如何建立有效的绩效管理考核标准体系

“怎样建立有效绩效考评体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理和咨询实践中，笔者也感到绩效管理方案好做，困难在于实施。

那么，为何绩效考评管理难于实施和落实呢？

笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。

在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：

首先，必需树立正确绩效管理理念。

绩效考评最终目标是什么？很多企业对此全部没有清楚认识。在部分领导者心目中，考评无非就是奖优罚劣，亦即传统胡萝卜加大棒；而在职员心目中则是认为绩效考评就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文所谓“performancemanagement”或“performancemeasurement”，基础全部是针对组织和步骤，而不是针对个人。而在通常HR心目当中绩效考评，在英文当中正确翻译是“performanceappraisal”。所以，绩效考评是一个围绕企业目标而建立促进组织成功体系，它根本目标是实现目标而不是评价结果。

其次，正确定识绩效管理是一个过程性管理。

绩效管理是一个PDCA循环过程。完整绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈等多个阶段，这多个阶段全部是一环扣一环，哪一个步骤出现了问题，全部会影响到企业最终绩效水平，而绩效考评只是绩效管理中一个关键步骤而已。所以，单纯经过对职员最终产出水平考评是极难让企业提升绩效水平。这就要求我们在对最终结果考评之前，要做好绩效计划工作；在平时工作过程中，要对职员工作进行教导；在考评结果出来以后，上级管理者要和下级职员共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，进行绩效改善，推进职员素质提升，实现组织目标。经过这么一个闭环绩效管理步骤，企业绩效水平才会得到提升。

其三，绩效考评体系要做到健全合理。

建立一套完善绩效管理体系是问题关键所在。但凡绩效考评做得不够成功企业，全部缺乏一套完善绩效管理体系。我们必需在考什么、怎样考、何时考、谁来考四个方面梳理清楚外，还要对考评结果利用和申诉、培训、选拔和任用等配套制度完备后才算是基础建立了健全绩效管理体系。另外，应该注意不一样行业、不一样发展阶段、不一样战略背景下企业，其绩效考评目标、手段、结果利用等各不相同。

“考什么”是指考评内容必需完整、有针对性，必需起源于职员工作内容且是其能够控制或显著影响。有企业考评指标对职员而言是无能为力只能听天由命型，有考评内容大多千篇一律，不一样类型部门考评内容差异不大、针对性不强，这很大程度地影响了考评结果客观性、有效性。

“怎样考”是指怎末组织考评，采取何种考评形式，采取上级评价还是述职评分方法、采取个体考评还是基于团体考评等等。

“何时考”是确定考评周期。考评周期应该依据不一样岗位工作性质差异，既不能太短造成整天忙于此事，又不能太长造成年底搞运动、搞清算。

至于“谁来考”，要遵照谁了解、谁评价标准。

另外，在考评体系制度管理上处理好以下若干考评失真倾向：

1、宽严倾向。宽严倾向包含“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考评中所做出评价过高，严格倾向是指考评中所做出评价过低。这两类考评误差原因关键是缺乏明确、严格、一致判定标准，考评者往往依据自己经验进行判定，主观性过强。

2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数职员考评得分在“平均水平”同一档次，并往往是中等水平或良好水平。不管职员实际表现怎样，考评者统统给中间或平均水平评价。产生这种现象原因之一是利益驱动，管理者给自己下属职员普遍高评价有利于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是管理者对绩效考评评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考评相关事实和依据；原因之三为有些考评者信仰中庸之道，不愿做反面考评，认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响。在管理者如此心态下所做考评肯定是含糊，无法对职员形成正面、有效引导。

3、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考评者因为经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等原因而形成固定思维对考评评价结果刻板化影响，通俗说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判定是非，是绝大多数人难以觉察、不愿认可弱点。个人价值观和偏见可能会替换组织已制订考评标准，依据个人意愿和个人了解随意地考评。在考评她人时，大家全部会受到“个人好恶”影响。

针对这种现象，需要对考评者进行培训和心理教导，使考评人员关注可能造成不正确结果个人错误观念，从而加以纠正。采取基于事实（如工作统计）客观考评方法，由多人组成考评小组进行考评，有利于降低个人好恶所造成考评误差。

