中国管理培训行业分析报告

中国管理培训行业分析报告申鹏PAGEPAGE64摘要中国的培训行业潜力很大，企业对培训需求也很大，而同时企业目前举办的培训又不足；主要原因是管理者对培训的评估还不足，由于很难量化培训的效果，所以大部分企业高层管理者组织大规模学习的动机不强烈。由于市场空间大，而且培训业产业化,受到的限制因素多,因此目前还没有哪个培训公司能占到市场份额的1%，，这也为我们公司的发展提供了大量空间.国家统计局数据显示2004年中国有516.9个万家法人单位（还不包括第一产业农业）其中有10万到15万我们的准客户。按目前公司讲课情况，全部的企业讲一遍需要3050年。市场虽然很大，但是公司只有在发展模式上、以及推广形式上和课程内容上的不断创新才能立于不败之地.其中,E-Learning：将是未来企业家学习的方向.关键字管理企业培训咨询产业化需求第1章：管理培训概况…………..31.1.1管理咨询与管理培训的关系：…….…..31.1.2管理培训的定义：………………….…….31.2.1企业培训模式：…………………….………41.2.2赢利模式：………………1.3.1中西方培训业的差别……………………..61.3.2国外企业人员培训形式………………….……………….7第2章：中国管理培训现状…………………..….82.12005中国企业培训现状调查:……………….……………..82.2：2005中国企业普通员工培训现状………182.3：2005管理咨询行业发展报告……………232.4.1中国企业培训现状………………………272.4.2企业培训行业的危机……………………282.4.3民营企业培训的现状与对策…………31第3章培训行业的前景展望……………………..343.1培训市场外部环境分析：…………………..………….….343.2中国培训业的机遇：…………………….………………..343.3中国培训业面临的挑战：……………………..…………..353.4中国培训业发展趋势预测

：……………….……..………37第4章：培训行业竞争状况分析……………….394.1培训行业外部的竞争培训行业为什么没有产业化：….………..394.1.1.管理培训规模不大的五大制约因素……………….….394.1.2.形成产业化的突破………………………41:4.2培训市场行业内竞争分析………...………404.3我们公司和个别竞争对手的分析…………………….…..48第5章：客户需求分析………………….………525.1客户类型与培训现状…………….…….….525.1.1企业规模类型调查…………….……..…..525.2客户需求分析………….…..525.2.1民营企业的员工培训动机：………...….525.2.2企业高层领导对培训的看法：…………………….…...535.2..3关于中高层的培训问题：………….….535.2.4据零点调查公司的调查，目前最受欢迎的十大管理培训课程:….….55第6章：内训的分析………….………………..….576.1内训的作用………………….…..576.2目前市面内训的种类:…..……………….…………………576.3内训的流程………..…….…….59第7章：结论以及对中巽发展的思考…………….617.1结论：………………………617.2关于中巽发展的思考………………………61参考文献：………………………..63第1章：管理培训概况1.1.1管理咨询与管理培训的关系：管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：

一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；

二是指导改善方案的实施；

三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。

管理咨询业最早是从美国发展起来的。当它在19世纪末出现时，着重解决的是生产管理中的一些基本问题。德国咨询业始于20世纪50年代，目前已有各种形式的咨询机构9680家。进入80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。80年代后期，欧美管理咨询业以每年20－30％的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元。进入90年代后，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。

