叶茂中策划案专辑全案

CEC手机--在惊艳与神秘之间

不同灰度交响的背景上，银色的马艳丽和黑色的马艳丽、银色的CEC手机和黑色的CEC手机，同台演绎了一出惊艳与神秘的新锐时尚秀。T型台上的风光有着与娱乐圈其他行业不一样的惊艳.在小众范围内，当红Model有着炙手可热的温度;但大众范围,T型台却总是有点遥远,有点神秘。当CEC手机以时尚新锐的姿态呈现在我们眼前的时候，我们的脑海里立马就出现了一个冷艳高贵的舞台。是的,CEC手机需要一个衬托它的舞台,一个让它横空出世惊艳绝伦的舞台。在经历过功能、信号、网络等物理属性的标准之后，手机已进入个性化需求的时代.而手机的使用人群也由商务人士扩大至全人群,尤其是年轻的族群。据调查显示，20～30岁的新锐一族成为手机最活跃的消费群体，他们换手机的频率高得惊人，平均每半年一次。CEC的目标对象自然就锁定了这一群最勇于尝新鲜的消费新锐。但要抓住这个目标群体却不是件容易的事，你得有资本，还得好好包装。幸好，CEC的设计够酷、够眩。最具舞台感的元素当然是Model，让名模与CEC同台演出，正是为了给CEC一个眩目亮相的机会。寻找一位惊艳与神秘兼具的Model就成了首要的任务。于是，马艳丽就撞进马艳丽曾多次摘取国际Model大赛桂冠，在中国十大名模中排名第一，气质高贵而神秘，这与我们对CEC的期望正好吻合。所以没费太多周折，CEC就决定请马艳丽出演形象代言人。为了诠释CEC惊艳与神秘的品牌气质，马艳丽浑身被涂上了银粉和黑粉，齐腰的金发垂于脸庞两侧，酷酷的表情，凛然不可侵犯的姿势，一派简约冷艳的风格，充满后现代主义的味道。通体的金属质感更增添了CEC产品的高科技属性。不同灰度交响的背景上，银色的马艳丽和黑色的马艳丽、银色的CEC手机和黑色的CEC手机，同台演绎了一出惊艳与神秘的新锐时尚秀。冷艳当中仍透着人性的温暖因为我们不希望在品牌的塑造中透露出拒绝的讯息——除非拒绝能让诱惑更强烈。事实上那种手法用于特别小众的产品或品牌时往往别具震撼力。而CEC手机始终是一种大众产品。所以我们为CEC制定的品牌理念是贴近大众贴近生活的：科技让世界微笑。这句口号出现在CEC手机的所有传播物料上。一抹微笑被抽象手法表现为一弯向上的弧线，作为辅助图形，与口号配合广泛使用。可别小看了这一抹微笑，它让CEC的整个表现充满了趣味和温暖。微笑本身就是一种鼓励与诱惑，不是吗？与此同时，我们还创作了一个悬念广告配合CEC手机的出场。创意单纯之至，先是大大的字幕：“谁能20天不吃不喝？”20的数字是从1开始翻出来的，1，2，3，……直到20。然后推出答案：“CEC手机，静待机时间20天。”画面干干净净，没有任何繁杂多余的讯息。除了字幕，就是CEC手机的形象。够酷，与平面气质如出一辙。有独特的利益点，也有新锐夺目的形象，CEC手机上市的创作完成。北大仓酒--财神跟着走在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。2002年初春的一天，北京照例刮起了沙尘暴中午，窗外是铺天盖地的黄色灰尘，我们关起门，围坐在会议桌前开策略讨论会。这种特殊的气候现象总是能够让我们想起恐龙灭绝的那个神秘时代，觉得这是对自以为创造了文明的灵长类动物的绝好讽刺。门突然被推开，一阵狂风夹杂着土腥味儿扑面而来，三个面色焦急的人站在了我们面前。“你们找谁？”我们同事起身问到。中间的那人上前一步反问道:“叶茂中呢？”同事指了指右边:“叶总的办公室在那边。”三个人随即又消失在漫天黄沙之中。说话的人正是赵本山——他除了为午间疲倦的策略会带来了浓郁的徐克派新武侠色彩之外，还为我们带来了一个在遥远北疆用纯粮酿酒的故事——北大仓。赵本山不仅是北大仓品牌的代言人，还是这个有着丰富历史沉淀的东北企业的副董事长。北大仓，由始建于1914年的老酒坊“聚涌源”发展而来，解放后更名“北大仓”。1962年周总理品尝后赞誉说:“确有茅台风味，很有发展前途”，极大地激励了当时还在开垦“北大荒”的东北人，数十年来，他们凭着东北人的质朴与执著，坚持着这种纯粮酿造的淡黄色浓郁酱香型白酒，经过了三年灾害、十年动乱，直到今天的改革开放。作为东北三省的地方名酒，北大仓在1997年以前基本保持在3000万左右的年销售额，1998、1999的年销售额攀升到1.4亿左右，产品也从东北三省卖到了全国25个省市，2000年开始大幅回落，直到现在的5800万。可是谁也没想到，就是在对北大仓进行整合营销传播策划的2002年下半年，我们带着一系列的偶然和必然，有幸直面了当前国内白酒大市场品类发展规律的重要经济课题，并且作出了客观的、卓有实效的回答。明明白白北大仓如果战斗打响的时候，你还没有站在你的主战场上，那么，你胜利的机会不是不大，而是没有。2002年5月，在齐齐哈尔、哈尔滨、沈阳到北京一线，北大仓的历史与现状向我们一点一滴铺陈开来。在营销诊断访谈、市场实地走访中，项目小组对北大仓的“周身百骸”进行了细致的研究和记录，不敢遗漏任何细节。此时我们面前的所有材料都一样重要，没有轻重之分。很快我们发现，在北大仓长达100多种子品牌的品种线上，半数以上是经销商的买断品牌。我们将北大仓所有的子品牌和品种的市场价位绘成点状图，立即出现了一个令我们吃惊的现象:在20～140元之间竟然是空白。我们经常遇见某种品牌的价位过于集中在一个档位上，但是这种价位集中在两端而中部空虚、品牌整体价位分布呈哑铃状的情况却很少见。20～140元，正是白酒最具价值的主流消费价位。丧失这个价位，也就丧失了对绝大部分酒楼和商超终端的吸引力，而没有这些终端的拉动，大流通批发通路则会逐渐萎缩，竞争对手乘虚而入，品牌的上限下限被迫只能继续扩张—是谁在这个兵家必争之地，把北大仓的品种线撕开这么大的一个缺口？北大仓的价格能够支持到140元以上，说明其品牌价值的潜力还是相当大的。而在20～140元的防线上失守，又显示出在具体进攻或防御时可能出现过一系列的操作失误——看起来，北大仓就像是一名迷失了自己主战场的战士，想赢，先得设法参加到真正的战斗中去。联营品牌谈是非在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。原来，在1998、1999年销量一路攀升时，北大仓曾经广泛建立联营厂，同时随着全国各地经销商的迅速成长，也逐步放松了对经销商买断品牌经营的要求和限制，导致一时间各种自行操作的联营品牌蜂拥而出。总结起来，联营品牌操作的思路和做法大致分为三种:（1）沿着北大仓本厂产品原来的定价一路走低，进入北大仓通路，形成价格分流。这种做法投入小风险小，因而被广泛使用。大量这样的联营品牌在市场上形成价格的向下拉力，此时，北大仓定价较高的新品种越来越难以进入通路形成气候，于是价格带也随之逐步下行。目前北大仓有大量的品种集中在20元以下，就是属于这种情况。（2）一些更聪明的人，看到了北大仓品牌的潜在价值，力图冲击品牌所能承受的高限，以较大销售投入的方法获得高额快速的回报。这种做法虽然风险较大，但是一旦成功，即可短期回收投资并且在一段时间内获得较高利润。这种做法的基础，是买断方具有明显先进的操作水平，并且希望通过快速、直接的操作获得北大仓品牌价值金字塔的塔尖部分，因此，他们一般只买断经营一个高端系列，而不去介入其他价格端位。（3）更为有魄力的人，则会考虑以北大仓的品牌基础为依托，独立成为完整的系列品种，全线塑造新的子品牌，逐步将原来依托的品牌转化成背书品牌。现在大家熟悉的金六福、浏阳河，就是沿着这种操作思路从五粮液中发展出来的。北大仓的众多联营品牌都属于前两种。事实上我们可以看出，前两种做法不把品牌价值的长远建设作为自身的任务，而更注重对原有品牌潜质的挖掘。这种缺乏统一规划的联营品种在不断透支品牌的资源、不断冲击价格的上下限，造成了北大仓品牌在市场上的价位高低落差很大，价格的张力超负荷，中间出现了价位巨大的断层。于是北大仓自身的品牌建设变得越来越复杂，品种线长达数百种，很多子品牌或品种连北大仓自己的人都分不清楚，品牌概念在这种混战中变得越来越模糊，主打品种逐渐消失，系列的概念被淹没，“北大仓”三个遒劲的大字越来越显得苍白乏力，散乱的品种终于溃不成军。品牌概念“反定位”一位朋友曾经风趣地说:“每次照镜子我都会很吃惊，因为在我自己的意识中，我一直深深认为自己长得应该很像史泰龙。”——小心倾听，别人眼里你是谁，你才真正是谁。50天后，大规模量化研究（市场调查）的初步结果出来了。令我们吃惊的情况又出现了:北大仓品牌的认知率高达85%以上，而随机抽样显示出的购买经验竟然接近70%——这样的统计数字，应该出现在年销售额几个亿的品牌上，而不是已经连续大幅衰退了两年的北大仓。这样高的品牌认知和购买经验，与低销售额的矛盾，在向我们暗示着什么？——最可能情况是：北大仓在非主流消费状态下长期存在。

