如一日。尽管这种如此高成本的做法在管理人员内部也引起过争议，但总经理坚持认为，公司这样做，意义并不在于种了多少棵树，而是用心去种过树的人，都不会去砍树，或是摧残树木。作为一个大型的生产制造型企业，赛意法每天都会排出大量的污水。早在几年前，赛意法就投入了1000多万元购置新设备，实现了污水的自行处理及循环使用。赛意法的观点是，公司首先必须是一个有责任感的优秀的社会公民，才能教育员工也做一个优秀的企业公民。企业如果没有做到，自然也不可能让员工也做到这一点。如果一个连工作与生活的环境都不懂得珍惜的个人，是不会懂得尊重别人的。营造平等氛围赛意法对优秀的企业公民的标准是要有社会责任感、正直、诚实和善于学习。这里的关键是实现员工之间的平等。如果员工面对管理人员时会有一种以下对上的畏惧感，要想营造诚实正直的文化氛围是不可能的。在赛意法，只有总经理和一个副总经理各有一个专职秘书，即便如此，专职秘书也要管一摊的工作。员工经常可以看到总经理自己发送工作传真，亲力亲为地做很多工作。公司致力于形成这样的一个文化：管理者不是高高在上作决策，而是每天都在做事务性工作，试图影响员工都能踏实工作和做事。但高管人员是否有必要缠身于普通的事务性工作中？韩平对此也并不否认这种做法可能的负面结果，但坚持认为这就是企业的文化，如果员工看到高层管理人员不做事了，反而会产生不必要的疑问。在赛意法实际工作中，由于工作分歧而与总经理产生冲突甚至拍桌子的事情比比皆是，“这并不是鼓励员工冲突，而是在一种平等的氛围下才会发生的现象。”韩平说，在每月一次的员工大会上，总经理除了给获得各项奖励的员工颁奖、报告当月的生产和销售情况之外，还要接受员工的质询。任何员工都可以在会议上就公司的任何一个问题向总经理发出提问，总经理必须现场回答。赛意法还设立了人权委员会，由人力资源部的主管人员及各部门经理组成。人权委员会负责监督员工平等待遇的执行问题。赛意法与员工签定的是终身合同，除非员工的确犯有严重违纪的错误，否则不能开除员工。否则，员工可以向人权委员会申诉。此外，人力资源部在开除员工进行面谈时，也必须向被开除员工提供公司所在地的仲裁员及劳动局的投诉电话。结果是，每一个部门的主管在做出裁员决定时，都会慎之又慎，不敢随便找个碴开掉自己不喜欢的员工，改变了普通员工始终处于弱势地位的的困境。在一次人权委员会的会议上，有位女经理提出在现在的管理层中，女性管理人员明显偏少，有违男女平等的原则。会议形成了各个部门的管理人员必须按男女比例分配的规定。自此，赛意法公司在招聘时，都严格依照这一比例执行。虽然实现了男女平等，但经常会由因个别岗位缺乏女性从业人员而给一些部门带来不便。赛意法在深圳是个知名的外企，一些关系户经常会委托或介绍人员进入赛意法工作。赛意法的原则是，推荐是一回事，是否达标、录用是另一回事。进入赛意法必须跨过二道坎：基本条件由人力资源部负责审核，专业技能由录用部门审核。这二个部门中只要有一个部门否决，即使总经理也无权强加给这二个部门。制度保障执行但仅仅依靠一个氛围和环境是不够的，“固化于制”，赛意法用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章制度固定下来。赛意法一直强调人是企业的根本，而尊重员工的选择权则是以人为本的重要前提。每一个员工包括普通的一线操作员，进入公司的当天，都会收到人力资源部提供的职业生涯规划，一个大学毕业生工作2年后都有权利提出换岗。据此，赛意法建立了一套完善的内部招聘机制。公司内部出现任何空缺时，都会采取多种方式向内部员工公开。有意向的员工不需经所在部门主管知悉，即可与招聘经理进行沟通。人力资源部将符合条件的内部候选人简历提供给需求部门的主管，面试通过后人力资源部直接通知该位员工的直接上司具体的换岗日期。一般情况下，直接上司没有任何理由拒绝放人，必须尊重员工的自主选择。如有特殊原因，可以暂缓换岗时间，但最长也不得超过3个月。这一制度实施以来，给部门主管施加了很大的压力：培养接班人。因此，赛意法规定，每一个岗位都必须要有三个相应的候选人，以此保证不致出现经常性的岗位空缺。在这种制度的推动下，公司内部轮岗一直非常活跃。此外，赛意法也设定了对员工的职业道德底线，对员工的道德标准要求非常高。赛意法认为，诚实、正直是每一个人最基本的行为准则。如果一个人的道德品质都不能让人放心，哪敢把一个部门交给他/她来管呢？2001年，公司一位非常优秀的部门经理提交了一份车祸的病假申请，并附有医院的证明。一个很偶然的机会，人力资源部了解到这位部门经理其实并没有发生什么车祸，仅仅是想借休假之机完成一个兼职工作。核实后，公司毫不留情地开除了这位经理。例如，赛意法曾经发现过有些员工报假发票（名为请客户或合作伙伴用餐，实际是请他人吃饭后的发票。），发现这种情况后，同样依律开除。“制度的存在不是摆设，而是拿来执行的。职业道德底线是一条基本，如同一颗地雷，不论是谁，一经触犯，地雷就要响的。这就如同赛马，必须要有一个公平、公正、透明的‘赛道’，出轨的肯定要受到惩罚。”韩平说，“制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。”“狼性文化”公司的毒药《周易》说水“曲折萦回，养其势以合小为大，育也”。这里面，“养”的概念非常重要。