为了满足21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式的要求，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段改造方面提供专业化顾问服务，致力于发展“现代咨询业”，即管理顾问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务从国际上的情况来看，管理培训是管理咨询的一部分，而且很多公司而言一般做咨询的一般也做培训，做培训的公司也做咨询；因此，笔者认为，从产业链上看，管理培训是管理咨询的下游产品。假如：把企业比做病人，咨询是医生，培训则是药方；两者是很有关联。1.1.2管理培训的定义：培训在不同书籍或组织里，有不同的名称。例如，训练、发展、开发、成人教育、继续教育等。那么什么是培训呢？培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。（一）培训的本质是学习这就意味着培训将使个体的行为、行为潜能或思维发生比较持久的变化，而不仅仅是传播知识、技术，也不是仅仅满足于简单的记忆。当然，并不是所有的培训都导致学习，也不是所有的学习都是培训的结果。问题的关键在于培训增加了学习的可能性，而学习则又增加了个体目标实现的机会。（二）培训是一个有计划的、连续的系统过程这句话有两层含义:一是指培训本身是一个系统。这一系统是与对培训需求的分析评价、通过确定培训目标，选择、设计培训方案，实施培训、最后对培训效果进行检验，进而反馈、修正；二是指培训系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是这种相互作用的结果。日本经营咨询专家大前研一认为：“任何片面对待培训，将本应该完整的培训系统直接利用的做法都将使其丧失宝贵的价值，也浪费了企业宝贵的资源。”（三）培训的终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。组织培训员工的主要目的在于将其现有的知识、技能和能力提升到完成工作所需要的水平上来。当员工在岗位上工作一段时间后，额外的培训则为他们提供了获得新的知识、技能和经验的机会。作为培训的结果，员工将在现有的岗位上表现得更为出色，也可能胜任更多的工种、承担更大的管理责任和满足更高组织层次的要求。这样一种共生共荣的良性互动关系使的员工与组织都能实现可持续发展。在这方面，IBM、松下电器、GE堪称业界楷模。例如，IBM的老沃森认为：“教育的目的和实质是为了造就人才……‘培养优秀人才’影视公司至高无上的使命。”为此，IBM长期坚持对职工进行终身教育，每年花在员工培训上的费用约7亿美元，而且不论是现职人员，还是即将退休的或已经离开公司的人员，都是公司进行终生教育的对象。终生教育活动渗透到每个员工的一言一行之中，从而真正把公司的方针灌输到员工心底，这样一方面始终保持了员工的高素质，另一方面公司声誉日以渊博，影响不断扩大，使IBM的“蓝色风暴”在世界各地不断掀起。被誉为“经营之神”的松下幸之助认为：“培养人才是当务之急……公司是制造人才的地方，兼而制造电器器具……企业中各方面的钱都可以省，唯独研究开发费及培训费绝对不能省。”因此，日本顾客中流传着这样的评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才培训上。”而被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇之所以能在短短的20年时间里，使GE的实质达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位，其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。韦尔奇认为“GE不仅是生产产品的，更是“生产”人的1.2.1企业培训模式：1、传统的企业培训模式：主要有三种：MBA、公开课和内训。MBA虽然系统性较强，但成本高、周期长且实战性欠缺；公开课时间短、价格比较优惠、比较实用，但课程针对性不强，缺乏系统性和连贯性；椐统计企业对公开课实际成果转化率约为10％～30％左右；内训系统实用，但名师难求，课程层次偏低，总费用却偏高；根据统计企业内训基本需求与课程内容匹配度高达60％～90％，因此，跨国公司的培训基本是采用内训。2、“戴尔”式培训：针对这三种培训模式都不能完全满足中小企业中层管理人员需要的现状，最近一两年，国内一些师资力量雄厚的人力资源公司尝试根据客户具体需求来设计课程。于是，一种全新的“戴尔”式培训逐渐走俏市场。该培训模式的特点是订单式、集成化、高品质和低价位。所谓订单式、集成化，是指集成开课、自主选择。企业培训的目的是改变企业的行为从而提高业绩，所以企业在选择培训之前要做好培训需求分析。在企业做好了严格的需求分析后，企业可以根据自己的需要自主选择合适的课程。曲先生介绍，“戴尔”式培训兼具灵活性和系统性，企业可以整体大批采购，也可挑选一些最合适的课程自由搭配，免除了企业四处选课的麻烦，大大节省了时间和精力。3、拓展训练也”叫体验试培训：“拓展训练”虽是近年来培训市场上露出的新面孔，但由于其理念独特、形式新颖而迅速成为企业培训的主打项目之一；所谓体验式培训，强调的是“先行后知”。是通过个人在活动中的充分参与，来获得个人的体验，然后在培训师的指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方式。或者说，凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是体验式培训。4.E-Learning：企业家学习的未来方向：SkillSoft公司是全球著名的职业与商务网络培训公司，在他们与数百家公司合作的过程中，发现“收益最大的公司莫过于那些认识到E-Learning是企业学习战略中的重要组成部分的企业”。其董事长兼CEO畅客·莫兰认为：高层的承诺、持之以恒的沟通、对业务价值的关注、先行者的成功榜样，以及学习战略的全方位贯彻实施等，都是E-Learning取得成功的核心要素。据国外权威资料（TrainingMagazine）介绍，实施E-Learning的公司可以节约40%-50%的培训费，职工用于学习的时间可以压缩到40%-60%，培训完成率是从前的3倍、员工培训总数增加325%，学习效果比传统教室培训有明显提高。全球著名的IDC市场研究机构研究成果：全球E-Learning市场2004年达到231亿美元。1.2.2赢利模式：1.传教士模式。就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰传播给他的学员，这种模式的代表是汇才公司。他们卖的是信仰，据说每年有上亿的销售额，赢利模式非常成功，2000年，他们的收入就已经达到6000万。它的另外一个特点是连锁加盟，在全国各地找加盟商。汇才的培训有3个阶段，每人培训费2万多元，现在有上万学员了。这是一个很奇特的公司，有报纸批判他们：到底是培训，还是传销，或者是宗教2.会员卡模式。会员卡模式是去年兴起的非常典型的成功模式，他的代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供100次，或者300次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖两千张卡就是4000万，具体数额不详，聚成公司的培训，每一场都八百上千人的规模，发展非常快。3.文凭定位。那就是卖公章，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也很流行，职业经理认证、商业经理人认证也卖了不少钱。4.娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱5.旅游模式。就是卖名企，像到海尔考察、格兰仕考察、温州考察等。6.演出模式。就是卖包装，最有代表性的是陈安之。把培训当培训卖不会挣钱，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会赢利。卖包装有一个特点，成功学老师永远成功，学生永远不成功。但是不可否认它的积极作用，给人一些激励，有人总是很困惑的。7.百货模式。就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。8.形象模式。卖个人的魅力、名师的品牌，像余世维、曾仕强教授都是这样。余世维在长沙基业常青有一次做到了1600人的规模。9.关系模式。卖热闹，像广州的益策公司，主办的南中国人力资源俱乐部、营销俱乐部，这是南中国李发海搞的一个俱乐部的形式，包括宝洁等上千家的单位都是他们的会员，每次都比较热闹，每年的收入也不菲。10.洋务模式。卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。像极速动力公司、麦肯特公司都是这一类，但是这个可复制性非常差。大家听了韦尔奇有没有收获？有收获，收获就是光听老外的话暂时也没有什么用。11.网络模式，卖信息。像中华企管网、中人网等。12.高校模式。就是依托一些高校办EMBA研修班，卖招牌，这种做法也非常成功。依托北大清华的MBA班都发了财。1.3.1中西方培训业的差别