□例如“如果我一年喝20瓶酒,其中有1瓶是北大仓。”“我平均一年半购买一瓶北大仓。”“我用北大仓袋酒泡药酒。”……但是，这并不是最后答案。北大仓为什么会形成这种情况呢？解铃还需系铃人，我们继续在市场调查的结果中寻找，事实真相终于一步步展示在了我们面前。认为北大仓适合平时在家里饮用的人，是认为其适合商务应酬的24倍，是认为其适合同事聚会的12倍，是认为适合在酒楼饮用的9.6倍……在对“北大仓”品牌联想的调查中，表面上看大多数元素都是正面的，但是以大比分排名第一的元素“庄稼、粮仓、五谷丰登”却引起了我们的特别注意……"北大仓"并不是一个新牌子，这个名字混合着许多杂乱的信息，在消费者心目中留下了种种痕迹。调查数据显示，"北大仓"品牌内涵不仅非常模糊，而且遭遇了消费者的反定位：从一方面看，"庄稼、粮仓、五谷丰登"是“北大仓”品牌在消费者心目中的突出特征，其他品牌例如"老龙口"或者"北大荒"，都只能"望仓兴叹"。但是，从目前的局势看，"庄稼、粮仓、五谷丰登"不正是一股扑面而来的"庄稼味"吗？它不正是“北大仓”被有意无意排除在许多关键消费场合之外的重要原因之一吗？于是，消费者越来越觉得北大仓就是“家用酒”，逐步将"北大仓"从逢年过节送礼、酒楼、同事聚会、商务应酬等最起量或最能够带动销量的主流消费状态中清除出去，将其反定位在"家用酒"的台阶上，使北大仓长期存在于非主流消费状态之下。这一点，恰好与其"20～140元价位放空"的现象不谋而合。找到自己的“舰队”如果告诉你，一个牌子其实做不成什么大事，你信么？事实上，很多品牌都在有意无意地做同样的事，相互竞争又相互扶植，构成一支品牌“舰队”，才做成了一件件惊天动地的大事——只是局外人看起来就像是某一个牌子的作为而已。有一个细节引起了我们的注意：北大仓为什么会在1998、1999年突然崛起？我们认为成功与失败至少在一点上是一致的：就是它们背后隐藏着的经济规律、经济原理，都是同等的重要，同等的有价值。因此，在我们眼里，不明所以的成功，与莫名其妙的失败一样，都是极其值得研究的，是不可忽视的，都可能成为大策略的突破口。北大仓在1998、1999年突如其来的崛起，令我们百思不得其解。在营销诊断信息采集工作中，几乎所有的人都会顺便提到那个令北大仓人没齿难忘的年头：1998年的一个早晨，电话铃响起，于是订单开始从四面八方涌现，如雪片般飞向北大仓……每一个北大仓人都是这么平静地陈述着这场毫无征兆的飓风.对于一个正常发展的企业来说，年销量翻番已经是奇迹，而1998、1999年度北大仓竟然出现年销量突增近5倍的现象!我们从1995～1998年间没有找到北大仓对市场做出任何变革的动作，似乎他们与5倍销量之间的直接接触就是及时伸手接了电话。□这股强大的市场拉力究竟来自哪里？我们开始回到1998年以前，对全国白酒市场整体状况进行研究，苦苦寻找市场背后的“翻云覆雨手”。最初的突破口出现在1997年关于“秦池事件”最普通不过的一则报道里:

“随着山东一批名酒名企业的产生，山东已经形成了一个名牌群体效应彼此间既有着良性互动，又有着非良性互动。一些酒厂厂长反映，一些媒介对3.2亿夺标的报道，已经给消费者留下这样的印象：山东酒，买四川，卖全国。仿佛山东酒厂自身都没有酒生产基地另外，还给人们留下这样的暗示：山东的酒是用广告推出来的，而广告费又转嫁给了消费者，因此山东酒物没有所值。这些都对山东酒业拓展市场造成了障碍”注意这一句“……3.2亿夺标……给消费者留下这样的印象:山东酒，买四川，卖全国……”，仔细琢磨，逻辑上很有些不对头:“3.2亿夺标”本来纯粹是秦池一个品牌的事件，充其量毁掉一个牌子，但是在广大人民群众“雪亮”的眼睛里，竟然身不由己地由“秦池事件”演变为“鲁酒事件”，把包括“孔府家”在内的“山东酒品牌群体”几十个成熟品牌在一夜之间全部拉下了水。再回头看一组关于孔府家广告投放额度的老数据——“1996年部分山东酒品牌的广告投放量统计:孔府家8903万元、扳倒井6900万元、秦池6666万元、景芝景阳春2000万元……”。可见，在1993～1997年的山东酒各品牌总的广告投放额度中，孔府家在其中占有的比重远没有我们想象的那么大。这再次说明，研究1993以后的全国总体白酒市场状况，应该以“品牌群体”为主体，而不是像以前那样，以“孔府家”之类的单个品牌为主体。当我们最终找到“秦池事件”、“孔府家现象”以及后来的“山西假酒案”在全国白酒市场发展进程中的准确位置，并且把它们嵌进去的时候，就好像是忽然触动了某个机关，一幅近在眼前而我们却从未真正看清过的十年白酒市场画卷，缓缓展现在我们面前。让我们从头看起。首先，白酒行业以1993年为界分为两个阶段。1993年之前，由传统国酒和各个地方酒组成，地方酒的流通范围一般以省为界。20世纪90年代初，"以商业手法创造速成的非传统全国品牌"的条件已经成熟。1993年孔府家借助低度酒的卖点和孔府文化平台，第一个扛起大旗走上中央台。孔府文化的山东地域特征，吸引众多山东白酒品牌一呼百应跟进投入，集聚巨额资金共同强化"鲁酒"的概念和特征。1993～1997年的鲁酒阵营先后出现了数十个品牌：孔府家、孔府宴、喜临门、齐民思、扳倒井、金贵、景芝景阳春、秦池、泰山、兰陵古酿……孔府家由此开创了大“白酒”品类市场下的第一个次品类市场:"山东酒（鲁酒）"，吸引众多鲁酒品牌随之跟进，使鲁酒品类市场一统天下，并由此成为这个品类的领头羊，孔府家也成为最大份额的占有者。此后，市场自然开始了以区域界定次品类的方法，川酒、湘酒、贵酒等陆续登上历史舞台。1997年"秦池事件"爆发。当时的鲁酒品牌群体没有及时采取有效手段，将事件牢牢控制在“秦池”范围之内，于是"秦池事件"促使“鲁酒”这个成熟品类快速进入衰退期，从而演变为"鲁酒事件"（比尔·盖茨在《未来之路》中，曾经将在这种市场现象形象地称为“反螺旋循环”）。于是，在鲁酒一统天下的第5个年头，数十个鲁酒品牌几乎在一夜之间全军覆没。由于鲁酒崩盘来得太快，市场的领导品类暂时放空，导致了市场短期的“供不应求”。同时，市场机制开始自然挑选新的领导品类候选人。现在看来，“东北酒”显然成为了当时的“领导品类候选人”之一。此时，山西汾酒因"假酒案"自顾不暇，"东北酒"几乎没有来自北方的竞争对手。北大仓作为"东北酒"中的出色代表，迎来了天时地利的良机，1998年的一天，全国各省的订单纷涌而来，“东北酒北大仓”迅速铺向全国——对于一个企业，1.4亿意味着销售额翻五番，但是对于高速增长的品类市场而言，1.4亿只不过是投石问路。当时的“东北酒”显然对此缺乏准备。而与此同时，川酒"六朵金花"、贵州醇、湘酒鬼、安徽沙河王、双轮池等，在各自区域打得风生水起，全国白酒市场军阀混战。在五粮系列、泸州老窖、剑南春、郎酒、沱牌等川酒品牌的不懈努力下，金六福再次抓住机遇，一举统一全国，成为继孔府家之后的又一任霸主。川酒各品牌也得以扬眉吐气。超市抽样数据显示，2002年川酒各品牌平均占到总品牌数的38%，川酒平均占用货架面积达到62%。在第二轮争霸战中，历史最终选择了金六福，就像当年选择了孔府家一样。好在金六福看来已经吸取了孔府家的前车之鉴，明白了“水能载舟，亦能覆舟”的道理，向川酒其他品牌发出了“善待竞争对手”的竞合邀请。的确，将来川酒品类衰退的导火线，很有可能还是会出现在川酒自己身上。北大仓无意中获得的"东北酒"领地，就这样被迅速瓦解，直至2000年重又退守东北，直至2002年兵临城下。但是，市场机制毕竟曾经自然选择了“东北酒”作为领导品类候选人，曾经选择了北大仓作为"东北酒"品类的领导品牌，这决不是纯粹偶然的现象，相反，这足以证明“东北酒”和北大仓的巨大潜力，也证明了北大仓的兴衰与“东北酒”品类的成败息息相关。虽然“东北酒北大仓”曾经错失过良机,但是今天时势又有所不同了.东北地区的酒行业正在风起云涌，东北方言文化成为唯一能够得到全国普遍认同的方言文化，加上这种方言文化的主帅赵本山加盟北大仓,使“东北酒北大仓”具备了前所未有的丰发意气,呈现出“只听一声令下”的蓄势待发状态。北大仓独特的资源和历史，使之成为最有可能领导"东北酒"再次迈向全国市场的标志性品牌。谁能让你过目不忘策略对了，并不代表什么都对了，还要讲战术。王明与毛泽东对于中国革命大策略的观点或许是一致的，但是他坚决不同意长征，主张硬拼出几片根据地来—当年中国革命的命运要是真的交给了他，那估计后面就有大麻烦了。为了防止节外生枝，我们在确定了“北大仓东北酒”大策略之后，与北大仓核心领导成员邵总一起，立即赶回北京，通过国家商标局注册了“北大仓东北酒”商标。把品牌直接定义在品类上，是控制一个品类最简单最直接也是最好的方法，例如“Jeep”成为越野车的代名词,而“商务通”则盯准了PDA的概念空白一举占领这个品类，迅速占有品类80%的巨大市场份额。此次我们抢注“北大仓东北酒”也就是这个用意——既然意在品类市场，就必须先占领品类的制高点。但是我们的另外一个顾虑出现了:调查显示“北大仓”在消费者心目中印象非常杂乱，并且已经遭遇反定位，导致对于北大仓推出新品的信心也相对比较薄弱。那么，我们此时推出的北大仓新品新概念，就势必与消费者心目中的北大仓的固有“定位”发生正面冲突，假如不能快速取胜，则会造成新概念传播受阻，战术目标拖延，从而使市场队伍陷入层层迷雾，给对手以宝贵的调整时机，战斗长时间呈现胶着状态……这是我们绝对不想去冒的风险。因此，我们要求此时推出的新概念，必须在短时间内战胜旧有的印象，占据消费者的内心。简单的说，就是要过目不忘。“北大仓东北酒”概念过于柔和，不具备快速取胜的素质。它缺乏尖锐的棱角，去撕开现有市场的沉闷局面，引领北大仓改头换面，迅速进入新品启动期。也就是说，在现有的情况下，我们必须暂时忍痛将“北大仓东北酒”放在一边，考虑先推出另外一个具有足够强势攻击力的战术型新品新概念，去迅速取代消费者的反定位，让新品启动成为一场"有把握之仗"。我们称这个具有足够强势攻击力的新概念为"北大仓东北酒"大策略的"急先锋"。根据大策略的需要，和量化研究的结果，我们为北大仓"策略急先锋"确定了的五个要求:(1)去除“庄稼味儿”；