想一想，我们看不到点滴之水和纤细之流的力量和气魄，但涓涓细流汇集整合为大江大河，水的宏大气势就让我们惊叹了。这个汇集整合的过程，就是“养势”的过程。气势“养”成了，水就不仅会长流不息，而且具备了解决问题的功能优势。如孟子所言：“今夫水，搏而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是岂水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。”就是说，这时候的水，看似平静，但如果击打水面，水花会高高溅起，越过我们的额头；如果水流激荡奔行，则可以穿山越岭。这是水天然就具备的功能吗？不是的，是因为水的气势养成了，才会有这样能力。人性和水是很相似的。水的这种“养势”的过程，和企业文化的打造异曲同工。宁高宁说：“让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。”企业文化已经被越来越多的中国管理者重视起来，“共同愿景”也成为很时髦的词汇。著名管理学者彼得•圣吉用“共同愿景”(sharedvision)来描述群体目标，指出“共同愿景”是群体中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动中，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。宁高宁说得更为直接。他说，企业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业的内在核心动力。1983年，英国壳牌公司做过一项调查，即全球500强企业的生命周期有多长，并将结果保密了15年才对外公布。调查显示，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40岁，还不到常人寿命的一半。只有20家公司存活了200年以上，并依然充满活力。管理学者们关注到这一现象，他们发现企业员工拥有“共同愿景”非常重要，这是企业长寿的关键之一。例如，壳牌、BP是两家能源公司，多年的主要业务是石油和天然气。但企业并没有将自己定位成一家“从油井里打油的公司”，而把“新能源转换的领导者”作为对自己企业的角色定位。他们在此领域进行了大量的投资，虽然目前还没有挣钱，但他们考虑的是30年后公司的状况，而不是短期行为。企业的价值体现为其存在对社会的意义。要衡量企业的价值，就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪并充满激情。这代表了一种意义和价值。这种精神财富比任何技术、资金和资源都重要，也是企业长青的关键因素。实际上，这也是我们所谈的企业文化的内涵。只是，真正的企业文化是企业寻觅追求的结果，它实实在在地体现在企业运营的方方面面，企业团队的上上下下，绝不是纸上、墙上或者嘴上的条文和口号。柳传志经常说：“不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。这一点我们叫入模子。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。”这个“入模子”的过程，就是“养”的过程。成功的企业文化就像“水”一样，无形、透明，润物无声。企业的员工通过这默默流动的“水”浸染磨砺，形成共同的价值观和商业行为方式，会使企业形成强大的凝聚力。二十世纪九十年代中期，一本书的诞生轰动了整个管理学界，它就是《基业长青》。而该书之所以轰动，乃是在于回答了一个基本问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后，一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落？两位来自美国斯坦福大学的教授在对比了财富500强中的成功者与失败者后发现，得到长足发展的公司都是“愿景型”公司。摩托罗拉便是其中的佼佼者。摩托罗拉公司是由保罗•高尔文缔造的，包括他在内的高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，摩托罗拉的成功与辉煌，摩托罗拉的数次安然度过困境，其中都有着“高尔文精神”的影子。“高尔文精神”的核心在于：“以人为本”、“追求长远利益”、“对未来的把握”和“不把利润放在公司最重要的位置上”，而其中的“以人为本”更是核心中的核心。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的员工，不遵守职业及商业道德就不合格。作为摩托罗拉的领导者，首要的责任并不在于去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过制度系统鼓励对这种“遗产”的再创造。据说，保罗•高尔文的办公室有一个显著特点，除了墙角放着一张办公桌以外，其余的地方沿墙摆了一大圈沙发。他认为，办公室代表了一种权威，如果坐在后面的人居于领导者的地位，就会对站在前面的人产生心理压力，而他宁愿属下把他看作是同事或者朋友，而不是老板，所以，当他与属下商讨业务时，属下们总是坐在舒适的沙发上，气氛总是非常宽松。