中国是在改革开放之后才开始注重人力资源的开发与培养，特别是在目前新经济的浪潮下，"人"的作用更加突显。国内企业以往习惯于在"做"中学习，但随着国外企业的大举进入不仅带来了资金和技术，还带来新的管理方式和经营理念，而这些对于国内的一些企业还是很陌生的，因此培训就显得越发重要了。在去年APEC会议上江主席明确提出要把人才的培养作为一项重要的工作来抓，这是很具有战略性和前瞻性的。

在西方，培训已经成为一种产业，具有一整套规范的操作方法。针对同一个课程，市场上会出现一系列的产品，比方说录像带，录音带，VCD和一些书籍。培训的形式多种多样，他们都组成了产业化链条的一部分。这就像你看迪斯尼一样，迪斯尼的剧本可以拍成电影，可以做成卡通，可以画成漫画，形式上可以多种多样，但内容都是同一种东西。一般在一次培训的过程中，三分之一的时间是在放讲师的录像带，其余的时间就是对学员的引导和学员之间的交流，体验式培训占很大比重。

而国内的培训还是以授课的形式为主，还未形成一个产业，缺乏一个稳定成熟的培训师队伍。在培训的内容上国际国内原则上是可以互通的，但转换的过程则需要培训师来对其进行本土化。另外，知识不等于力量，知识的运用才等于力量。培训师的作用是要把知识的精髓传给学员，保证他们在知识上获得，在态度上相信，这是对一个培训师的起码要求。

国内培训市场现状国内企业用人方面的不足不同的企业对"人"的看法是不同的，有的企业需要的是那种一来就能干活的，这种企业会常采取一些挖墙脚的方法来猎取人才，然后就让他去做具体的事，那么这个挖来的人对你企业的认知程度可能也不高，如果配套措施跟不上，企业是很难留住这种人才的。但有的企业就不一样，比如说可口可和宝洁，他们本身有自己的企业文化理念，那么他可能就喜欢直接从刚毕业的大学生中挑人，因为他们没有受到社会上其他企业的一些风气影响，通过内部的培训，把他们培养成适合本企业文化的人才。1.3.2国外企业人员培训形式:1.国式人员培训美国企业的人员培训，基本上采取三种方式：一、企业自己培训。美国各大公司都耗巨资建立有自己的员工培训教育机构，专门负责包括岗位培训在内的员工培训工作。培训中心不仅为自己的公司培训员工，还为客户的社会提供专业人员培训服务。二、社会培训。员工自觉参加社会力量举办的各类培训班。三、进大学培训。为培养高级的技术人员和管理人和，各大企业往往把一些技术人员和管理人员送到大学培训。2.日本式人员培训日本企业以投资开发头脑资源为战略，形成日本特色的国家风格和企业文化。日本的人员培训通常由人事管理部门负责，其主要实施四种类型的培训：一、新职工培训。即人岗前的基本技能和企业精神与纪律的培训等。二、提高培训。对在职员工进行进一步的技能培训与提高。三、能力再开发训练。开发员工新的职业技能，以适应岗位和工种的转换。四、新技能补充培训。补充新知识、新技能。3.德国式人员培训德国在战后实施的是以元制培训体制，即企业与部分时间制职业学校相结合。一、企业培训。主要传授实际技术知识与技能。二、时间制职业学校培训。侧重于理论教学，传授专业理论知识等文化课。4.英国式人员培训英国的人员培训有两个途径：一、企业自己培训。国家法规规定，１００人以上的企业必须设立培训中心，配备专职管理人员和培训人员。二、职业学校、技术学校、高等院校、各种协会等受企业委托，代替企业进行培训。第2章：中国管理培训现状2.12005中国企业培训现状调查:1．不到一半的参与调查企业有正式的、书面的员工培训计划且能执行下去调查显示，有45.65%的企业有正式的、书面的培训计划，而且能按计划执行；有41.30%的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；只有13.04%的企业没有制定员工培训计划。数据显示大多数企业意识到了对员工培训的必要性，且有相应的计划，但是在计划的执行过程中有近一半的企业不能按照计划去做，执行力很弱，可见许多企业对培训的重要性还没有一个充分识。①不同性质的企业之间，企业的员工培训计划也有所不同

