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文档简介

棉短绒公司

人力资源管理手册

XX投资管理公司

目录

一、绩效薪酬体系设计...............................................3

二、薪酬体系........................................................4

三、岗位评价结果误差的调整.........................................9

四、岗位评价方法的应用程序........................................11

五、设计单项薪酬管理制度的基本程序...............................21

六、薪酬管理制度..................................................21

七、工作岗位分析..................................................24

八、工作岗位分析的程序............................................27

九、劳动定额的定期修订............................................30

十、劳动定额不定期修订............................................31

H■一、企业组织结构与组织机构的关系...............................32

十二、企业组织结构图的绘制.......................................34

十三、几种常用培训方法的应用.....................................36

十四、企业员工培训与开发的各种方法...............................44

十五、企业各项培训制度的起草.....................................65

十六、企业培训制度的含义..........................................75

十七、培训课程设计的基本原则.....................................77

十八、培训课程设计的项目与内容....................................79

十九、项目简介....................................................92

二十、产业环境分析................................................96

二H--、必要性分析................................................99

二十二、发展规划..................................................99

SWOT分析........................................................102

(一)优势分析(S)...........................................................................................................................102

1、工艺技术优势..................................................102

公司一直注重技术进步和工艺创新,通过引入国际先进的设备,不断加大自

主技术研发和工艺改进力度,形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托

产品的品种和特点,制定相应的工艺技术参数,以满足客户需求,已经积累

了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富

完整的产品生产线,配备了行业先进的设备,形成了门类齐全、品种丰富的

工艺,可为客户提供一体化综合服务。..............................102

一、绩效薪酬体系设计

绩效薪酬属于高激励薪酬,薪酬数额会随着既定绩效目标的完成

而变化。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、利润额以

及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的业绩与薪

酬相连,根据绩效水平确定薪酬,使薪酬的支付更具有客观性和公平

性,同时有利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工的积极主

动性等。

绩效薪酬在现实运作中也有不少缺点:

①对员工行为和成果难以进行准确的衡量,在绩效考核体系指标

设置不合理的情况下,容易使绩效薪酬流于形式,可能导致更大的不

公平;

②绩效薪酬设计不合理,绩效薪酬会演变为一种固定薪酬,人有

份;