(2)尖锐而具备深厚的文化底蕴；

(3)形象鲜明生动、过目不忘；

(4)充分运用赵本山的名人效应；

(5)核心概念和传播形象高度统一。根据这五个要求,我们展开了对北大仓品牌基色的联想，试图寻找一种能够与时俱进、符合现代人主流价值观的元素,挖掘出具备深厚文化根基的全新品牌符号,来兼容"传统"与"现代"。中国长期的农耕特征，一直深远地影响着我们的生活变革。即便在今天的中国向商业社会进发的时候，依然打上深深的农业烙印。例如“丰收""硕果"等纯粹的农业术语纷纷活跃在广袤的商业沃土中，只是语义发生了微妙的变化——既然社会形态由"农业"转向"商业"，北大仓的"五谷丰登"也就自然被赋予新的"丰收"含义——“商业丰收、生意兴隆、财源广进"。此时，属于中国民间四大主流文化的“福禄寿喜”的“禄”字出现在我们的视野中，一位我们在民俗生活中随处可见的鲜明人物形象也同时出现在我们的眼前：□财神。对，就是财神——“北大仓财神酒”！请“财神”帮个忙当我们为终于找到“急先锋”而兴奋的心情慢慢平静了之后，恍然觉得要请这位“财神”出山，似乎也并不那么简单——在人们的心目中，“财神”到底应该是什么模样？创作人员立即赶往天津杨柳青，寻找“财神”。天津杨柳青果然是国内年画的顶尖大家，在那里我们连续几天翻箱倒柜“拜见”了造型各异的几百位“财神”。经过再三研究，我们决定从中“请出”五位，作为“北大仓财神酒”一星到五星包装上的“形象代言人”。“财神”在民间受欢迎的程度是可想而知的。于是，我们决定“送佛送到西”，请“财神”再帮几个小忙：将“北大仓财神酒”包装上的财神形象，制作成春节期间民间常见的“财神门贴”,背后粘好了不干胶条以便张贴,之后免费散发,趁千家万户春节贴“财神”的机会，不自觉地把“北大仓财神酒”的包装，贴在了自家的门旁。请来“泥人张”的高手，将夸张可亲的赵本山“财神”扮相雕刻出来，做成泥人工艺品，成为重点酒楼促销的礼品：促销期间，促销员人穿上专门在戏服厂订做的财神服装，端着金色的盘子，上面放着北大仓财神酒以及泥人张的作品“财神赵本山”，来到你们面前，说“北大仓送‘财神’来啦！”，到时候你们难道会说：“我们不要‘财神’”吗？终端抽奖活动的主题也有点意思了：中奖者不仅可以得到免费赠送一年的“北大仓财神酒”，还有“财神”直接送酒到家的特别待遇。到时候左邻右舍看着身着财神服装的“财神”来到你家送“北大仓财神酒”，你总不至于将“财神”拒之门外吧？在连续七天七夜赶制赵本山"财神"戏服出来之后,赵本山《刘老根新传》也已经开机了.我们立即带上电视广告分镜头脚本、平面广告模拟图驱车赶往辽宁省开原县清河水库《刘老根新传》剧组所在地,再次“劫持”赵本山。黄昏时分我们进入了开原县，远远看见一块大路牌上写着两行字:“赵本山在开原，地球人都知道！”真是有意思，假如没有当年“北极绒保暖内衣”的“外星人劫持赵本山”电视广告，没有“地球人都知道”这句话流传于五湖四海，我们又怎么会从赵本山那里得知“北大仓”的故事，以至于同“北大仓”结下如此深厚的缘份？我们怎么会在这深秋的傍晚，来到东北这个山清水秀的小县城，玩味这简简单单的一句“地球人都知道”呢？穿插在《刘老根新传》紧张的档期之内，“北大仓财神酒”电视广告用了整整一天一夜进行拍摄，直到“财神”赵本山精疲力尽。为了从声效上取得制空权，我们为这条广告片创作了一首上口易记的“财神歌”，根据“东北酒”大策略，作曲风格上多少带了些东北味儿。没想到赵本山这位东北二人转的大师拿到歌谱之后，细细玩味了一番，竟然仅仅在唱腔上那么简单地浮动了几下，就把它演绎成地道的东北二人转:

“北大仓财神酒，纯粮酿造东北酒。

北大仓财神酒，财神跟着走——啊——哎嗨依嗨哟——”不愧是“东北文化财神”！会师“东北酒”，挥戈下百川经过数月的艰苦奋斗，北大仓的“急先锋”新品“北大仓财神酒”的所有上市筹备工作完成。我们再次来到开原，已经是在《刘老根新传》的关机仪式上了。赵本山在历时数月的《刘老根新传》拍摄期间，一直处在紧张的工作之中，基本没有时间接待记者的采访。我们预料在关机仪式上，大量记者会非常关心“赵本山加盟北大仓”的来龙去脉。就此，我们决定借这件震动全国娱乐界的大事的机会，让“财神”在全国消费者面前“登台亮相”。见到赵本山，我们第一件事是展示出最近新闻媒体的几篇报道:

《戏里“龙泉山庄经理”，戏外北大仓“财神”—本山最近有点忙》

《两个“董事长”一肩挑起，“刘老根”发愁分身乏术》

《本山加盟，三强联手—酒业“东北虎”酝酿重整旗鼓》

……之后，我们——陈述了“北大仓财神酒”向全国上市期公关传播的“雄图七步”。刚才所展示的，正是第一步。第二步是重头戏，舞台就设在《刘老根新传》的关机仪式上。在这个全国关注的聚光灯下，北大仓副董事长赵本山，将说出为何要加盟北大仓的肺腑之言:

《资源太多，“财神”太少—赵本山：“东北人都该学习刘老根”》

《新传杀青，“刘老根”告别龙泉山庄；假戏真做，赵本山专心下海“北大仓”》

《为铁岭代言，为东北酒掌旗—赵本山要以实际行动学习“刘老根”》

……第三步，北大仓副董事长赵本山披挂上阵，给北大仓一个“新官上任三把火”:就职演说、与经销商座谈、参加行业展示会。公关新闻媒体立即跟进:

《新官上任三把火，“刘老根”升帐北大仓》

《全力打造东北酒，“刘老根“问计经销商》

《睁开慧眼，东北酒业谋求“破茧之道”》

……第四部是全部“雄图七步”的高潮：由北大仓集团牵头，邀请辽宁、吉林、黑龙江三省领导，在上海召开“东北三省酒业协会成立暨第一次全体大会”:

《酒业竞争波澜再起，第五军团横空出世—东北酒业协会成立》

《让资源真正变成资本—三省“父母官”为东北酒发展助阵》

《资源独特，优势明显—“父母官”对东北酒业发展充满信心》

《厉兵秣马，东北酒业欲破地域“围城”》

……至此，完成了从“北大仓财神酒”向“北大仓东北酒”的概念过渡，在率领“东北酒”品类正式出现在全国消费者面前，确立“东北酒”集团军地位、确定“纯粮酿造东北酒”品类特征。之后再通过第五、六、七步的巩固和延展，树立

北大仓的品类领导品牌地位，完成由“北大仓东北酒”到“东北酒北大仓”的概念塑造。后记北大仓整合营销传播策划，历时半年有余，通过全面营销诊断、量化研究、大策略规划、创作表现等等一系列基础工作，为北大仓规划出主力品种“北大仓东北酒”系列，以及市场策略先锋品种“北大仓财神酒”系列。“北大仓财神酒”系列，借用“财神”鲜明的心理形象和视觉形象，借助民间流传的四大民俗文化中的“禄文化”，引领北大仓走出反定位的误区，重新进入主流消费场合，恢复北大仓品牌对主流价位的控制和把握能力，并且在树立主导品种系列的过程中，逐步理顺跟各个联营品牌的关系，将品牌联营管理纳入北大仓整体品牌规划之中。“北大仓东北酒”系列，体现了北大仓领导“东北酒”品类的品牌发展大策略，它所承担的历史任务，是将北大仓背后隐藏的巨大市场潜力发挥出来，把北大仓推向“东北酒北大仓”——也就是品类市场概念的巅峰。写到这里，恰巧接到北大仓的邵总的报捷电话：试点市场天津春节前已经全面启动，月销售额突破600万——祝北大仓2003年新春快乐，万事如意！广告中的悲剧力量还记得援助世界难民广告中张艾嘉目睹非洲难民生活现状忍不住泪水盈眶的画面吗？还记得贝纳通那些呼吁种族平等、展现生命本源的广告吗？还记得耐克广告片中那个在空无一人的体育场梦想夺冠的黑人小男孩吗？以及耐克的那句鼓舞了无数人的广告口号：justdoit吗？现在已经很少看到震憾人心关怀人性根本的广告了，更多的广告都是轻松的，快乐的，夸张的，幽默的，时尚的，给人以愉悦、欢笑。观众不需要太多思考，也不需要太多感受。广告中所反映出的这个时代是躁动不安的，善变的，多元的，宽容的，慌慌张张着却又在不断发展着。当大家都习惯了用行动代替思想，让欢愉淹没疼痛，一切都失重了。曾经那样震憾人心直入人性的广告去哪里了呢？带着这种怀念，我们创作了向上学习桌《梦想篇》广告片。不仅仅是相信悲剧的力量，更因为相信人心本不愿意生活在失重的状态，所以才借广告的方式给生命注入一点份量。除了品牌和销售之外，广告应该是有社会责任感的，因为她负有引导大众消费、社会价值取向的功能，不是吗？“向上学习桌”是一种针对学习阶段的孩子所设计的产品，其作用在于能纠正并保持孩子的良好坐姿，帮助脊椎和腰部正常发育成长。这样的一个产品广告本可以有多种创作方式：通过感性诉求的方式，向购买者——家长们展现时下孩子们所面临的的学习压力，视觉上可以表现为像蜗牛一样的孩子背着一个壳（书包）吃力的爬呀爬；也可以表现为一个天平的两端，课本与作业的重量渐渐超过孩子的体重，无助的孩子被悬在半空……通过种种戏剧化的方式来暴露问题点，以此博得父母们的“同情心”，从而将产品作为一种慰劳孩子的方式。然而，经过反复斟酌，我们始终觉得这些表现不够份量，因为有很多父母会认为孩子所肩负的压力是正常的，一句“吃得苦中苦方为人上人”便可将这些购买理由推翻。偶然的，我们听到一个故事：一个专业成绩优秀的孩子在2008奥运种子预选赛中因为脊椎方面微小的缺陷而落选，从而导致一个孩子梦想的破灭。

多么令人痛心的事实！多么令人惋惜的孩子！这样的孩子太需要关心了，而需要关心的又何止这一两个孩子？让我们的广告为孩子们尽一点力吧：就从梦想的破灭开始切入，来一个典型的反面诉求——事实上，“悲剧”往往具有震憾人心的力量——在一连串精彩的箭中靶心之后，响起的画外音却是：“他，不能去2008。”落选原因只是由于一点点的近视。随着话音沉重落地，只见架着眼镜的男孩神色黯然，放下手中的弓箭，意味着平日的不良坐姿给孩子造成了前途上的影响。另一组镜头中，伴随着体操女孩一套漂亮的体操动作，响起的画外音却是：“她，不能去2008。”落选原因仅仅是背部微驼，也同样是因为不良坐姿而导致。发生了令人痛心的状况，谁能给出改变命运的方案？向上学习桌：为孩子撑腰，为梦想撑腰。创意是不容易的，更艰难的执行还在后头。我们将广告调性界定为真实的悲剧，这与学习桌的产品属性及使用环境不谋而合。功能性的产品不同于食品与玩具，它本身就具备一种严肃、专业的特性。产品的使用对消费者是严格要求的，产品的主要购买者——父母对产品的心态是认真的，整个过程都是严肃的。这个要求一直贯穿于我们的创作，在广告片中我们希望消费者始终能感觉到一种真实性的存在，而最为广告创意所推崇的夸张与幽默在本次创作中被刻意的回避。一个专业体操运动员，一个专业射箭运动员，让我们在选演员上大费周折，因为普通专业演员无法在平衡木上做出一个象样的动作，更没有力气去拉开一张弓，而专业选手往往又不会表演。更何况我们还要求广告片的真实感。

将上海体操队10名专业队员比较来比较去，才选中了我们想要的女孩。专业弓箭手的选择更为不易：上海市射箭队没有我们要求的特定年龄段选手。多方寻找之后，终于在上海的特色学校里选到了一名。片子开拍了，2002年底，正是上海最寒冷的时候，片场温度很低，小女孩衣服很单薄，还要在平衡木上做出难度系数极高的后空翻，真的是很不容易。可是小女孩的表演非常精彩：那么小的小女孩，居然把动作完成得那么好，片场所有的人都忍不住为她鼓掌，导演一时忘情，居然忘了喊“cut”。虽然不是专业演员，但他们的表演真实自然，却正好符合了这支片子的调性：真实的悲剧感。来自香港的美术，对片中的场景要求尽善尽美，道具人员做了十块10m×10m的背景板，在每块木板上，相隔10cm打一个直径5cm的圆孔，让光穿孔而出，这样做可以让空间更有立体感层次感，达到一种特殊的光效，感觉特别棒。高手就是高手，不一样。从凌晨6点拍到第二天凌晨5点，整整一天一夜，没有一个人抱怨。接下来的音乐、配音，我们都着力制造一种真实的悲剧感，摒弃过于矫情的表演秀，而试图唤起观众内心深处对孩子梦想的关心以及对梦想破灭的同情。太多的快乐、轻松、夸张和幽默充满着大众的广告生活，突然出现这么一支悲剧色彩笼罩的广告，会有什么样的反应呢？将近一年后的今天，向上企业的高总、杨总告诉我们：2001年10月向上用半年的时间完成了除西藏以外的全国市场铺点工作；2002年4月“向上学习桌”正式展开市场推广，在央视及地方台播放《梦想篇》；我们为向上拍摄的一系列平面也同步投入传播；上市以来，“向上学习桌”销量以平均月增长50%的速度飞快发展；截止2003年9月，累计销售已达1.2亿……你看到广告中悲剧的力量了吗？看到向上的力量了吗？一支明亮、唯美、遗憾与希望交织的片子，传递着真实与悲剧的力量。这是我们为向上学习桌进行的一次创作，也是我们对广告中的悲剧力量的一种挖掘。贵府酒--自己人不玩虚的在经历了广告战、渠道战和品牌战后，“文化”又成为各白酒品牌争相祭起的法宝；一时间形形式式的文化风起云涌，大家都在挖空心思寻找一棵文化大树。其实白酒业“卖文化”的现象有着深刻的社会人文背景，是时代需求的一种响应。背离了这种需求的所谓“文化”，只能是南辕北辙，与消费者背道而驰。初识贵府2002年5月，贵府酒带着颇多迷茫走向我们。从上市初期“三杯贵府酒，打嗝也来香”和“贵州贵府酒，样样有讲究”的产品物理属性定位，到后来的引入礼教文化的“贵府有礼”，应该说贵府酒已经进入文化酒的范畴；并且，贵府投入了相当可观的广告费用进行传播。在有些城市，几乎是达到了轰炸的程度。贵府的品牌知名度非常高，但认知度、选择度和忠诚度却不尽人意。难道文化酒的定位错了吗？诚然，在经历了广告战、渠道战和品牌战后，“文化”又成为各白酒品牌争相祭起的法宝，一时间，福文化、家文化、鬼文化、糊涂文化、水泊梁山文化……形形式式的文化风起云涌，一时间都在挖空心思寻找一棵文化大树。其实，文化酒的崛起有其深刻的社会原因。一方面，它与社会发展和人民生活水平的提高息息相关;另一方面，当今社会人们的生活节奏加快，工作多变动、高竞争、过度紧张、心理压力增大、情感失衡，精神生活相对缺乏，甚至有些人会出现精神空虚状态。因此，在现实消费中往往是借助购买和消费感性化商品来实现情感寄托，实现情爱和实现自我价值等层次的需要。这就需要我们的白酒有性格、有情感、有品位、有精神价值、有文化感染力……以满足人们日益发展着的高层次需要。这正是导致白酒业“卖文化”的时代需求。背离了这种需求的所谓“文化”，只能是南辕北辙，与消费者背道而驰。那么，“贵府有礼”为什么不能成立？首先，“礼教文化”不是一个很有力量的概念，这个概念本身就不能对消费者心智产生较大力度的冲击；并且，它很难付诸有力量的表现；因此，它不能提供“文化酒”必须提供的基本元素：情感共鸣与精神满足。其次，“贵府有礼”的诉求也不能使贵府获得差异化，进而与竞品区隔；它花费巨资喊出来的，仅仅是一个响亮的、却没有任何品牌内涵、品牌个性和品牌价值的品牌名。再次，始作俑于脑白金，送礼的喧嚣早已响彻银屏。贵府很难从中突围成功，甚至不太可能做到比脑白金嗓门更大；更重要的是，贵府并未能提供选择贵府作为礼品的理由。贵府，贵在真