实施有效绩效管理，除了上述正确绩效管理理念、科学合理管理体系外，还必需和企业实际情况想结合：

第一，要营造绩效导向企业文化。

实施绩效管理，必需在全企业范围内营造绩效导向文化气氛。旗帜鲜明向职员表明：企业要实施绩效管理工作。并做好绩效管理制度、步骤及其关键意义相关培训和宣传。要强调以企业整体绩效为主，强调团体合作精神，提倡多种创新，避免本位主义和个人主义。

第二，领导决心和实施表率。

绩效管理工作包含到企业人员上上下下和工作内容方方面面，能够说是一个规模浩大企业运动。在开始实施时，肯定会碰到来自人员及其能力、多种制度和绩效管理技术等多种多样困难和问题，并伴有这么那样声音，甚至出现一定混乱。这要求企业领导有果断实施到底觉醒。

另外，绩效管理又包含到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈和检讨，是要花费管理者很多时间和精力过程。这要求企业领导带头实施企业绩效考评制度和步骤。制度实施好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头实施表率作用。其实，绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常管理工作之外给管理者另外增加工作，而应该是正常工作一部分，只是我们以前没有作为绩效管理概念提出来罢了。

第三，各级管理人员对绩效管理了解和管理指导能力。

在绩效考评之前，上级领导要和职员就实施绩效计划进行不停沟通，在绩效实施过程中，则强调主管和职员之间沟通和主管对职员监督和指导，而不是像很多企业管理者那样，一旦计划制订完就万事大吉，并美其名曰：我只重视结果。

所以，实施绩效管理工作，对企业各级管理者提出更高要求，尤其对其计划能力、沟通能力、指导能力。倘若自己对工作全部不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。

第四，给明确绩效要求和对应权限和资源。

有企业，领导本身对职员所处岗位定位和目标就不清楚，要做哪些日常工作内容，对企业意义和作用怎样、结果怎样评价职员更无从知晓了。这种情况下，首先梳理岗位和职责，不然绩效管理工作失去了基础和依据。还有即使岗位有明确职责，对职员却没有明确要求或绩效要求大大超出其能力范围，这么，职员一样没有工作目标和方向。

还存在一个情况是绩效要求即使明确，不过被考评者缺乏足够资源和权限。工作本身是应该做无疑，但工作实施起来要不停请上级指示，并协调很多其它工作步骤，这方面占用了很多时间和精力。所以，实施绩效管理，明确岗位梳理、权限匹配、顺畅清楚步骤是先期条件，即便没有明确纸面上东西。绩效管理在企业中实施

绩效管理实施四大步骤

绩效管理运作过程类似于TQM，也关键包含计划、实施、考评和反馈阶段，和戴明PDCA（计划、实施、检验和行动）循环在本质上是一致。

计划阶段：高层管理依据企业经营环境和本身情况制订年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。即所谓绩效计划制订阶段。

实施阶段：整个组织经过这种矩阵式目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系全方面完成。实施阶段很需要全体职员连续不停沟通。

考评阶段：最需要是客观、公正、无私、坦诚态度。下级职员首先自我评定，上下级一起审核，确定结果，切忌部门之间、职员之间相互指责，背离绩效管理宗旨。这个阶段一个很基础性工作就是搜集信息、做文档统计。

反馈阶段：对上个过程中形成好经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引认为戒，为下一个循环做愈加好准备。这一阶段关键是为绩效诊疗和提升服务。

绩效管理成功实施“必需品”

实践中，尽管管理者全部认可绩效管理关键性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——职员绩效管理无法表现企业战略目标价值；考评指标难以量化，结果也不正确、不科学；考评过程如同走过场，无法引发职员重视；考评结果应用效果不佳，难以有效激励和约束职员。

不一样企业，拥有不一样绩效管理指标体系，所以实施绩效管理步骤也存在很大差异。但通常来说，企业必需要重视以下多个方面：

（1）取得最高管理层认可和支持

绩效管理是企业管理一个关键改革方法，它是企业战略层面上事情，所以必需要取得最高管理曾认可和支持，不然在项目推进过程中将是寸步难行。假如仅靠HR部门推行，其力量将是微不足道，HR部门应该主动地和高层管理人员探讨绩效管理理论、方法、意义和作用，给高层管理者一个合理、实施绩效管理理由。高层管理者在自己了解了绩效管理价值以后，她就会主动地向下级推行绩效管理方案。从而自上而下地使得每一个步骤全部能够推行落实下去。