③绩效薪酬制度多以个人绩效为基础,这种以个人为中心来获得

奖励薪酬的制度不利于团队合作,而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只

适用于人数较少、强调合作的组织。

绩效薪酬连接了人力资源管理中两个非常敏感且至关重要的部分-

薪酬管理和绩效管理。绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对

绩效薪酬具有决定作用。绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估。绩

效评估是一个系统的工作过程,包括评估内容、评估标准、模式选择、

结果运用等。岗位分析和职位评价、绩效管理、薪酬管理都是人力资

源管理系统的重要组成部分,彼此联系,相互支撑。绩效薪酬体系的

设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,只不过它是以工作绩效为分

析、评价对象,根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。在绩效薪酬设

计前,要充分考察企业的性质和特征、发展阶段、企业文化和员工需

求等要素,以使绩效薪酬能与企业战略、内外环境保持一致性。

二、薪酬体系

(一)薪酬体系的概念

体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。

薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联

系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,其基本

模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式,一般来说是指

支付薪酬基准,即决定本薪(基本工资)的根据是什么,按其差异可

区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企

业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素

中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构,

也可以同时使用两种或三种薪酬体系,如对生产人员、职能管理人员、

技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体系是

薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体战略

和人力资源战略规划制定,它强调企业相对于竞争对手在薪酬结构、

薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是通过

策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能,起到提高企业

生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬体系

的规范化和制度化,是薪酬策略贯彻和落实的载体,其内核是通过薪

酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化,其外在

表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根据员

工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪酬的

过程。企业薪酬管理的实现,需要企业不断制订薪酬计划、拟订薪酬

预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬体系本身的有效

性作出评价并不断予以完善。

(二)薪酬体系的类型

薪酬体系要体现公平性和激励性,要能够激发员工的积极性和创

造性。对于一个企业而言,选择何种类型的薪酬体系,取决于企业所

面对的多种内外部因素。其中,外部因素主要是指国家的法规政策、

社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等,内部因

素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪

酬政策等。目前,通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪

酬体系和绩效薪酬体系三种。

1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛,同时也是最为

稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责,要求具有不同的

知识、技能和能力,拥有不同的工作量和不同的工作环境,因而其对

企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系,就是指根据员工在组织

中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗

位为核心要素,建立在对岗位客观评价的基础之上,对事不对人,能

充分体现公平性,操作相对简单。如果企业岗位明晰,职责清楚,工

作的程序性较强,那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。

2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位,人才的市场

竞争日趋激烈,企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智

的发挥。为了增强对人才的吸引力,充分发挥各类人才的工作积极性

和潜力,一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平

作为薪酬等级和水平决定的基本依据,技能薪酬制度便应运而生。技

能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。

技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知

识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据

员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平,因而能够吸引和留住

高技术水平的员工,也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对

于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位,这种薪酬体系具有

较强的适用性。

能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与

薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家,他们所

从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述,工作具有很强的

创造性、不可预测性和非常规性,工作目标的实现更多地依赖个人的

综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念,在不同的组织

中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种

具体能力特征的组合,因而在实际工作中,要设计和建立比较完整的

能力薪酬体系是比较困难的。

与岗位薪酬体系相比,技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪

酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水

平,后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪

酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪

酬体系更有利于组织内部公平性的实现;而技能薪酬体系则更有利于

人才积极性和潜力的发挥,更有利于员工个人技能或能力的提升,更

有利于个人发展目标与组织目标的统一。

3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效

与薪酬联系起来,根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员

工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量,所产生的收益,以及

对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下,企业需要建立一

套客观、公正的绩效考核体系,因此,这种薪酬体系主要适用于工作

程序性、规则性较强,绩效容易量化的岗位或团队,以便能够清楚地

将绩效与薪酬挂钩。目前,绩效薪酬体系多以个人绩效为基础,这种

模式操作简便,有利于促进个人工作积极性的提高。企业也可以以团

队为基础建立绩效薪酬模式,这种做法既体现了组织发展的目标和要

求,又有利于强化组织内部的沟通与合作。

上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设

计时,主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应,能否有利

于激发员工的工作热情,能否提高企业的竞争力,能否有助于企业战

略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂,在薪酬体系

设计时同时采用多种薪酬体系。例如,对于一般管理岗位和操作岗位,

采用岗位薪酬体系;对于中高层管理者和研究开发人员,采用能力薪

酬体系;对于销售人员,则采用绩效薪酬体系。

三、岗位评价结果误差的调整

按预先规定的标准,对岗位进行系统评价时,所获得的各种资料、

数据以及汇总的最后结果,与客观存在的事实之间总是存在着一定差

距,即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程,需要认真加以

解决。

为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性,在评价基本完成之后,

应进行必要的信度和效果的分析与检查。

(-)评价信度的概念和检查

信度是指评价结果的前后一致性程度,即评价得分可信赖程度的

大小。例如,评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价,如

两次得分一致或基本接近,则说明其结果是可靠的;如两次结果相差

悬殊,缺乏一致性,那么它就是不可靠的。

信度是保证岗位评价质量的基本条件之一,在设计、编制和实施

评价时,首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查,

是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

(二)评价效果的概念和检查

效果是指评价本身可能达到期望目标的程度,也就是评价结果反

映被评价对象的真实程度。一般来说,评价的效果高,信度也高,但

信度高的评价,其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、

有效性问题。例如,某评定人员对某岗位存在偏见,虽然在相近的时

间内,前后两次评价一致,信度较高,但效果不高;如果他能纠正偏

见,实事求是地按客观衡量标准进行评价,其效果必然会提高。

1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征的有

效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成,有时也可以采

用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容

的吻合程度,要素总体结构的完整、合理性,评价标准的标度与分等

内容的吻合程度等。

2、统计效果,也称经验效果。它是通过建立一定指标(简称效标)

来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。

(1)岗位的生产工作记录。

(2)担任上级岗位的人员对本岗位的评价。

(3)其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定(与评价结果

不同)的结果,也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量

实际评价的结果。

岗位评价信度、效果的检查,通常以信度系数和效果系数为基础

进行鉴定,而这两个系数都是以相关系数来表示。相关系数的计算多

采用积差相关系数(r)的计算方法。

四、岗位评价方法的应用程序

(一)排序法的工作程序

排列法也称序列法,它是一种较为简单的岗位评定方法,由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断,根据岗位的相对价值按高

低次序进行排列。采用本方法时,将每个工作岗位作为一个整体来考

虑,并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进

行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书,对于岗位排序来说是非常有益的。然而,由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的,因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法,就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此,新手或刚刚