他曾多次语重心长地说：“要知道，摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。”学者姜汝祥博士在他的《差距》一书中写道，如果你与摩托罗拉的员工交谈，会感觉到“处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信10年后摩托罗拉的辉煌”。以人为本的持续增长动力，平淡无奇，却佑护着摩托罗拉长胜不衰。企业文化如水一般的流动性，更是对那些多元化企业的运营具有十分有效的“归化”作用。对此，宁高宁有着深刻的认识。宁高宁执掌华润集团时，曾思考这样的问题：“华润的企业文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？”他认为，华润是一个多元化的企业，而多元化最容易产生核心竞争力迷失的问题，最容易产生大而不强，越大越散的问题。如何解决这个问题？宁高宁用华润企业文化流动的活力来应对，用华润文化的一致性来引领产业的多样性，让华润所进入的每一个行业和企业都具有文化上的统一性。在华润文化的柔性“滋润”下，华润的优势管理模式才能在不同的行业与企业落地生根。近年来，华润在国内的强势扩张比较顺畅，与宁高宁的文化流动理念有很大关系。而企业文化给华润带来的收获也让宁高宁颇感欣慰。华神制药是华润收购的企业。收购几年后，宁高宁去了这家企业，发现企业的技术没有变，厂房没有变，但自从新的管理团队建立后，这家企业营业额大了，利润多了。“让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。”宁高宁在一篇文章中写道，“我才突然意识到原来企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神的，它会反过来影响、甚至指挥人们的行为，但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。”他认为企业文化不是规范和准则，而是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力。健康的企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。不仅有愿望和决心，还有科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。当整个组织都有意识自觉地创新进步时，这个企业的文化可以算是学习创新的文化了，这样的文化才有威力。不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工涌现，这也是许多好企业的共同特质。宁高宁也坦承，在去华神制药之前，“企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念。”所以从某种意义上说，企业文化的特性和水的特性非常契合，看得见，摸不到，无形却很有力道，可以浸润到员工的精神中，然后投射到他们的行为中去。教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。企业文化的建设与水的“养势”是一个道理。但是，如果在“养”的过程中融入了“兴奋剂”元素，可能会带来短期利益，不过从长期看，“兴奋剂”文化却会严重损害企业的健康躯体。我们不得不说，“狼性文化”就是这样的“兴奋剂”文化。近年来，“狼性文化”在企业界盛行，有关对所谓“狼道”的解读书籍一度形成热销之势。的确，市场的丛林法则需要企业和员工具备顽强的拼搏精神，这无疑是“狼性”所具备的一个特点。殊不知，“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。中国社会科学院研究员易华是研究游牧文化和农耕文化的专家，对盛行的“狼性文化”有专业、独到的见解。他认为，很多作者并没有了解狼的生存法则。动物分为种内关系和种外关系。狼与狼之间就属于种内关系，在种内关系中，狼群会表现出团结一致、精诚合作的特征。但狼与其他物种尤其是在狼的生物链下的物种则是种外关系，在这种关系中，狼表现出的就是凶残特性。他指出，在种内与种外关系混淆的错误逻辑下，让人们学习狼的种外竞争关系，却忘记了人与人之间是属于种内的关系，显然是一种误导。“在现代生活中，人类的确需要具有勇敢的精神，但是在法治的社会里，和谐地解决问题更重要，强悍并不能解决问题，大家应该和谐相处。”易华从专业到人文的解析入情入理。一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。那么，做“狼”还是做“人”，结果会有什么差异呢？国内一家著名IT公司，一度大力倡导“狼性文化”，激励员工的拼搏精神，鼓励他们去市场上争夺大客户。结果，该公司在各地的代理商开始人心浮动，他们认为，如果这家公司“狼性”大发，被最先吃掉的倒不是竞争对手，而是代理商。结果，因为代理商的恐惧，公司销售层面的惰性因素不断增加，公司只好派人四处去安抚这些代理商。比较而言，福耀玻璃董事长曹德旺大概算是一个缺乏“狼性”的企业家。他习惯用人性的法则面对员工、市场、对手及合作伙伴，习惯以“仁”行事。