（2）制订完整实施计划

在一把手认同下，HR部门就应该在遵从企业战略前提下，来牵头制订出完整绩效管理实施计划和控制机制，关键包含到内容包含：绩效管理政策方针，实施步骤，角色分配，管理责任，控制机制等。

（3）广泛宣传

为了能够让一个新绩效管理工具和手段很好地利用到企业内部，显然离不开广泛宣传。HR部门能够经过企业海报、内刊、宣传栏、OA系统等媒介手段来进行和绩效管理理念和应用价值宣传，以强化职员对绩效管理感性认识，树立企业绩效观。

（4）出台企业绩效政策

绩效管理推行必需要取得对应政策保障，所以，企业很有必需出台对应政策方法。在政策里，能够要求最高层管理者、HR经理和职员各自绩效责任，要求绩效管理方法和步骤，要求绩效评定方法，要求绩效管理结果利用等，企业能够依据自己实际情况具体对待。

四、绩效管理中存在误区

从现在中国企业绩效管理现实状况来看，关键存在以下多个常见误区：

（1）将绩效评价等同于绩效管理

绩效管理是经理和职员连续双向沟通一个过程，在这个过程中，经理和职员就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行连续双向沟通，帮助职员不停提升工作绩效，完成工作目标。假如简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识绩效管理肯定会在经理和职员之间设置部分障碍，阻碍绩效管理良性循环，造成职员和经理之间认识分歧。实际上，绩效评价计划只是绩效管理一个步骤，只是对绩效管理前期工作总结和评价，远非绩效管理全部。

（2）角色分配上错误

企业普遍一个认识是人力资源管理是人力资源部事情，绩效管理是人力资源管理一部分，当然由人力资源部来做，我们部分总经理只做部分相关实施绩效管理指示，剩下工作全部叫给人力资源部。人力资源部对绩效管理有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中关键饰演步骤/程序制订者、工作表格提供者和咨询顾问角色，但对于绩效管理推行则和人力资源部无关，人力资源部也做不了这么工作，根本推行不下去。

推行责任在企业高层，尤其要取得高层支持和激励，离开了高层努力，人力资源部一切工作全部是白费。高层努力不是开始动员那么简单，而是要贯穿整个一直，直到绩效管理完全实施最高管理层全部不能撒手，因为还有绩效管理系统完善更新进步，这里每一步全部离不开最高管理者关心支持。

（3）绩效管理用来控制职员

企业目标体系，不是用来控制职员，而是用来激励职员。它是凝聚职员士气和激情力量！企业愿景象灯塔一样指导职员发展方向。让职员因目标而行动，因目标而自信！经过目标体系，使职员认识到，自己日常工作和企业远大目标休戚相关，使职员感觉到自己工作意义和价值，从而激发职员成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动后，她们往往会更自觉主动做好自己本职员作。

绩效管理在房地产企业中应用研究

1．写作背景和研究意义

伴随中国目前房地产行业快速发展，原来已经竞争猛烈房地产企业在房价日益高涨局面下面临愈加猛烈竞争，竞争结果将不仅关系到企业发展，还关系到国家房地产行业健康发展。众所周知，企业竞争归根结底就是人才竞争。怎样吸引人才，使用人才，留住人才是企业面临生死俊关战略问题。在企业管理实践中，尽管有企业已经建立起了良好激励机制，但我们却常常体验或听闻这么或那样尴尬。究其原因全部可归结到一个关键问题，就是企业没有建立起运作有效绩效管理体系。所以，逐步建立起规范、理性、运作有效绩效管理体系，降低代理成本，促进代理人充足推行代理职责，形成委托代理利益和命运共同体，提升企业关键竞争力，并最终在竞争中获胜。