入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准,可以是单一要素(如工作的复杂程度)也可以是多种要

素(如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等)无论选择多少

种报酬要素,都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义,确

保评价工作的一致性。此外,从理论上说,企业可以依据一定的标准

对所有岗位进行排序,但是在实际操作过程中,企业通常很难对组织

中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此,在很多时候,排序法更

适用于同一个部门或者岗位族(如生产类岗位、行政后勤类岗位、职

能管理类岗位、技术研发类岗位等)内部的岗位,这样就可以将排序

法的误差减少到最低限度。

3、对岗位进行排序。对岗位进行排序,较为简单和通行的做法是

给每个岗位建立索引卡片,每张卡片都对岗位进行简短说明,评价人

员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。

4、综合评价结果。在排序时,为避免个人的主观偏见和误差,通

常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是,在所有评价者

的排序结果出来后,对每个评价者的评价结果取平均值,从而完成对

职位的最终评价。

5、是简单排序法的示例。首先,将所有评定人员评定的每个岗位

的结果加以汇总,得到序号和。其次,将序号和除以参加评定人数,

得到每一岗位的平均排序数。最后,根据平均序数的大小,按照评定

出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。

6、在实际应用的过程中,一些企事业单位为了提高岗位排列法的

准确性和可靠性,还采用了多维度的排列法,如从岗位责任、知识经

验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价,从而使岗

位排序法的结果在信度和效果上明显提高。

7、在实际工作中,企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择

排序法是在传统排序法的基础上演变而来,也称交替排列法,下面以

某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。

(1)按照岗位相对价值的衡量指标,如岗位的责任程度,从10

个岗位中选择出最突出的岗位,将其代码填写在排序表第一的位置上,

同时,选出程度最低或最差的岗位,并将其代码填写在排序表最后的

序号位置上。

(2)由于10个岗位中,相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,

已经被列入表第一和最后的位置上,第二步是从余下的8个岗位中,

挑选出相对价值最高和最低者,并将其代码分别填写在排序表中第二

和倒数第二的位置上。

(3)再从剩下的6个岗位中,选择出相对价值最高与最低的岗位

C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。

(4)依次类推,最后完成该部门管理岗位的排序工作。

排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低,而且容易与员

工进行沟通。但是,排序法也存在很多问题:首先,在排序方面各方

可能很难达成共识,尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间;

其次,由于是从整体上对岗位的价值进行评价,因此,不同来源和不

同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至

偏见;再次,即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来,具体的价

值差距大小也无法得到明确解释;最后,在岗位的数量太多时,排序

法的使用难度很大。通常情况下,15种岗位可作为使用排序法的数量

上限。

(二)岗位归类法的工作程序

归类法是对排列法的改进,其主要特点为各种级别及其结构是在

岗位被排列之前就建立起来的,对所有岗位的评价只需参照级别的定

义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时,其核心步

骤主要是两个:一是岗位分类,即将相似的岗位划分为一类;二是岗

位分级,即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。

1、由企业单位内专门人员组成评定小组,收集各种有关资料。

2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征,将企业单位的全

部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为

若干子系统。

3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次,最少分为5-7档,最

多的可分为11T7档。例如,某公司将生产管理系统的岗位分为1-8

档,设计技术应用系统的岗位分为『12档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次(等级)岗位的资格要求。例如,技术设计

应用系统第6级岗位要求为:大学毕业5年以上,担任过6级以下的

职位且经过考查工作成绩良好,掌握两门以上的外语,能够独立指导

或完成重要部件的设计等。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,如技术设计

应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价,但对不同系统(类型)的岗位评

价存在相当的主观性,准确度较差。例如,某电信公司经理岗位根据

岗位职责.能力要求等多个维度,将中层岗位划分为资深经理、专业经

理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。

(三)要素计点法的工作程序

要素计点法首先选定岗位的主要影响因素,并采用一定点数(分

值),表示每一个因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的

各个因素逐评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个岗

位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时,使用要素计点法进行

岗位评价的主要步骤

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素,归纳起来大致有以下四个方面。

(1)岗位的复杂难易程度,包括执行本岗位任务所需的知识、技

能、受教育的程度,必要的训练,必要的实际工作经验等。

(2)岗位的责任,包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等

的责任;对下属监督的责任,对主管上级应负的责任;对保管的文件

资料、档案的责任等,即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。

(3)劳动强度与环境条件,包括体力消耗、劳动姿势、环境、温

度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。

(4)岗位作业紧张、困难程度,如操作时精神紧张程度,视觉、

听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短,工作的单调性等。

3、根据岗位的性质和特征,确定各类岗位评价的具体项目。

(1)各生产岗位的评价项目。

①体力劳动的熟练程度。

②脑力劳动的熟练程度。

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作危险性。

⑥对物、财、人以及上级和下级的责任等。

(2)职能科室各管理岗位的评价项目。

①受教育的程度。

②工作经验、阅历。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦所受的监督与所给予的监督等。

(3)确定评价因素时,无论何种性质的岗位,比较普遍采用的评

价项目一般包括以下内容。

①劳动负荷量,是指执行任务时的能量代谢率,其衡量标准可参

照国家标准

②工作危险性,是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程

度、引起职业病的可能性,其衡量标准为该项工作的安技统计指标和

有关职业病的资料。

③劳动环境,是指本岗位的自然和物质环境因素,其衡量标准为

温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度,是指完成本岗位规定的工作时,人员

脑力劳动及精神上的负荷量,其衡量指标为工作单调程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程

度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度,其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广

度。⑥知识水平,是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识,

即所受的教育程度,其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学

位等。

4、对各评价因素区分出不同级别,并赋予一定的点数(分值)以

提高评价的准确程度。

例如,某岗位所需要的受教育程度,可区分为七级:

①具有简单的阅读、书写能力;