他对“仁”的解释就是，不要太贪，慷慨一点，懂得让利。他认为，你让利给客户，客户肯定会对你忠诚；你让利给员工，就有忠诚的员工队伍；让利给政府，政府首先拿你当宝贝。很多人会满脸狐疑，让了之后怎么办？而事实上，让来让去，你为别人着想，别人也想着你，关心你的“利益”。2002年4月，福耀玻璃收购吉林的双辽玻璃厂后，邻近双辽的内蒙古通辽市委书记和市长赶到北京火车站，追上即将踏上行程的福耀董事长曹德旺，要把两条生产线卖给他。曹德旺说了3亿元的价格。曹德旺带着一行人又到了通辽。只见玻璃厂满地碎玻璃，窗户玻璃坏了也不补，工人士气非常低落。所有去看的人都很失望，说不能买。第二天早上6点钟，通辽市长来找曹德旺，说你一定要帮我解决这个问题。曹德旺谈了三点：一、3亿元价格不变，在你危机的时候谈价格是不尊重你；二、希望政府帮助协调材料进站；三、收购玻璃厂是个大工程，希望政府帮助解决两三千工人遣散的工作。市长说，全部帮你解决。上午8点开会，他们就签了合同。接手这个厂之后，福耀连续亏损了6个月。当地政府了解到这个情况，说给你退回5000万元吧，只收2.5亿元。现在曹德旺和福耀公司跟通辽市政府的关系非常好，玻璃厂的经营也很顺利，一年上缴税收几千万元（原来亏损一亿多元）。对此，曹德旺感慨道，做企业家首先要有勇气、气魄。如果当初他们退回去说不收购了，或在收购中耍些小聪明，跟人家讨价还价，通辽政府可以2.5亿元卖给你，但后续麻烦就多了。做生意并不像有人想的那样，不是你死就是我活，都想着乘人之危。一个人要是到处坑别人，他肯定会栽在别人手上。你帮人家，人家会到处说你好。曹德旺的经验告诉我们，你死我活绝不是正常的市场法则，与人为善才是在市场上获得成功的根本。毕竟，在中国做生意，不能脱离中国的文化背景。在企业文化的建设上，中国文化的背景显得尤为重要。因为，企业文化是凝聚员工的纽带，而中国文化的背景是使员工能够自觉奉行企业文化的精神基础，脱离中国文化背景下的人文特征，会产生巨大的矛盾。我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。东西方的文化传统是有很大差别的。西方的传统更关注外在的物理世界，当然也可以把人作为物理世界的一部分，所以机械论的观念是西方传统管理理论的基础。员工成为企业运营程序的一个构成也就成为大家可以接受的事实。而东方的传统更关注内在的精神世界，这一点在我们中国表现得尤为突出。如果只是把员工看作企业运营程序的一个构成，在中国肯定会遇到问题，因为文化上有冲突。一家著名跨国IT公司在中国市场上取得了很大的成功，但后来它的问题出现了。出在哪里呢？出在企业文化上。这个企业在成功地塑造了直销模式的同时，却继承了上个世纪初冷酷无情的“流水线思想”，近乎把员工视为流水线上的PeopleWare，翻译成中文叫“人件”。员工就像螺母一样被强行“拧扣”在公司规定的螺钉上，任何人都需要用流程标准加以衡量，对个人的价值、才能与思想的尊重都无从谈起，人只是流水线的自然延伸。我们只需回忆一下卓别林主演的喜剧《摩登时代》，就能理解PeopleWare（人件）的概念了。结果怎么样呢？公司的员工称自己所在的公司“除了挣钱，这是一个不懂得关心人的企业”，是“思想真空地带”，企业文化是“荒漠文化”。在这样的文化背景下，员工的快速流动就成为这个公司常态的不稳定因素。不可否认，这个公司在中国实现了利润的最大化，但在中国，以这样的企业文化为背景，会形成企业持续发展的明显障碍。许多在中国的跨国公司，在管理和用人制度上已经开始执行本土化策略，但企业文化的本土化尚未引起重视，结果只能造成文化上的“水土不服”。一些跨国公司已经注意到了这一点，并做了积极的改善。比如惠普公司就做得很成功，它的企业文化对中国员工产生了很大的凝聚力。2004年初，国内一家知名IT企业曾出现企业文化的“阵痛”。因“IT业的冬天”的严寒，这家公司不得以采取了果断的裁员措施，引起公司内部和业界的震动。由于措施的突然性及执行方式的偏颇，致使该公司以“亲情”为核心的企业文化受到挑战。一个员工在网上发布了一个著名的帖子，对该公司的文化进行尖锐的质疑，受到白领们的广泛关注，对公司产生了很大的负面影响。当时，公司管理层基本采取“新闻静默”的策略，不对媒体公开表态。我曾经向公司高层提供了一个与此问题相对应的公关方案，试图以此来扭转该公司面对公众的不利局面，并针对公司最主要的竞争对手——上面提到的那家跨国IT公司的企业文化在中国出现水土不服的有利时机，在文化和形象上抢占先机。但公司高层没有接受我提供的方案。因为，公司管理层正在倡导“狼性文化”，我的方案显然不合时宜。企业文化类--企业文化与HR企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等；二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。因为榜样的力量是直观的感性的，他／她明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应该怎么做。这也就是"树典型"的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。