我们对贵府品牌重新定位，选择了“真”这个概念。从社会人文的角度思考，我们便能发现，当今社会，生活节奏越来越快、各种竞争日益加剧，再加上诚信危机、下岗威胁等等，出现了距离感、失落感、不信任感、危机感等。在这种社会氛围中，对真情、真诚、真心和诚信的呼唤可以说是发自大众的内心，并越来越响亮。将贵府品牌定位在“真”上，已经为贵府品牌找到了一棵可以攀附的坚实的大树，一棵从消费者心智中生长出的根深叶茂的大树。“贵府,贵在真”直接切中消费者心灵,向上可以涵盖“诚信”（商务酒）,向下则以拳拳真情包容百姓心态(家用、朋友宴请,非常有利于品牌传播。基于新的品牌定位和贵府营销状况，我们把贵府酒的整合营销传播分为两个实施阶段：第一阶段，集中力量清理库存。此阶段主要是以影视广告开路导入新的品牌定位，并以系列报纸平面丰富品牌内涵并促进销售，同时制定大力度促销活动，配以整合的POP，达到快速清仓的目的。第二阶段，新品次第导入，完成贵府品牌的脱胎换骨。此阶段主要以新的主打产品影视广告和新的系列平面，结合新的公关、促销活动，完成全新产品的招商和市场启动。自己人，不玩虚的第一阶段

由于贵府前期投入巨大资源，已经形成了非常高的品牌知名度，只是认知度、选择度和忠诚度不尽人意。这个高知名度无疑是一柄双刃剑:用好了，就是继承了一笔非常可观的品牌资产；用不好，则将负面影响又揽将入怀。我们认为，这个财富来之不易，万万舍弃不得。因此，在创意上，我们决定采取高调的路线，在与竞品显著差异、明显区隔的前提下，导入“真”的定位。为此，征得贵府同意，我们决定起用武打巨星于荣光，并为他量身定制了一个TVC。惊险、精彩的武打在一个极具现代感的地铁车站内发生，真刀真枪、硬桥硬马、拳拳见肉，抢人眼球，正应证了“贵在真”的品牌内涵；蓝色的调性使之与众多酒类广告区隔出来，独一无二。而精心设计的抛接酒瓶的动作，作为本片的聪明元素，潇洒、动人；并且正如预期的那样，让消费者议论纷纷：于荣光怎么能接得住的？拍片时到底摔了多少瓶酒？成为一个有力量的记忆点。我们精心设计的“自己人，不玩虚的”，作为品牌导入期的一句传播口号，也丰富了消费者的酒桌话题，一时间被津津乐道。为了丰满品牌内涵，并促进销售，一组紧扣“贵在真”的品牌内涵，并与消费者心灵零度距离的报纸平面诞生了：

“下班后，老地方…”

“小俩口的甜蜜课程”

“是哥们，就不怕大吵一场”

“大家都说，你失踪了”

“一杯，或一辈子”

“朋友，在路上到处都有”

“多久没吃到家常菜了？”

“老的只是一双手，不老的是当初的心”

……截止2002年底，贵府库存产品已基本清理完毕，第一阶段工作圆满地完成，品牌推广进入第二阶段。（由于正在实施过程当中，本部分恕从略。）海王健康成就未来刘春雄海王的创业历程中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角，海王是二次创业成功的少数企业之一。海王的第一次创业，现在看来充满了神奇色彩。一个20多岁的年轻人张思民，由于受20世纪80年代一本畅销书《第三次浪潮》的启迪，把创业的目光投向了深邃的海洋。因为生物发端于海洋，而海洋对人类还是一个巨大的未知，海洋生物工程是未来最具潜力的产业之一。80年代末，张思民带领一帮年轻的创业者们，以几千元的种子资金，力图把一堆从大海里捞出来的东西--牡蛎--转化为一种全新的海洋生物保健品，这就是日后在市场上声名显赫的金牡蛎。创业的勇气和热情，超前的概念和创新的想法，竟然吸引了第一批投资者。在风险投资还远未被人们所认知的20世纪80年代，这的确带有某种神秘色彩，也有人把它叫做机遇。海王的创业者们似乎天生就有营销的天赋，当时大多数企业还只知道做"电话订货、实行三包、代办托运"之类朴素广告的时候，海王就以"我们的力量来自海王"等具有现代广告意识的广告同时在中央台和地方台播出，仅百万元的广告投入，收效相当于现在的数亿元！在1991年的南京全国医药订货会上，当大多数企业还只知道土法促销：串门勾兑、喝酒划拳时，海王已经精心策划了一次"大江南北海陆?quot;CI秀："金牡蛎表关心公关活动"轰轰烈烈在广州展开；荟萃国内顶尖艺术人才的"海王之夜"响彻首都；"健康新概念，深圳海王"的空飘高高升起在南京……海王首开国内制药行业的医院代表推广制，由此打通一条"公司--医生--患者"交流反馈的最佳渠道。营销的创新带来了市场的成功，海王金牡蛎势头直逼当时的保健品行业龙头老大太阳神，销售额迅速突破1亿元、2亿元。在海王快速发展的91年、92年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误，把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD、甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称?quot;成功的代价"。注意力的分散导致拳头产品金牡蛎未能在市场精耕细作，出现缓慢增长局面。自1994年，海王进入了一个称之为"营销创造力疲软"的时期，在国内营销环境发生剧烈变化的时候，海王的营销模式已经过时，市场表现不再活跃。营销创造力疲软的直接后果是销售额一直徘徊在2-3亿元左右。此时海王进入了一个市场沉寂静期，当初风头甚劲的企业似乎正在被人们淡忘。1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制药厂整合为"海洋生物"，兴建"海王工业城"。当硬件设施齐备的时候，海王的营销也被外部因素所激活。2000年，营销界强势人物叶茂中正式介入海王营销领域，叶茂中提出的"海王品牌规划"拉开了海王二次创业的帷幕。与第一次创业的神奇与机遇不同，二次创业更多体现了海王的理智和思辨。品牌规划行动叶茂中在人们眼中像一位精通给企业看病的大夫，但对海王的会诊竟然花了小半年的时间。叶茂中对海王的病症、病因、病理进行了全方位的透视，拿出了一份颇具说服力的"诊断书"。1．多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方药推广；而处方药的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌。因此，海王集团数十个处方药，竟然起了数十个不同的名称；没有精心打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。2．品牌的识别不统一，导致海王品牌没有积累，没有互动，没有复制力。太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清海王是什么。3．海王市场启动不理想最直接的原因：一是营销模式已经过时，二是海王品牌的知名度显得苍白无力。…………"诊断书"虽然出来了，但"病人"是否认同？是否积极参与配合治疗？还必须解决"病人"的思想疾病。2000年8-9月，叶茂中与张思民几乎天天泡在一起，这段时间被海王人戏称为"洗脑日"。好在张思民是个闻过则喜，见知必求的人，很快就认同了叶茂中的诊断，将企业放手让叶茂中治疗，并积极配合治疗。品牌诊断书出炉后，叶茂中着力解决了一个他称之为"品牌之根"的问题--品牌核心价值。叶茂中说："解决品牌之根的问题，就是解决种下去的是草苗还是树苗的问题。""海王，健康成就未来。"这句洗练又铿锵有力的话，现在已经被广泛认同为海王品牌的核心价值所在。这句话的提出，不是一个慎密的逻辑思维过程，而是一个高度发散的形象思维过程。当叶茂中在海王总部进行阐述时，这个口号被一致通过，当时场上掌声雷动，经久不息。因为这句话给海王人带来了太多的震撼与心灵的共鸣。也许海王人早就想说这句话，只是没有提练出来。"海王，健康成就未来。"这句话已被赋予很多内涵。它给海王一个清晰的产业定位：健康产业。它反映了海王的终极目标：推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。它也是海王在经历"成功的烦恼"后对自身的期望：除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。