②小学毕业;

③初中或中等职业学校毕业;

④普通高中、高等职业院校毕业;

⑤大学专科、本科毕业;

⑥硕士研究生毕业;博士研究生毕业。

5、将全部评价项目合并成一个总体,根据各个项目在总体中的地

位和重要性,分别给定权数(f)。一般来说,重要项目给予较大权数,

次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况,

以及各类岗位的性质和特征加以确定。

(四)要素比较法的工作程序

要素比较法是从排序法衍化而来的,它也是按要素对岗位进行分

析和排序。它和要素计点法的主要区别在于,各要素的权重不是事先

确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解,

使之与各个影响因素相匹配。最后,根据工资数额的多少决定岗位的

高低。使用要素比较法进行岗位评价时,使用要素比较法进行岗位评

价的主要步骤:

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素。

3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位,其

所得到的劳动报酬(薪酬总金额)具有公平合理性,或被大多数人认

可。

4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因

素;作为岗位评价依据,一般包括以下五项。

(1)智力条件,包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、

专业知识、基础常识等。

(2)技能,包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

(3)责任,包括对人的安全,对财物、现金、资料、档案、技术

情报保管和保守机密的责任,以及对别人的监督或别人对自己的监督。

(4)身体条件,包括体质、体力、运动能力,如持久性、变动性、

运动速度等。

(5)工作环境,如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。

将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较,按程度的高低进

行排序,具体方法参照排序法。

(五)成对比较法的工作程序

成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比

较法等,该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是:

首先,将每个岗位按照所有的评价要素(如岗位责任、劳动强度、环

境条件、技能要求等)与其他所有岗位一进行对比,其次,将各个评

价要素的考评结果整理汇总,求得最后的综合考评结果。

五、设计单项薪酬管理制度的基本程序

任何企业,要提高管理水平,制度必须先行。制度对于企业而言,

就像是工作指南,它能够确保企业运作正常。在企业管理制度中,薪

酬管理制度是一个重要组成部分,工资涉及每个员工的切身利益,也

关系到企业能否吸引并留住人才,发挥出最大潜能,为企业做贡献。

起草单项工资管理制度的工作程序如下。

1、准确标明制度的名称,如工资总额计划与控制制度、工资构成

制度奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等。

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围。

3、明确工资支付与计算标准。

4、涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、

过渡办法等。

六、薪酬管理制度

薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制

定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和,也称内部劳

动规则,是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的

制度化产物,它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、

设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明,其

内容不仅包括薪酬的组成要素和结构,还包括薪酬理念、薪酬结构、

薪酬等级等

具体地说,薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和

手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪

酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义,薪酬制度是一个比较

宽泛的概念,它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政

策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。

(一)薪酬战略

薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略,

这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具体

内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。

形成一个薪酬战略,需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、

员工需求和组织战略对薪酬的影响,使薪酬决策与组织战略、环境相

适应,设计-个把薪酬战略具体化的体系,重新评估薪酬战略与组织战

略、环境之间的适应性。

(二)薪酬体系

薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合,一般包括基本薪酬、

业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。

(三)薪酬结构

薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和

变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例

关系。选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业

状况。

(四)薪酬政策

薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形

式,所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。

(五)薪酬水平

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它

反映了企业薪酬的外部竞争性。这类战略性决策无疑会对吸引和保留

员工以及实现劳动力成本控制目标产生关键影响。

(六)薪酬管理

薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督,以减少运行

过程中的偏差。薪酬管理涉及两方面内容:一是薪酬设计的科学化和

薪酬决策的透明度,即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开;二是

员工参与度,即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。薪酬管

理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。

七、工作岗位分析

(一)工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

(二)工作岗位分析的内容

在企业中,每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象,以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的

时间空间范围作出科学界定,其次对岗位内在活动的内容进行系统分

析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资

料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素,逐一进行

比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后,应根据岗位自身的特点,

明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件,

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字

和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

(三)工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析,掌握了工作任务的静态与动态特点,能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求,

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据,经过员工素质测评和业绩

评估,为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才,使人

力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实

现。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职,如果缺乏科学的依据,将会挫伤各级员工的积极

性,使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果,人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准,以及晋职晋级的具

体条件,提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部分,发现劳动环境中有碍于员工生

理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素,有利于改善工作设计,优化劳动环境和工作

条件,使员工在安全、健康、舒适的环境下工作,最大限度地调动员

工的工作兴趣,充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给

和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预

先制定人力资源规划,并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变

动的情况和发展趋势,进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位

分析所形成的工作说明书,为企业有效进行人才预测、编制企业人力

资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此,可以说,工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。此外,工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件,充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用,