图20显示了不同性质的企业培训计划的执行情况。进一步分析发现不同性质的企业，企业的员工培训计划也有所不同。国有企/事业单位中有员工培训计划且执行的比例最高为61.54%，其次为外资/合资企业,比例为45.45%,而私营或民营企业的比例最低仅为38.10%；在有员工培训计划但未执行的比例中，外企/合资企业的比例最高为45.45%,而国有企/事业单位、私企或民企比例相差无几，分别为：38.46%、38.10%。

②规模越大的企业有员工培训计划的比例就越高

如图21所示，按照企业的不同规模来看，规模越大的企业有员工培训计划的就越多，且执行比率也越高。统计显示：企业规模在100人以下的，仅有16.67%的企业有员工培训计划且执行，而没有员工培训计划的企业比例高达66.67%；企业规模在100—500人之间的，约有41.18%的企业有员工培训计划且能执行；另一方面有员工培训计划但没有执行的比例也很高，达到52.94%；企业规模在500人以上的，都有员工培训计划，但执行的比例也不是很高仅为59.09%。2．企业对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求和培训脱节

调查显示，有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训；有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析，但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析。数据说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需求分析，且按照结果安排针对性的培训；而约有三分之二的企业对安排什么样的培训内容没有明确的认识，随意性很大。这样就对培训的效果产生了直接的影响。①私营／民营企业培训前做需求分析的比例最低

图23显示不同性质的企业之间，企业对员工的培训计划也有所不同。

约有77%国有企/事业单位通常都做培训前的需求分析，但按照需求分析安排培训的比例却不高只有46.15％，有30.77%的国有企/事业单位通常做需求分析，但很少按照需求分析安排培训；私营、民营企业在培训前做需求分析，且按照需求分析安排培训的比例最低，仅为23.81%；而外企、合资企业培训前不进行需求分析的比例最高为63.64%②企业规模越大，培训前做需求分析的比例越高，但整体水平仍偏低

如图24所示，对不同的企业规模进行数据统计分析表明：企业规模越大的，安排培训前做需求分析且按照需求分析结果安排培训的比例越高，500人以上的企业比例为40.91%；而在培训前很少进行需求分析的企业比例中，100人以下规模的企业比例最高，达到了66.67%。3.近半数企业高层每年只能接受两次以下的培训统计显示：有41.30%企业为高层管理者每年安排2次一下的培训；有13.04%的企业为高层管理者每年安排3—5次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排6—10次培训；有8.70%的企业为高层管理者每年安排10次以上培训；有28.26%的企业对高层管理者每年接受的培训次数不确定。

企业高管一般承担着很多的任务，工作繁忙，于是培训对于企业高管来说不亚于是一块“鸡肋”。但随着企业水平的提高，管理者的整体素质也应该相应提高，这方面，培训是很重要的一条途径。高管素质水平的提高与否直接影响了企业的发展。4.企业中层接受培训的次数整体基本于高层持平。

统计显示：有39.13%企业为中层管理者每年安排2次一下的培训；有15.22%的企业为中层管理者每年安排3—5次培训；有2.17%的企业为中层管理者每年安排6—10次培训；有17.39%的企业为高层管理者每年安排10次以上培训；有26.09%的企业对高层管理者每年接受的培训次数不确定。