因为中国企业绩效管理应用和发展时间还不长，管理者管理方法和行为模式还正在向西方优异企业优异方法学习靠近，企业组织文化、价值取向也正在向理性化、职业化方向前进，当然中华文化历久沉淀也会对外来优异管理经验产生深远影响，所以中国企业同行们全部在主动地探索适合本企业绩效管理模式。笔者长久关注于人力资源管理研究，尤其是绩效管理。笔者就自己思索、学习和研究心得进行整理和归纳，期望对中国企业绩效管理研究工作有所裨益，也相信会有一定实践意义。

2文件综述

2.1绩效管理概念

本文所指绩效管理均指职员绩效管理，即针对职员在组织中绩效进行管理，绩效能够了解为职员知识、技能、能力等一切综合原因经过工作而转化为可量化贡献。职员绩效管理是一个衡量、评价、影响职员工作表现正式系统，以此来解释职员工作有效性和未来工作潜能，从而使职员本身、组织乃至社会全部受益。笔者认为绩效管理是经过对照工作目标或绩效标准，采取科学方法，评定职员在一个既定时期内对组织贡献和职员发展情况，并将评定结果反馈给职员，提出对应改善工作方法过程。

2.2绩效管理关键内容

绩效管理关键内容是职员工作成绩、工作能力和工作态度。工作成绩是指职员行为结果，职员在一定时间内所做工作中对企业贡献和价值，通常工作成绩由工作数量、质量、时间和成本四方面来衡量。能力反应了职员在某一工作中完成多种任务可能性。一个人总体能力能够分为两大类:心理能力和体质能力。心理能力包含算术、语言了解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉和记忆力共七个维度，体质能力包含力量原因、灵活性原因和其它原因共9项基础能力。不一样工作要求职员利用不一样心理和体质能力。工作态度指职员在实施工作行为时所带主观感情色彩及所处心理状态。它关键表现为工作主动性、协调性、纪律性、责任感等。不一样工作态度造成不一样工作行为，从而造成不一样工作结果。

2．3国外绩效管理理论发展

纵观企业发展历史，最早基于侧评管理重视处理工业生产问胚，其中一个关键发展脉络便是从质量控制到全方面质量管理。质量控制重视施对生产结果即产品质量管理，而忽略产生质量问题过程或原因，而以戴明环(E.Deming)为代表TQM理论则强调在生产过程中各个步骤上加以控制。盖恩(Guin,1992)指出:实际上，绩效管理过程能够加强全方面质量管理。

传统绩效评价是一个利用一定关键性指标对企业一段时期经营结果进行评价活动，是经过时候评价来确定部门及职员业绩。绩效考评体系创始人是苏格兰企业家罗伯特。欧文，她以白、黄、蓝、黑四种颜色涂成木板反应工人在前一天工作中表现，进而发展成为人力资源一项关键职能。现代绩效考评管剪发展于20世纪70年代后期，尼维而森(Levinson,1976)指出“多数正在利用绩效评价体系全部有不足之处，这一点得到广泛认可。”默尔曼(Mohrman,1989)等人指出:“设计绩效评价体系一个关键标准是，让使用该体系人参与设计。”谢尔德(Sheard,1992)主张建立一个由组织各部门高层、经验丰富管理者组成团体负责监督整个开发和设计过程。伯奇和威廉姆斯也指出，高层管理者参与和投入也能参与有计划变革正当性。阿姆斯特兰和莫里斯(Armstrong,Murlis,1994)也指出，经过绩效管理培训，能够使管理者抓住有效管理和教导职员关键，并让职员在参与过程中取得最大收益。美国学者伯兰滋(Blanz)和吉赛里(Ghiselli)在传统评价表基础上提出来混和标准量表法(MixedStandardScales,MSS)，则能够有效提升考评客观性和正确性。

而始于90年代绩效管理强调过程监控，经过对行动过程中各项指标考察和评定，确保战略目标实现。它强调是基于事实管理，替换了今天极少被人提及基于目标管理。在工业时代，为促进和监督企业财务资本和实物资本有效分配，很多大企业建立ERP为主财务控制体系，使用关键是单一财务指标，如著名杜邦财务分析体系。但大家逐步发觉，企业采取传统绩效管理关键集中在财务指标上，造成了对经营业绩评价含有一定片面性。最新变革