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线,以及今后

职业发展的方向和愿景,更有利于员工“量体裁衣”,结合自身的条

件制定职业生涯规划,精神愉快地投身于本职工作。

总之,工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。

八、工作岗位分析的程序

(一)准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方

案,规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进

行初步了解,掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目

的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方

案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、

对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去

收集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。

(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,

是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成

总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,

那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采用全

面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如

果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。

能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性

和准确性。

(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查

项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位

进行调查的具体内容。

(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,

一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解

和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查

表格(问卷)和填写说明。

(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:

①明确规定调查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;

②明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查

地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还应当

根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,

要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,

若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查。

3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工

作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位

分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,

以便逐项完成。

5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的

实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分

析,以便取得岗位调查的经验。

这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调

查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等

方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识

别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,

岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。

应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(数)。

(二)总结分析阶段

本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果

进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和

总结。

工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位

的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和

关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说

明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

九、劳动定额的定期修订

劳动定额修订的间隔期不宜过短,也不宜过长。若长期不做修订,

定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊,使定额起不到促进生

产发展的作用;若间隔期过短,频繁修改,也会产生上文所提到的那

些消极作用。定额修改期间隔的长短,主要根据定额完成情况、生产

潜力大小以及定额的质量来决定。同时,也应考虑企业生产类型和产

品制造的特点

1、新产品的定额应在试制完成以后,随着图纸工艺等技术文件的

整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。

2、在小批试制后转入成批生产时,要随着图纸工艺等技术文件的

定型再修订一次定额。

3、专业生产或成批轮番生产的产品,修改间隔期一般是一年。

4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准

件,以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准,可以每年定期进

行一次检查,全面修改的期限可以适度延长。

5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐,可先进行内部调整,

这种调整也应列入定期修订的计划内。

十、劳动定额不定期修订

根据有关规定,企业在发生以下情况,对劳动定额有重要影响时,

可不受修订定额的间隔期的限制,对劳动定额及时进行调整。

1、产品设计结构发生变动。

2、工艺方法改变。

3、设备或工艺装置改变。

4、原材料材质、规格变动。

5、劳动组织和生产组织变更。

6、个别定额存在明显不合理。

以上情况如属于临时的一次性改变,可给予补加偏差工时,而不

修改现行定额。

此外,新产品经技术鉴定合格后,应在正式投产前对原试制定额

进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时,均应填写定额修改单或

补加工时票,并录入台账,以便随时掌握劳动定额的动态,保持企业

定额数据资料的一致性。

十一、企业组织结构与组织机构的关系

组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构,是指为

了实现组织的目标,在组织理论指导下,经过组织设计形成的组织内

部各个部门、各个层次之间固定的排列方式,即组织内部的构成方式;