统计显示：有28.26%企业为基层管理者每年安排2次一下的培训；有21.74%的企业为基层管理者每年安排3—5次培训；有10.87%的企业为基层管理者每年安排6—10次培训；有26.09%的企业为基层管理者每年安排10次以上培训；有13.01%的企业对基层管理者每年接受的培训次数不确定。

基层管理者是最初步入管理的人群，他们非常需要获取相应的专业知识及管理技能来满足新的工作岗位带来的要求。故企业对管理者的培训有意向基层管理者倾斜。6．多数企业的培训成本偏低

调查显示，有41.30%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%一下；有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%—5%；有15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%—10%；有4.35%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%—25%。调查显示，虽然多数企业认识到了培训的必要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。若企业加大对培训的投入，必然增加企业的成本，这是多数企业所不愿看到的。可是如果企业能够认识到恰当的培训会对企业带来更好的发展，企业仍然会对培训加大投入。7．针对高层管理者安排培训内容时，管理技能培训位列首位。调查数据表明：有74.47%的企业在为高层管理者安排培训时把管理技能的培训列为首选内容；其次是36.17%的企业选择为高层管理者安排专业知识的培训；选择商务技能、基本技能作为高层管理者培训内容的企业比例分别为17.02%及14.89%；另外还有4.26%的企业选择了其他培训８．针对中层管理者的培训，企业选择安排专业理论培训的比例大幅增加

调查数据表明：有78.72%的企业在为中层管理者安排培训时把管理技能培训作为首选内容；其次是有48.94%的企业选择安排专业理论知识方面的培训；选择商务技能、基本技能作为中层管理者培训内容的企业比例分别为8.51%及21.28%；另外还有2.13%的企业选择了其他培训。９．基本技能培训成企业为基层管理者安排培训的首选

调查数据表明：有85.11%的企业在为基层管理者安排培训时把基本技能的培训作为首选内容；其次是55.32%的企业选择安排专业知识的培训；而选择管理技能、商务技能作为基层管理者培训内容的企业比例分别为10.64%、2.13%；另外还有2.13%的企业选择了其他培训。10.在选择培训者中，知名企业高管最受企业青睐，知名学者受重视程度最低

调查数据显示：68.09%的企业首选实战派知名企业的高管来为员工培训；有51.06%的企业选择职业培训师来为员工培训；选择从事相关工作的优秀员工、咨询公司高级顾问来为员工培训的企业比分别为34.04%及27.66%；只有12.77%的企业首选学院派知名学者教授为员工培训。

私营／名营企业实际对培训需求最高、国有企事业单位偏爱高级顾问、知名学者

如图33所示：即使私营/民营企业在拥有正式的、书面的员工培训计划方面所占比例是最低的，但他们在培训师的选择上比例却很高。私营/民营企业在选择知名企业高管、职业培训师、从事相关工作的优秀员工为自己企业员工进行培训的比例上都最高，分别为：71.43%、61.90%、52.38%；而国有企事业单位选择咨询公司的高级顾问、知名学者为自己企业员工的培训比例远远高于私营、民营企业及外资/合资企业，分别达到53.85%、30.77%，远高于平均水平。11.企业安排培训时间多数放在了工作时间外

调查显示：企业在选择培训的时间中，有41.30%的企业把培训时间设在了周末或节假日；有32.61%的企业把培训时间设在了周一至周五的白天；有26.09%的企业把培训时间设在了周一至周五晚上。12.企业培训地点仍以在公司内部居主

调查数据显示：有高达85.11%的企业把培训的地点选在企业内部；其次是有19.15%的企业把培训地点选在会议中心；另外，有17.02%的企业把地点选在了度假村、8.51%的企业把地点选在了宾馆酒店、有6.38%的企业把地点设在了大学校园。

13.多数企业对培训效果的评估重视不够

在对企业安排培训后，是否对培训的效果进行分析和评估的调查中，统计数据显示：有13.04%的企业很少进行效果分析和评估；有41.30%的企业偶尔会进行分析和评估；有30.43%的企业通常都会进行分析和评估；有15.22%的企业要全部进行分析和评估。14．满意度评估仍是企业最常用的评估方式

调查数据显示：在对培训进行评估的企业中，有79.09%的企业选择采用满意度评估；有51.16%的企业采用笔试或口试评估；有37.21%的企业采用培训前后员工行为的改善作为评估，而采用培训投资回报率或其他专业评估工具的企业很少，分别为2.33%、2.33%。2.2：2005中国企业普通员工培训现状１．大部分在职人员在过去的一年里，都参加过培训。

调查表明，有86.40%的参与调查者在过去一年里参加过任何方式的培训。另有13.60%的参与调查者在过去一年，没有参加过任何方式的培训。这一结果表明，目前大部分的在职人员对培训工作比较重视，能够主动或被动参加各种形式的培训，提高工作技能。但还有一小部分在职人员对培训重视不足，在过去一年中，没有参加过任何形式的培训。２．四成参与调查者过去一年内参加培训的次数在2次以内