解决"品牌之根"后，海王于2000年底顺理成章地发布了"21世纪海王集团品牌战略实施规划"，要点有：1．这是一个品牌营销的时代，没有品牌就没有发展。而打造品牌的关键是品牌形象的统一。因此，必须首先实施"统一运动"，不仅产品、包装、传播、推广……各营销环节要围绕同一主题展开，而且1年、2年……10年、20年也要坚持同一个主题，同一种风格。2．适度转移产品重心，集中力量搭建OTC（非处方药）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营OTC产品、处方药产品，努力开拓保健品市场及一般食品市场。3．海王品牌在行业众多品牌中脱颖而出，必须依赖一支产品的"强势球队"，而强势球队又必须以强势球星为依托，我们需要不断发现，谁是未来海王品牌球队中的"乔丹"？4．通过提升包装与设计品位征服消费者的直觉；通过大规模广告投入提升品牌传播速度；通过品质管理提升美誉度；通过服务及创新提升品牌忠诚度……5．实施"大族品牌战略"。即集中优势兵力，主推几个产品；透过关键产品，让海王从健康产品的专业品牌，变为健康产业的强势品牌；然后借助品牌杠杆力，带动海王更多健康产品的销售。在品牌规划的实施上，海王也调整好自己的步伐：

2000年，品牌规划；

2001年，大规模传播；

2002年，飞天与入地，局域市场精耕；

未来，加强品牌核心价值。品牌规划的效果已经明显显现出来。以前不知道海王的，现在知道了；以前不知道海王是干什么的，现在对其产业定位清晰了；以前不知道海王产品之间关联的，现在知道了；以前产品形象不协调的，现在统一了；以前媒介不关注的，现在关注了；以前缺乏明星产品，现在明星产品众多。几组数字更能说明问题：品牌规划前后，主推产品实现了数百倍的销售增长，主流产品的销量均已过亿元。海王的核心营销理念营销理念之一：不做只有一个产品的企业。产品总有自己的生命周期，总有退出市场的那一天。如果企业只有一个产品，当一个企业的产品生命结束时，企业的生命也就结束了。保健品行业的这种现象很突出。海王不仅要求在产品开发上有持续的跟进能力，而且在营销能力上要一个接一个推出新产品，最后形成产品族群。营销理念之二：不盲目透支市场。过度透支市场，品牌必然缺乏生命力和延续力。前几年保健品市场上的强势品牌之所以大起大落，很重要的一个原因就是因为营销过度，造成不成熟市场提前透支，把保健品应具备的理智消费变成了时尚性从众消费。海王清楚认识到这一点，因此，虽然在2001年进行了高密度传播，但并没有透支市场，而是着力培养理智、成熟、稳定的消费群。营销理念之三：涉及新领域必须有必胜的把握。海王虽然将产业方向聚焦于健康产业，但健康产品仍有众多的分支，当海王从一个分支进入另一个分支时，实际上意味着进入一个相对陌生的领域。对于?quot;成长的烦恼"中交足了学费的海王，尽管不会再犯多元化的老毛病，但在进入相对较新的领域时，仍然小心谨慎，没有必胜的把握不会轻易介入。营销理念之四：不追求单一产品销量最大，追求复合产品销量最大。没有任何一支球队可以单靠一个明星赢得比赛。有人统计过乔丹时期的公牛队的比赛成绩：凡是乔丹个人进球超过40分的比赛，基本以公牛队的失败而告终。所以，尽管海王提出打造产品族群的乔丹，但并不指望靠乔丹一个赢得胜利，而是希望一支打造靠乔丹领军的明星球队。营销理念之五：新产品一上市就成为该领域的第一品牌。海王金樽、海王牛初乳等新产品一推出，就被人们称?quot;保健品行业的商务通"，这源于海王"要做就做第一"的营销理念。凡是不能在一个领域成为领先品牌，其地位很容易受到挑战。象海王金樽这类产品已经基本取得了在市场的垄断地位，没有同等量级的对手，海王反而有高处不胜寒的感觉。打造产品族群的"乔丹"NBA作为美国国内一个职业蓝球联赛，之所以能够吸引全世界的目光，除了其球技高超外，还与NBA在每个时期都能推出一个代表性的球员有关，张伯伦、约翰逊、乔丹等一个个闪亮的名字，即使不怎么懂蓝球的人，也耳熟能详。他们之所以享有如此盛誉，除了其本身确实有高超的水平外，还有NBA和媒体刻意打造的因素。在NBA，一个闪亮明星往往就是一个球队的代名词。海王几十个产品，除了金牡蛎因为历史的原因有较高的知名度外，其它产品不仅销量不大，而且知名度都不高。如果以球队作比喻的话，就象一支众多低水平球员组成的低水平球队。海王2000年的品牌规划，不仅提出要打造一支高水平的强势球队，还要打造一个球队的精神领袖：乔丹。于是，"海王银得菲"被选中了，从2001年春节开始，海王开始高密度地出现在中国人的视野中：媒体中看得到，终端见得到。"海王银得菲"的实力加上海王强大的造星能力，终于烘托出一个海王"乔丹"。紧接着，海王又在众多产品中选择有实力的"海王金樽"、"海王银杏叶片"、"海王牛初乳"，开始一轮又一轮的造星运动。现在海王终于形成了一支由四个明星担当主力队员的"强势球队"。一支有乔丹参加的比赛，无论胜负，总是媒介关注的焦点，这就是"乔丹效应"。由于海王的"乔丹效应"，业界有人将2001称为营销界的海王年。"乔丹效应"源于"胜者通吃"的原理，由于受众注意力的焦点总是有限的，能够记忆并快速回忆的信息也是有限的，因此，若不能成为受众注意力焦点，就会在市场上处于弱势地位。海王打造产品族群的"乔丹"，正是对"胜者通吃"原理的高超运用。整合媒介资源海王的广告投放费用并不大，甚至没有进入前五名，但我们一打开电视，就觉得海王广告无处不在。媒介没有把"标王"的称号送给海王，只是说"2001年是营销界的海王年"，这是一个很恰当的评价。海王以并不大的广告投入，获得了巨大的广告效果，海王广告公司高锦民总经理也被称为整合媒介资源的高手。首先，海王抓住了2001年传统广告大户广告投放大幅度减少的天赐良机，通过相对较大的广告投入，赢得了较高的社会关注。处方药被禁止在大众传媒做广告，国家税务总局2%广告费政策的出台，以及家电和白酒企业广告投入的锐减，不仅使海王获得了较有利于的对媒介的谈判地位，把广告价格压到较合理的程度，而且在传统广告大户投入减少的情况下，媒介的新闻焦点较多地聚焦于海王，使海王赢得了较高的社会关注率。其次，海王掌握了很好的媒介组合技巧。海王重点选择中央台和各地强势卫视台，争取最大的广告覆盖面与黄金时间的到达率以及密集的广告频率。因此，除西藏和台湾外，其它各省的观众都能在5-10个频道收到海王的广告。虽然整体广告投放量并不大，但经过媒介组合后，感觉投放量特别大。在媒介组合上，海王特别强调发挥不同媒介的优势。中央台的信息、评论、综艺、知识性栏目是其特色，地方卫视的优势是电视剧。海王抓住电视剧的角标做广告，花钱不大但却能不断加深受众的记忆。第三，有的放矢地选择广告时段。海王没有刻意去挤广告黄金时段，而是选择最有效的广告时段。如感冒主要发生在春秋两季，海王就不把广告浪费在夏冬两季。海王金樽的消费人群是经常喝酒的成年男子，电视台的黄金广告时段，他们往往还在商旅奔波，看电视往往只是深夜的少许时间。银杏叶片的目标消费者是中老年人，早睡早起，白天的垃圾时段可能正是他们看电视的时间。海王选择广告时段时，有效地把握了目标消费者的最佳收视时间。第四，捆绑众多广告主集体运作媒介资源。海王有独立核算的广告公司，不仅负责运作海王自己的广告，也运作其他企业的广告。如海王参与中央台竞标，就是捆绑几家企业的广告同时参与投标，结果中标率很高。第五，海王有对媒介数据的精确分析和广告效果的有效监测。海王每年都要购买大量的媒价数据，并对媒介数据进行精确分析，所得出的结论当然比拍脑瓜的想象有效得多。同时，海王广告公司还通过第三方和自己的监测机构对广告播放情况进行严密监控。海王申请了8个卫星天线，每天能对十多个频道进行监测，连广告片的颜色和版本都在监测之列，海王也因此避免了广告投入的浪费。帮助媒体发掘广告资源海王不仅善于整合媒体资源，还善于帮助媒体发掘广告资源。作为海王所发掘广告资源的第一个使用者，通常享受着优惠的价格和第一次使用所产生的关注率。2002年3月，中央台进行足球世界杯期间的广告时段招标，投标很热烈，最多的达3000多万元，最少也有2000多万元。海王虽然没有中标，但向中央台提出一种新的模式，制作一套足球宣传片，从4月份一直播到7月份，这套宣传片在一套、二套、五套同时播出。宣传片有一个很好的标榜："健康成就未来，海王与你共享世界杯的激情与欢乐。"这是一个亲和力很强的形象诉求。