广义的组织结构,除了包含狭义的组织结构内容外,还包括组织之间

的相互关系类型,如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

实际上,组织结构亦即组织架构,它是一个组织是否实现内部高

效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一

个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素

的组合形式,是组织在软层面的基本形态,其本质是实现某一组织的

各种目标的一种手段。

(一)组织机构

组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能

与业务部门的总称,从上述两个概念的内涵和外延来看,企业组织结

构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括,而企业组织

机构是构成组织结构的基本要素。

“企业组织机构”一词通常有两种含义:其一是作为一个实体,

是为过到特定目标而建立的社会系统;其二是指一个过程,即建立这

一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取

前一种含义,它是指企业为了实现经营目标,根据内外部环境所确立

的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。

整个企业组织机构可分为两个层次:第一个层次是由经营决策者、

风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度

所组成的企业高层组织,即经营体制;第二个层次是负责筹集和优化

资源(人力、物力、财力)的配置、产品研发、生产、技术、销售、

服务和日常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体制。

企业根据生产经营的需要,通常在内部设立多专业性职能和业务

部门。例如,一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、

质量安全、人事、财务等职能科室之外,还要根据产品生产工艺的性

质和特点,设立若干生产车间或分厂,车间或分厂视其规模大小又可

进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位

组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位,而科室、车间、

班组、岗位之间则形成管理层次,这是企业组织的有形部分,即所谓

管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理

单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定,

形成制度,这是企业组织的无形部分,即所谓管理体制的“制”。不

同的管理体制既可以反映为“体”的不同,又可以反映为“制”的差

别,从而形成不同企业组织结构的差异。

由此可见,企业组织机构是“体”,是指企业各个层级、各类具

体部门的设置;而企业组织结构是“制”,是指具有不同性质和特征

组织制度模式在企业中的实际选择与应用。

十二、企业组织结构图的绘制

企业为了适应外部环境和内部条件的变化,需要对原有组织机构

进行调整,重新进行设计。利用各种组织结构框图,在图上作业,经

过反复对比分析和评价,是设计企业组织机构的一种方法。

(一)组织结构图绘制的基本样式

1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以

及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职

能、业务部门,横线表示机构之间的分工协作联系,竖线表示机构上

下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现

有组织层级关系和状况,或者应当符合组织结构设计方案的要求。

2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的

图。该图要说明机构人员编制的情况,有时也可以填上职务、现任人

员的姓名及相关情况。

3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。

4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图,具体可分为

五种样式。

(1)表示具有参谋作用机构或岗位的图。

(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。

(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。

(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。

(5)表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,如

咨询顾问机构。

(二)组织结构图绘制的基本方法

1、框图一般要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,

用框图表示。中心层框图最大,上层稍小,以下两层逐渐缩小。

2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或职务)的框图大小应一

致,并列在同一水平线上。

3、表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与下层框图相接

或与其上端横线相接。其高低位置,表示所处的级别。

4、命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线。

5、具有参谋作用的机构、岗位的框图,在左、右上方画下级框图,

并用横线与上下层竖线相接。

十三、几种常用培训方法的应用

(一)案例分析法的操作程序

1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训

课程的具体内容,并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内

容,同时制订培训计划,确定培训时间、地点。

2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍,案例分析

法的基本内容、特点,案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望

达到的效果,本次培训课程的计划安排,学员的自我介绍,学员分组

等。

3、案例讨论。先由培训者展示案例资料,让学员了解、熟悉案例

内容各小组再分别研讨案例,确定核心问题,并通过讨论选择最佳方

案,最后全体讨论解决问题的方案。

4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结,并针对本

次培训课程的学习要点进行总结,对讨论质量作出评价。

5、案例编写的步骤。案例一般包括说明(如目的、对象、使用建

议、作者等内容)、正文、附件(如数据、图表、有关规章制度、有

关背景知识等)、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题,其

中正文一般按照事件发展的顺序展开,对于复杂的案例还应先介绍事

件发生的背景;思考题可以不止一道,提问方式也可多种多样,如

“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应

采取什么对策”等。具体编写步骤如下。

(1)确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据,培训目的

应当具体、明确。

(2)收集信息。信息的来源一般有四个:一是公开出版发行的报

刊书籍,二是内部的文件资料,三是有关人员的叙述,四是自己的经

历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查,很难编写出高水

平的案例。

(3)写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实,引用的数据要

准确(不便于公开的除外)涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要

公开,应征得有关机构、人员的同意。

(4)检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例,看其

是否存在缺陷或遗漏。

(5)定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改,最后定稿。

(二)事件处理法的操作程序

1、准备阶段。

(1)指导者确定培训对象及人数。

(2)指导者确定议题的大致范围,范围不宜过细,以免学员无话

可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。

(3)指导者将学员分组,每组5-6人。

(4)确定会议地点和会议时间。

(5)指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点

及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题,事件处理法特有的

方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。

2、实施阶段。

(1)指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及

注意事项。

(2)各小组简单介绍小组成员所提出的个案,包括问题名称及发

生状况。

(3)从较容易讨论的内容开始,由指导者或组长排定讨论程序。

(4)各组开始进行讨论。先提出个案,由各组员收集实情。个案

制作者在讨论其制作的个案时,应作为这一轮讨论的主持人,其他组

员收集实情时可质询主持人。发现问题时,组员相互讨论,并阐述个

人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价,讨论“学到些什

么"。

3,实施要点。

(5)指导者确定的议题范围不宜过细,以免学员没有问题可讨论;

若议题涉及问题太少,则不能充分实现公司情报的共有化利用。

(6)学员编制个人亲历案例时应注意的事项:这一案例应该是学

员亲身经历的问题中最难解决的一个实例;应尽可能是最近发生的;