调查表明，在过去一年中参加过任何形式的培训的参与调查者中，41.07%的参与调查者仅参加过1-2次培训，31.25%的参与调查者参加过3-5次的培训，12.50%的参与调查者参加过6-10次的培训，另有15.18%的参与调查者参加过10次以上的培训。这一数据清晰的表明，尽管目前在职人士对培训的意识非常重视，但落实到具体行动上，参与培训的次数过少。72.32%的在职者每年参加培训的次数不足五次（参加1-2次的+参加3-5次的）。3．企业内部培训成为员工参加培训的主要形式

调查显示：在职人士在选择培训方式时，企业内部培训占64.01%，聘请外部讲师占65.10%,脱产进修占10.19%，远程教育占10.71%，外部培训53.70%，其他13.43%。

由此表明，传统的企业内、外部培训仍然是员工参与培训的主要方式。内部讲师培训成本低，由公司内部有实践经验的同事做培训师，进行经验性交流，有助于改进工作方法，提高工作效率，同时培训时间较为自由，因而较受欢迎。聘请外部讲师进行培训，由于其专业性较强，而且时间由双方协定，较自由，培训反响相对较好，是最受欢迎的培训方式。外部培训，在员工看来，是企业为员工提供福利的一部分，因而参与外部培训热情较高。外部培训一般由专门的培训机构主办，聘请专业讲师，其专业水平相对较高，较受欢迎。

脱产进修需要较长一段时间放弃手头工作，重新回到学校里学习，无论从金钱成本还是时间成本，都是一笔不菲的投入。仅有10.19%的参与调查者参与过这种培训方式。

远程教育这种新兴的培训方式，并不像市场炒作的那般火热，仅有10.71%的参与调查者参与过这种形式的培训。这一数字一方面说明，远程教育并没有被广大受训者看好，同时也说明远程教育还存在着巨大的市场潜力，有待培训机构深入挖掘。

4．大部分员工认为现在企业为其安排的培训“太少了”

调查结果显示，有70.00%的参与调查者认为，目前企业为其安排的培训时间太少，27.62%的参与调查者认为企业为其安排的培训时候正合适，只有2.38%的参与调查者认为目前的培训时间太多。

从这一数据表明，员工希望企业为其安排更多时间的培训，以不断满足其对知识、工作技能、工作方法的需求。5．员工普遍认为参加培训后对工作帮助一般

调查显示，员工在对参加培训后对工作的帮助的评价方面，有26.64%参与调查者认为对工作有很大的帮助，67.69%的参与调查者认为对工作有一定的帮助，另有5.68%的参与调查者认为没什么帮助。

尽管参与调查者迫切希望企业给予更多的培训机会和培训时间，但真正参与培训后，员工普遍对培训效果评估满意度不高，员工个人认为，很难通过培训，达到对工作的行为改善层面。6.员工对目前企业培训现状满意度一般

调查显示，目前大部分参与调查者对中国企业的培训现状满意度一般。其中对目前培训现状非常满意的仅有4.58%,比较满意的占12.98%。认为一般的占40.46%，不太满意的占35.11%，非常不满意的占6.87%。从这组数字可以看出，80%以上的参与调查者对目前培训现状表示不满。表明我国企业培训体制存在着众多不足，有待企业负责培训工

作的人员不断地改善培训工作。7．参与调查者认为企业最需要改进培训内容参与调查者认为，目前企业培训工作最需要改进的是培训内容，69.47%的参与调查者对此表示不满。34.35%的参与调查者认为需要改进培训组织工作，25.95%的参与调查者认为需要改进培训时间，46.56%的参与调查者认为需要改进培训形式，41.22%的参与调查者认为需要改进培训讲师的选择，8.40%的参与调查者认为培训成本控制需要改进，另有2.29%的参与调查者对培训工作的其他方面认为有待改善。８．管理技能的培训成为最受员工欢迎的培训

调查显示，员工最希望参与的培训是管理技能培训，占62.60%，51.15%的参与调查者希望参加高层次的管理知识培训，48.85%的参与调查者希望参与专业理论培训，38.17%的参与调查者希望参与商务技能培训，32.82%的参与调查者希望参与基本技能培训，另有4.58%的参与调查者希望参与其他培训。

由此可见，员工最希望企业提供管理知识及能力的培训，给自己更大的晋升空间。2.3：2005管理咨询行业发展报告由于咨询与培训正相关，因此这里简单引用2005年中国1377家（中国80%上市公司）管理咨询行业发展报告的几个数据和结论：（以下数据截止到2004年12月31号）1.市场渗透率超过50%，既有50%上市公司接受咨询。2．沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域：值得关注的是，2004年山东地区客户比例跃居各省市之首