Google的十大价值观（优秀企业文化案例分享之二）

永不满足，力求最佳Google创始人之一LarryPage指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需”。就搜索技术的现状而言，我们需要通过研究、开发和革新来实现长远的发展。Google致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管Google已是全球公认的业界领先的搜索技术公司，但其目标是为所有信息搜寻者提供更高标准的服务，无论用户是坐在波士顿的台式机旁，还是正在驾车穿过波恩，或是漫步在曼谷街头。为了实现这个目标，Google一直在孜孜不倦地追求技术创新，突破现有技术的限制，随时随地为人们提供快速准确而又简单易用的搜索服务。要完全了解Google，您需要了解Google在重新定义个人、企业和技术人员对互联网的看法的整个过程的方方面面。

Google发现的十大真理

1.以用户为中心，其他一切纷至沓来。

创建伊始，Google即以提供最佳的用户体验为其中心任务。虽然很多公司主张客户利益优先，但难以抗拒各种诱惑，往往会牺牲客户的少量利益来增加股东价值。Google的一贯态度是：如果所做的更改不会给网站访问者带来任何优势，则将坚定不移地予以拒绝：

界面清晰易用；网页加载迅速；绝对不出售搜索结果中的排名位置。在网站上刊登的广告应提供相关的内容，且不会影响用户的体验。Google始终秉持着用户第一的理念，因而从网上赢得了最忠诚的用户群体。用户群体的增长并不是通过电视广告活动，而是通过用户的交口称颂来实现的。

2.最好的方式是将一件事情做到极致。

Google要做的就是搜索。拥有世界上最大的研发队伍之一，心无旁骛地攻克搜索问题，我们知道自己擅长什么，也知道如何可以做得更好。通过持之以恒地对难题进行反复的探索，我们始终能够解决复杂难题，并不断地改进已被公认为Web上为数百万用户提供快捷、完美的信息搜索体验的最佳服务。得益于努力改善搜索服务，我们可以将掌握的知识应用于新产品，其中包括Gmail、Google桌面和GoogleMaps。在改善搜索服务的同时，我们也在不断推出新产品*，我们的愿望是将搜索的强大功能应用于以前未曾探索的领域，并帮助用户更多地访问及利用其生活中不断扩展的信息。

3.快比慢好。

Google相信瞬间带来的喜悦。您需要解答的时候，是希望马上会得到解答的。这点是勿庸置疑的吧？Google可能是世界上唯一一个努力让其用户尽快离开自己网站的公司。Google执着地消减自己网页上的每一个多余的比特和字节，不断地提高服务环境的效率，并一次次地打破自己创造的速度记录。其他人认为大型服务器是处理海量数据的最快捷方式。但Google却发现联网的PC机速度更快。在他人已接受搜索算法所决定的明显速度