应是工作上经常发生的,难以判断、把握和处理,不能任其再次发生

的;要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组,

增加彼此的经验,因此不管成功还是失败的例子都可以选择,但必须

选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。

(7)各组讨论时应注意的事项:学员自主讨论,指导者不参加讨

论;自主讨论时,必须明确讨论目标,并注意时间的控制,每个个案

进行时间为30~40分钟;主持人在回答组员咨询时,应回答事件发生

前的背景情况,而

(8)在讨论“学到些什么”时,需多花费一些时间。

(三)头脑风暴法的操作程序

1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究,弄清问题

的实质,找到问题的关键,设定解决问题所要达到的目标。同时选定

参加会议人员,一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要

解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提

前通知与会人员,让大家做好充分准备。

2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛

围,使大家得以放松,进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,

先说明会议的规则,然后谈点有趣的话题或问题,让大家的思维处于

轻松和活跃的状态。

3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、

明确不可过分周全,否则,过多的信息会限制人的思维,干扰思维的

创新性。作为启发思想的开端,教师通常要给学生10T5分钟的时间

进行头脑风暴(或震荡)。

4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后,大家对问题已经

有了较深程度的理解。这时,为了使大家具有新思维,能够从新的角

度思考问题,需认真记录每人提供的建议,从中筛选出一些思想,并

把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。

思想的记录很重要,因为记录下的思想能验证团体的思想成果。

由于许多参加者通常需在同时提出许多建议,一次性记录所有这些思

想在人力和物力上是不允许的,因此需要排除一些建议。会后通过对

记录的整理和归纳,找出富有创意的见解,以及具有启发性的表述,

供下一步畅谈时参考。

5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让大家畅所欲

言,需要制定的规则有:第一,不要私下交谈,以免分散注意力;第

二,不妨碍及评论他人发言,每人只谈自己的想法;第三,发表见解

时要简单明了,一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这

些规则,随后引导大家自由发言、自由想象,使彼此相互启发、相互

补充,真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言,然后将会议发言记

录进行整理。

6、解决问题。在综合大家的意见后,将大家的想法整理成若干方

案,经过多次反复比较和优中择优,最后确定1-3个最佳方案。这些

方案往往是多种创意的优势组合,是大家的集体智慧综合作用的结果,

进而提出最终解决问题的可行性方案。

(四)高绩效团队标准课程

1、拓展目标:成熟团队已经存在,如何进一步提高团队的绩效是

本课程重点解决的问题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团

队必备的条件和人员要求,使学员从项目的体验中领悟本团队的优势

和不足,了解改善的方法。

2、适宜人群:需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。

(五)有效沟通标准课程

1、拓展目标:沟通是团队运作的基本俣障,团队中出现的各种问

题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手,建

立学员的沟通意识,培养良好的沟通习惯,揭示沟通中可能发生的障

碍,使学员掌握常用的沟通技巧。

2、适宜人群:公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。

(六)提升领导力标准课程

1、拓展目标:专业调查表明,60%〜5S%的员工认为工作中最糟糕

和最大的压力来自他们的直接上司。领导者的领导才能重点影响一个

组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程,涉

及领导技术中的四个共性:目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运

转中各种现象的模拟,使管理者了解自己的行为所产生的影响,并体

验行为改变所产生的后果。

2、适宜人群:各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在

此方面有所了解的人群。

(七)潜能激发及员工素质提升标准课程

1、拓展目标:激发潜能,释放激情。使学员在完成项目的过程中

挑战自己的心理和体能极限,张扬个性,塑造自信、健康的心态。适

宜人群:公司全员。

(A)营销团队激励标准课程

1、拓展目标:针对营销人员的特点和工作特性,发展他们自信、

应对压力、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的素质,鼓舞士气

并有效提升营销团队战斗力。

2、适宜人群:营销团队。

(九)企业文化认同标准课程

1、拓展目标:如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入,该

企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和

执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课

程。

2、适宜人群:公司全员。

(十)危机管理标准课程

1、拓展目标:通过大型情境模拟项目,使员工亲身体验面临危机

的反应和有效处理危机的要点,给企业一个无风险的危机应对模拟演

习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。

2、适宜人群:公司全员。

(十一)拓展客户关系标准课程

1、拓展目标:旨在增进企业与客户之间的友谊,从而更好地合作

和发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的

决定性因素,为什么大家不共同走出去拓展一下呢?这里通过精挑细

选的项目,企业和企业的客户可以走得更近,让大家超越平常的业务

关系,建立真正的友谊。

2、适宜人群:双方有商业合作关系,需要充分合作互补的团体。

(十二)年会课程

1、拓展目标:借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围,专门设

计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中,使年会更能体现企业文

化特征,让员工为自己是企业一分子而骄傲,激发员工为公司创造更

大业绩的主观意识。

2、课程长度:按客户的实际要求设定。

3、适用环境:野外环境。

(十三)休闲野营

1、拓展目标:感受自然,修养身心,爱护自然,保护环境。让大

家在大自然中轻松体验,享受人生,享受自然,体验自我。增强环保

意识,爱护动物。

2、适宜人群:利用短暂的时间,进入大自然放松身心,缓解疲惫,

以便更好地进入新工作状态的人群。

十四、企业员工培训与开发的各种方法

(一)适宜知识类培训的直接传授培训方法

培训方法的选择要和培训内容紧密相关,不同培训内容适用于不

同培训方法。不同培训方法有不同特点,在实际工作中,应依据公司

的培训目标培训内容以及培训对象,选择适当的培训方法。

1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传

授知识的方法。它是最基本的培训方法,适用于各类学员对学科知识、

前沿理论的系统了解,主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式

讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。

讲授法的优点:传授内容多,知识比较系统、全面,有利于大面

积培养人才;对培训环境要求不高;有利于教师的发挥;学员可利用

教室环境相互沟通,也能够向教师请教疑难问题;员工平均培训费用

较低。