2004年，东部、南部和北部沿海地区的客户数量占到了管理咨询市场客户总体的62%，其中以东部沿海地区客户比例最高，成为管理咨询市场的热点地区。如图3所示。

图3：管理咨询市场客户区域分布比例

2004年，在沿海城市中，上海、广东、山东、江苏、北京（注1）五省市是管理咨询的主要客户市场。尤其是沪、粤、鲁三地，是管理咨询客户最多的省市，其客户数量也位居管理咨询市场的三甲之列，32%的客户在此三地。值得关注的是，2004年山东地区客户比例跃居各省市之首，达到41.38%。在新华信正略钧策历年研究中尚属首次。在山东省2004年采购管理咨询的企业中，83%属于企业规模相对较大的制造业。所有企业规模均为大中型，盈利能力良好的企业，无小型企业和低盈利能力企业。对管理咨询服务的接受度上升，可以从一个方面表现山东经济发展的良好趋势。预计在2005年，沿海地区仍是咨询服务的重点地区。3.制造行业的企业对管理咨询的接受度最高

行业性质的不同，采购咨询的程度就不同。2004年采购咨询比较多的客户企业多集中在制造行业。如图4所示。

图4：中国管理咨询市场2004年不同行业客户分布图注：以上行业上市公司数量均在30家以上。资料来源：新华信正略钧策研究

2004年电子制造行业客户比例最高，达到了45.2%，比2003年电子制造业客户比例提高了11.2%，说明电子制造业对咨询行业的依赖性比较强、认可度比较高；机械设备制造行业2004年客户绝对数量最高，一年内有83家客户采购了咨询，比2003年采购咨询的客户数量增加了38家，机械制造行业的咨询市场空间很大，值得关注。根据市场渗透率和行业相对规模，我们对各行业的客户企业划分成四大群体：“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”、“潜力客户群”。如图5所示。

图2-5：中国管理咨询市场2004年不同行业的市场渗透率和行业相对规模注：行业相对规模=某行业上市公司数量/上市公司总数；以上行业上市公司数量均在30家以上。“成熟客户群”主要集中在电子、农业、交通运输、食品饮料这四类行业。其主要特征是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购咨询的市场相对饱和，这些行业对管理咨询服务比较认可，对企业的问题认识的比较清楚。这四类行业的客户，对咨询服务的专业化要求最高。“核心客户群”主要集中在信息技术、医药、批发零售、机械设备这四类行业。其主要特征是行业市场渗透率高、行业相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这类群体是现在也是未来的“兵家必争之地”。“萌芽客户群”主要集中在房地产、电力煤气、纺织服装这三类行业。其主要特征是行业市场渗透率低，行业相对规模也小。这也是行业特点造成的，这类客户群体需要咨询公司耐心的培育。“潜力客户群”主要集中在石化、金属与非金属、综合行业。其主要特征是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘空间市场非常大。这个群体将成为管理咨询服务非常有潜力的“买单”客户群。

4．人力咨询和战略咨询仍旧是管理咨询市场的主体，高管激励咨询增长速度最快本次研究涉及到的管理咨询项目类型包括战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理咨询、资本运作咨询、综合性咨询和其它类咨询共八类咨询服务。其中，人力资源咨询和战略咨询仍是企业选择的服务重点，在各类咨询服务中两者分别占26%和24%的份额。如图6所示。

图6：2004年各类管理咨询项目分布比例图4和图5显示，高管激励咨询但增长极其迅猛。可以预见，随着近年来国家对国有企业改革的大力推进，高管激励咨询和公司治理相关的咨询将继续超速发展，最终将在未来的管理咨询市场中赢得一席2.4.1中国企业培训现状:从两个报告来看一到一半的参与调查企业有正式的、书面的员工培训计划且能执行下去