海王只花了1300万元就连做了四个月的宣传。海王与凤凰卫视合作时，海王经过研究后提出开辟一个"健康成就未来"的栏目，栏目放在凤凰卫视的黄金时间晚10：30，这个栏目在凤凰卫视2001年所有栏目中，收视率排前五位，广受好评，海王也不断收到观众来信。这又是海王帮助媒介发掘广告资源的案例。广告媒介资源，有些已经被发掘出来，并明码标价。这类媒介资源的操作空间不大，也不可能搞暗箱操作。热点集中的媒介要参与招标，一般的也只能打打折。而海王帮助媒介发掘广告资源，新发掘的广告资源没有明码标价。媒介一方面要感谢海王的发掘，另一方面因为没有竞争者，海王作为第一个新媒介使用者就能享受较低的价格。这对海王和媒介是一件双赢的事。海王也藉此深化了与媒介的关系。帮助媒介发掘广告资源，第一靠直觉；第二靠快速反应能力。因为新发掘的广告媒介，效果无法预知，只能预期，这就要靠直觉，需要对传播市场的深刻理解。快速反应能力是指海王能通过快速决策，抓住一闪即失的机会。有些媒介决策根本来不及开会研究和层层汇报，如中央台的广告招标、足球世界杯和奥运会广告时段招标，必须让一线人员有较大的决策权，或决策信息能快速直达决策层。正因为如此，张思民向高锦民说，媒介投放有30%的浪费是正常的，你要尽量把浪费控制在30%以内。而海王广告公司已经把浪费控制在5%以内了，投放效果有5倍以上的放大率。广告风格追求单纯聪明的人把复杂的问题简单化，海王制作的广告，很多之所以成为日常生活的流行语，就在于叶茂中和海王在广告创意上始终追求一种单纯的风格。什么都说等于什么都没说，特点太多等于没特点。广告如果在15秒或30秒时间里传达太多的信息，受众不仅把握不住要点，而且不容易记忆。海王的广告诉求，不求把产品的功效说全，但求抓住产品的灵魂，海王银杏叶片只讲"30岁的人60岁的心脏"、海王金樽单纯强"第二天舒服一点"，海王银得菲只强调一个"快"字。一个个复杂的产品，海王的广告只用几个字就把握住核心内涵，这种把复杂的产品用简单的语言描述的广告风格，是海王广告的突出特点之一。广告语成为流行语，这是叶茂中创意广告的一个很大特点。我们曾经专门求证叶茂中是否刻意为之，叶茂中作否定的回答。我们在对海王和叶茂中的采访中发现，海王的广告创意大多来源于生活中发生的故事。如"30岁的人60岁的心脏"这句广告语，就是海王的一位员工到北京某医院就诊时大夫不经意间说出的一句话。海王的老总张思民在向叶茂中介绍海王银杏叶片时讲了这个故事，结果被叶茂中发现了闪光点，经过提炼应用到广告中的。由于海王广告语来源于生活的提炼，它能够成为生活中的流行语也就不足为怪。由于海王广告追求单纯的风格，它很容易被记住。广告贵在坚持海王反对无节制的广告投放，但更反对"买2/3的火车票"。叶茂中说："如果你买2/3的火车票，就永远不能到达目的地。"在海王高密度投放广告的2001年，1-9月份虽然投入了大量广告，但销量起色并不大。这期间，海王广告公司承受着巨大压力，用广告公司总经理高锦民的话说，是"不断挨骂"的时期。但海王广告公司始终明白这样的道理："广告，贵在坚持""挺住，意味着一切。"更关键的是，海王的老总张思民扛得住压力，结果，到了10月份，市场出现戏剧性变化，销量大幅度飙升，最后一个季度的销量超过了前三个季度的总和。海王的广告策略让笔者想起一个真实的故事：20世纪90年代初期，一家企业的老总拿着一笔自认为不少的钱到中央台做广告，被中央台拒绝了。因为中央台认为这么少的钱不可能真正启动市场。中央台的人员告诉老总：广告要达成效果，至少必须达到"每天播三遍，连播三个月"的广告密度。后来该企业追加了近10倍的广告费用,终于用广告启动了市场,并成长为一个大企业.无论是中央台所说的3个月，还是海王在实践中验证的9个月，都是广告的"启效时间"，或者"广告门槛"。任何广告，如果投入力度达不到"广告门槛"，投放时间达不到"启效时间"，广告费只有一个效果：打水漂。海王广告公司总经理高锦民说："做广告就象烧开水，有的已经烧到99℃，但在差那么1℃的关键时刻放弃了。海王做广告宁可烧到120℃，也要保证一定能把水烧开。"因此，那些希望今天打广告，明天就上销量的企业，或者广告投入一半就放弃的企业，必须学习海王成功的运作经验：要么不做广告，要么就做到位。当然，前提是对自己的产品和广告有信心。飞天与入地对于高密度投放广告的企业，营销界总会不断有人提出疑问。因为在中国营销史上，这类案例通常以负面案例的形式呈现。过度的广告投放，很容易使营销队伍和经销商产生"广告依赖症"。由于广告的强力拉动，营销队伍和经销商在市场上的推动力萎缩甚至消失，营销人员由于市场启动太容易，营销能力也会逐步萎缩。由于广告的强力拉动，渠道甚至会逐步拉长。当患上广告依赖症的企业停播广告，甚至轻微减少广告投放量时，营销人员和经销商就会失措，市场就会产生剧烈波动。采访海王，我们也有类似的担忧。我们不仅关心"飞天"，更关心"入地"。因为我们知道，没有任何一场战争仅靠飞机和大炮就能赢得胜利，最终赢得战争胜利的还得靠地面战。当我们采访海王负责地面作战的实业公司总经理杨立时，我们的疑问基本能够释怀。海王在2001年初期高密度投放广告，由于营销机构正处于整合阶段，确实出现过广告与销售不同步的现象。2001年下半年，当营销队伍和经销商整合到位时，店头广告、终端促销、终端拦截、特殊促销、渠道管理等地面战密集展开时，"飞天"与"入地"达成最佳配合，此时也是市场收获的黄金时节。副总全部在市场一线检查督导，而且据说每人每月在总部的时间不会超过5天，至此，让人对海王的市场推动力有了明确的信心。成功在于捕捉市场机会.企业经营过程中，有很多一闪即失的市场机会，抓住了，就可能取得成功。

2000年春节，感冒药市场由于PPA事件，原有市场格局被打破，传统强势品牌突然退出市场。对生产感冒药的企业来说，这可能是一个千载难逢的机遇。PPA事件一发生，海王就立即行动起来，临时决定上春节套播广告。可广告片还没有呢，于是，高锦民给叶茂中一个看似无法完成的指标：5天出二支广告片。叶茂中当然心有灵犀，但活也太紧了点，广告创意还没有呢，更不要说拍摄和制作时间了。当然，叶茂中准时而高质量完成了任务，这就是海王银得菲《生日篇》和《中奖篇》。海王银得菲的创意主题是"快"，不知是否受了海王催工赶活，不断要求快、快、快的影响。国家规定从2002年2月1日开始，处方药不得做广告。在此之前就是处方药广告的最后机会，海王在2001年高密度的广告投放，也是在充分利用这一最后的机会。找优秀的人为自己服务"找个优秀的人，贴上自己的标签。"这是世界著名咨询企业麦肯锡的成功做法。海王的做法与此稍有差别："找优秀的人，为自己服务。"张思民，民营企业的强势老板；叶茂中，营销界的强势人物。一个强势人物接受另一个强势人物长达数月的"洗脑"，很多人在心态上就不容易接受，更何况张思民也是一个在企业很有威望的强势人物呢？而恰恰是这二个强势人物的集合，构成了海王二次创业腾飞的契机。两人的此次结合，是海王善于借用社会资源的例证，也是海王开放心态的一个例证。海王借用社会优良资源为自己服务，并不只有借用叶茂中这一个案例。在海王拥有强大力量的研发领域，海王也有众多的合作研究项目。海王注意到国内一些高等院校和研究所，研究成果很多，前期注入很少资金，未来就会产生巨大的经济效益。例如，海王的一个项目，在国外没有几个亿美元是拿不下来的，但海王只花了不到100万元。海王借用叶茂中这种社会资源取得成功，不得不谈他们之间的合作模式。叶茂中说，他只与企业签订年度合作合同。正是这种年度合作的模式，使得海王需要多年时间才能完全实现的品牌规划得以保持连贯性。正是这种年度合作的模式，使得海王在不同时期推出多个产品时能始终贯穿一条主线。正是这种年度合作的模式，使得受众从海王多个广告中察觉到了相似的广告调性。正是这种年度合作的模式，使得叶茂中能够对海王营销能够进行督导与跟进。海王真的很健康吗海王的亮点在传播，不了解海王的人总会对海王有这样那样的担心：海王过份强势的传播会不会步某某企业的后尘？海王是否有持续经营的能力？海王的赢利能力如何？当我们求证这些问题时，高锦民满怀信心地说"海王真的很健康。"叶茂中对我们说："要用战略的眼光看待海王。"为了求证"海王真的很健康"，我们专门询问了海王的研发能力、品质管理、生产能力、资本经营能力、学习能力等方面的问题，并到研发与生产基地实地考察：