讲授法的局限性:传授内容多,学员难以吸收、消化;单向传授

不利于教学双方互动;不能满足学员的个性需求;教师水平直接影响

培训效果,容易导致理论与实践相脱节;传授方式较为枯燥单一,不

适合成人学习。

2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同,但在

内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授,每节课涉及一个

专题,连续多次授课;专题讲座是针对某一个专题知识,一般只安排

一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发

展方向或当前热点问题等方面的知识。

专题讲座法的优点:培训不占用大量的时间,形式比较灵活;可

随时补足员工某一方面的培训需求;讲授内容集中于某一专题,培训

对象易于加深理解。专题讲座法的缺点:讲座中传授的知识相对集中,

内容可能不具备较好的系统性。

3、研讨法。研讨法是指在教师引导下,学员围绕某一个或几个主

题进行交流并相互启发的培训方法。

(1)研讨法的类型。

①以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的

研讨会从头至尾由教师组织,教师提出问题,引导学生作出回答。教

师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外,

有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式,教

师先指定阅读材料,然后围绕材料提出问题,并要求学生回答。研讨

结束后,由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的

形式。有两种方法:一是由教师提出问题或任务,学生独立提出解决

办法;二是不规定研讨的任务,学生就某议题自由讨论,相互启发。

研讨法还可以既不以教师为中心,也不以学生为中心,而是由某一个

组织举办,参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。

②任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达

到某种目标,这个目标是事先确定的,即通过讨论弄清某一个或几个

问题,或者得出某个结论,组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者

兴趣、具有探索价值的题目,如“知识经济时代中国农业科技创新转

移模式”。

过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响,重点是

相互启发,进行信息交换,增进了解,加深感情。一个成功的研讨应

当是任务过程取向的研讨,既能得出某个结论,又能达到相互影响的

目的,这就需要对讨论进行精心的组织。例如,先分成小组讨论,小

组内充分交流,意见达成一致,然后小组推举一人在全体学员的讨论

会上发言。

(2)研讨法的优点

①多向式信息交流。在讨论过程中,教师与学员之间、学员与学

员之间相互交流、启发和借鉴,及时反馈,有利于学员取长补短,开

阔思路,促进能力的提高。

②要求学员积极参与,有利于培养学员的综合能力。研讨法要求

学员在调查准备的基础上,就研讨内容提出自己的观点,找出解决办

法,因而学员必须独立思考,收集、查阅各种资料,分析问题,并用

语言表达,同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。

③加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论,为学

员提供运用所学知识的机会,加深学员对原理知识的理解,提高运用

能力,并激发其进一步学习的动力。

④形式多样,适用性强,可针对不同的培训目的选择适当的方法。

(3)研讨法的难点。

①对研讨题目、内容的准备要求较高。

②对指导教师的要求较高。

(4)选题注意事项。

①题目应具有代表性、启发性。

4、题目难度要适当。

③题目应事先提供给学员,以便其做好研讨准备。

(二)以掌握技能为目的的实践性培训法

实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中,亲

身操作、体验,掌握工作所需知识、技能的培训方法,在员工培训中

应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合,具有很

强的实用性,是员工培训的有效手段,适用于从事具体岗位所应具备

的能力、技能和管理实务类培训I。

实践法的优点:经济,受训者边干边学,一般无须特别准备教室

及其他培训设施;实用、有效,受训者通过实干来学习,使培训的内

容与受训者将要从事的工作紧密结合,而且受训者在“干”的过程中,

能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四

种。

1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法,是指由一位有

经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。

指导教练的任务是指导受训者如何做,提出如何做好的建议,并对受

训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛,可用于基层生产工人

培训,如让受训者通过观察教练工作和实际操作,掌握机械操作的技

能;也可用于各级管理人员培训1,让受训者与现任管理人员一起工作,

后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等

原因离开岗位时,训练有素的受训者便可立即顶替,如设立助理职务

培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、

完整的教学计划,但应注意培训的要点:一是关键工作环节的要求;

二是做好工作的原则和技巧;三是需避免、防止的问题和错误。

2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作

岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换

培训为例让受训者有计划地到各个部门学习,如生产、销售、财务等

部门,在每个部门工作几个月,实际参与所在部门的工作,或仅仅作

为观察者,以便了解所在部门的业务,增进受训者对整个企业各环节

工作的了解。

(1)工作轮换法的优点。

①丰富受训者的工作经验,增加对企业工作的了解。

②使受训者明确自己的长处和弱点,找到适合自己的位置。

③改善部门间的合作,使管理者能更好理解相互间的问题。

(2)工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”,适用于一

般直线管理人员的培训,不适用于职能管理人员。

3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任

务对其进行培训的方法,此方法常用于管理培训,其具体形式如下。

(1)成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人

员提供的,培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方

法。初级董事会一般由10-12名受训者组成,受训者来自各个部门,

他们针对高层次的管理问题,如组织结构、经营管理人员的报酬以及

部门间的冲突等提出建议,并将这些建议提交给正式的董事会,通过

这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。

(2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部

门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组,定

期开会,就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决

实际问题的真实经验,可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能

力。

4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学

徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训

方式,其主要特点在于通过资历较深员工的指导,使新员工能够迅速

掌握岗位技能。

(1)个别指导法的优点。

①新员工在指导者的指导下开始工作,可以避免盲目摸索。

②有利于新员工尽快融入团队。

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