海王对自己的产品有信心。张思民经常说："每年3.15都是我最轻松和放心的时刻。因为海王的产品是在GMP质量标准的严格掌控下出品的，这就是质量保证。"海王工业城推行GMP管理，做到每一种原材料、中间体和成品均有质量标准和检验规程，每一种产品均有工艺规程，每一个岗位、每一件事都有标准操作规程（SOP）。在品控过程中，追求"零缺陷"。很多靠高密度传播快速发展的企业，由于融资渠道和融资能力有限，资金链中断而导致企业陷入危机。而资本经营正是海王的强项，海王创业初期的融资、上市，以及2000年增发新股，都是海王资本经营能力的证明。海王自称有一支立足于世界科技前沿的研发队伍，共有博士及高级技术职称人才10人，研究生及中级职称人才34人，承担着"863"项目、"九五"攻关项目、国家新药基金、国家火矩计划等多项新药研究课题。海王迄今为止共开发出国家级新药60余种，其中一二类新药近20种，列入国家基本药物目录的有31个，国家非处方药目录6个，国家重点保护品种3个。海王对自己强大的生产能力很自豪。海王工业城是国内为数不多的具有大规模生产和品质检验能力的现代化大型制药工业基地。现在已经拥有深圳和长春二个工业城，杭州工业城正在建设之中。美国FDA顾问西尼鲁宾期坦先生1999年来深圳海王工业城考察后说："非常好！这是我在中国看到管理最好的药厂。有些方面比我们美国的药厂还好！"海王对生物工程的前景更有信心。海王最初的视野瞄向的是海洋生物工程，经过多元化的低潮后再次将目光聚焦于海洋生物工程。的确表明海王对海洋生物工程情有独钟，从公司的名称"海王"，人们也能领略海王对海洋生物工程的信心。

——原载于《销售与市场》2002第七期海王的广告是怎样"炼"成的--叶茂中与深圳海王高锦民对话《广告导报》记者杨正良2001年8月叶茂中的公司以前去过几次，他那宽敞的办公室与几幅挂在墙上的快成为文物的广告大师图像也早已谙熟于胸，不过这次行程他还是没有让我们失望，从进门那一刻起，不经意间我们就感受到了阵阵新意：先是贴在墙上的几张工作照，里面除了叶茂中外，还有好几位"猛男"：刘欢、张铁林、唐国强、赵本山……而唯一的一位巾帼，竟也是豪爽不让须眉的那英，顿时只觉得英气袭来，不敢逼近，此乃新意之一。继而又在叶的工作室里遭遇一名"高手"：将近一米八零的名模马艳丽正跟叶商量着什么，谈吐举止间那种雍容气度，不由得你不生出种种感觉，有惊喜，有折服，更有一种"三十而栗"的紧迫感，瞧人家马艳丽都已经化蛹为蝶了，咱们怎么还是年年一个样啊！此乃新意之二。而感受最强烈的，还是当高锦民春风满面朝我们走来的时候，那种温文尔雅的笑容真的就像和煦的阳光一样让人如沐春风，本来我们还有点担忧，担心这次突然造访会不会有点唐突，看到高锦民后，他那种谦和的态度使我们悬着的心完全放了下来，我想，这就是传说中的"儒商"吧！咖啡厅里说"接触"夜幕下的北京显得那么厚重与安详，但在国家奥林匹克中心叶茂中公司不远处，国际啤酒节正在这热热闹闹地举行着。送走了马艳丽一行后，我们几人边走边聊来到了这里，各种啤酒促销活动正在展开，不远处有几个小伙子在一个临时搭建的舞台上鼓捣他们的摇滚，绚丽的灯光下到处都是品酒、宵夜、纵情游乐的人们。生活，在这个地方竟可以表现得如此灿烂辉煌。叶茂中与高锦民也在游目四顾，显然他们已经融入了这种氛围之中。我想，这样的生活场景，对于培养一个广告人的创意思维应该会有所启发吧。而能在这里尽享各种小吃，畅饮各种啤酒，也算让我们真正享受了一回生活。饭后，顶不住我们的苦苦追问，高锦民终于肯跟我们聊起了近期炙手可热的海王广告话题，在名人酒店二楼的咖啡厅里，我们终于了解到了高锦民与叶茂中"亲密接触"的全过程。高锦民：我追叶茂中追了六年！九五年时就久闻他的大名了，很欣赏他对工作的执着与激情，对他独树一帜的策划、创意理念也有所耳闻。九七年的时候，《广告导报》在海南召开的一次广告策划讲座上，有幸聆听到了叶老师的讲座，当场被其精彩的演讲与独特气质所折服，觉得跟他十分有缘分，当时就有一种强烈的感觉：一定要跟这样的人合作。去年7月份，我们集团十一周年庆典过后，苦追六年终于有了结果，我与叶茂中总算达成了意向，他终于肯与我们合作了。说起这事，还得感谢你们《广告导报》的凌平总编，没有他从中热心联系，就没有我们这次合作，可以说他就是我们之间?quot;红娘"，哈哈。前几年叶茂中一直躲着我们，对我们视而不见，可能嫌我们集团知名度不高吧，哈哈！我跟他说我追老婆只追了半年，但追他却追了六年。

（我们都被他逗乐了，看来他们的合作真的很愉快，否则哪有如此轻松的心情？）当时的情况就是：海王经过十几年的高速发展，已经累积了许多痼疾，有些阻碍我们发展的东西已经成型，出于要将海王进行一次系统全面的整合的需要，我们就请叶茂中过来帮忙诊断诊断。叶茂中能很准确独到地把握住企业某些决定性的问题，擅长抓住企业的灵魂，这样往往能避免走很多弯路。当时他们经过企业诊断与大量市场调查以后，分析得出：海王虽是一个有很多产品的大集团，但是产品与产品之间缺少联系缺少互动，每一个产品都是孤立的，没有整合起来形成品牌影响力；在经营过程中随意性较大，媒介、网络、终端、广告这些方面做得没有规划，不成系统，显得散乱而没有章法；品牌没有个性，主题没有确定，海王发展十多年了，但是要说它到底是什么很少有人说得出来，也就是说海王没有为消费者提供独特的记忆点或能让人产生情感共鸣与认同的地方。针对这些问题，他们为海王集团提炼出了一个企业的核心理念：健康成就未来。这是一个企业的精神元气所在，是一个企业的元神。核心理念出来后，我们要做的就是去培养我们的品牌个性、品牌文化，而接着所做的重点产品的确定与市场推广都必须在这个大前提下执行，这样也有助于我们市场推广活动的系统性与整齐统一。海王银得菲广告一播放，海王品牌的个性与内涵就慢慢开始突现，随着海王金樽与海王银杏叶片广告的相继面世，更加强化了海王的品牌个性与内涵，而这些单一的产品也将同意在海王这个大品牌下，受海王文化的熏陶，是海王个性的延伸，这是一个互动的过程。这样，本来一些没有条理没层次不成系统的东西到了叶茂中手上就被整合得有理有序，这让我想起了庖丁解牛的故事，叶茂中对企业的理解与把握就像庖丁解牛一样游刃有余。我想没有深厚的理论与实践的积累，没有独到的视角与纯熟的企业诊断策划能力，绝大部分人面对我们这样一个企业都会束手无策。这方面，叶老师确实为我们提供了很大的帮助。我们以前有个产品，是为孕妇与儿童补碘用的，因为儿童与孕妇不能多吃盐，这样就产生了碘缺乏的矛盾，后来我们请人做广告，却没有从根本上解决这个问题，几千万元的广告费都打了水漂。没有好的广告策略与媒介策略就是一个很重要的原因，这次叶茂中通过品牌诊断?quot;健康成就未来"这一核心理念的提出，就很好地把握住了海王集团的命