二、企业对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求和培训脱节

三、近半数企业高层每年只能接受两次以下的培训

四、企业中层接受培训的次数整体基本于高层持平

五、企业基层管理者每年接受的培训次数整体高于中层和高层

六、多数企业的培训成本偏低

七、针对高层管理者安排培训内容时，管理技能培训位列首位

八、针对中层管理者的培训，企业选择安排专业理论培训的比例大幅增加

九、基本技能培训成企业为基层管理者安排培训的首选

十、在选择培训者中，知名企业高管最受企业青睐，知名学者受重视程度最低

十一、企业安排培训时间多数放在了工作时间之外

十二、企业培训地点仍以在公司内部为主

十三、多数企业对培训效果的评估重视不够

十四、满意度评估仍是企业最常用的评估方式。十十五.企业意识到培训的必要性，但重视程度不高，而执行更差狭义的人力资源管理工作即员工的“选、育、用、留”工作。员工培训工作很大一部分承担了企业育人、留人工作。从调查结果可知，我国企业，无论企业大小，是何种性质的企业，对员工培训工作都没足够的重视。大部分企业虽制订了书面的、正式的员工培训计划。然而，多数企业仅仅是有一纸计划，而该计划往往是废纸一张，根本不能按计划执行或根本没有执行。致使很多企业的员工认为“企业培训”只是个概念，无法将培训视为企业给员工的福利，利用企业培训提高自己的业务水平，更好地为企业服务。

企业在制订培训时，“闭门造车”现象较为严重，即三分之二的企业在制订培训计划时，忽视了“培训需求分析”，随意性较大，很多企业的计划制订者根本不了解员工真正需要哪一类的培训，哪种培训会对员工未来的工作有本质性的帮助。因此导致员工对企业培训工作满意度不高。

在新的培训计划制订过程中，计划制订者需花大精力了解真正的员工培训需求，并结合本企业的核心岗位员工胜任素质，制订出一套最适合的培训计划，并按计划切实执行。二、培训工作流程流于形式，多数企业培训沦为“花瓶”

尽管大部分企业都意识到员工培训工作的必要性，但这种意识并没有使企业重视员工培训，许多企业的员工培训实则成为了“花瓶”，具体表现在：

多数企业的员工培训计划制订与员工培训需求脱节；

一半以上的企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训效果如何，是否对员工有所帮助，该讲师授课风格是否符合员工口味，企业培训负责人不得而知。尽管有些企业认识到了培训效果评估的重要性，对其进行评估，但也仅局限在最表层的授课满意度评估层面，极少企业对员工行为改善层面进行评估。

多数企业的员工培训成本普遍较低，近半数企业每年在员工培训投入上竟不足员工工资总额的1%。正是由于企业在培训计划制订中，未能充分了解员工的培训需求，或需求计划与培训内容脱节，使员工对企业培训的重视程度较低，员工参加完培训后大部分企业忽视培训效果的评估工作，使企业无法对培训效果进行真正评估，进而使培训与需求脱节，使得员工对企业培训的满意度普遍偏低，造成了一种恶性循环，即企业不愿加大对培训工作的成本支出，而员工也对企业的培训越加的不重视。由此，调查得出结论：“大多数企业在培训计划制定中，未能充分了解员工的培训需求，忽视培训效果评估，使员工对企业培训的满意度较低。这就构成了一种恶性循环，即企业不愿加大对培训工作的支出，员工也对企业的培训愈加不重视。要改变这一状况，企业必须摆脱以往在制定培训计划时‘闭门造车’的现状，邀请更多的实战派人士有针对性地进行培训，并及时总结、反馈培训成果，培训的效果才能真正达成。”2.4.2企业培训行业的危机：面对市场容量大、行业利润高的培训市场，培训公司为什么都做不大呢？市场的“繁荣”后面必然隐藏着行业的深层危机！危机一：人云亦云，培训课程缺乏创新培训行业是一个宣扬、倡导创新最积极的行业，但其本身创新却不尽人意。培训市场跟风现象极其普遍，课程内容同质化倾向异常严重。体验式培训好做，就都做拓展训练，绩效管理的课好卖，就都来卖绩效管理课……跟随型的培训公司在市场上比例至少占到80%。培训公司的主要精力放在炒作、包装讲师方面，讲师也是“思维懒惰”，不愿花更多精力开发新的课程，奉行“拿来主义”，走“模仿”路线：模仿课程，模仿内容，模仿案例故事，模仿授课技巧……没有创新就不会有核心竞争力。由于课程缺乏创新，大家就都挤在价格这条窄路上死拼，为争取可户，甚至不惜互相拆台。价格占打得轰轰烈烈，好不热闹。实质上，这种人为制造的繁荣假象，更让人云里雾里，难以看清培训价格的庐山真面目，反过来，降低了培训业在消费者中的信誉和美誉度。危机二：鱼龙混杂，优秀讲师凤毛麟角优秀讲师的缺乏已经成为制约培训市场发展的瓶颈。由于进入门槛很低，讲师队伍鱼龙混杂：有专家教授、资深经理人，也有海外骗子；懂理论的可以讲，有实践的可以讲；成功的可以讲，失败的也可以讲。在没有评判标准的前提下，很多讲师就把心思花在培训现场上。在讲台上不断做秀，通过极富魅力的语言表现力、煽动人心的肢体动作，加上头晕目眩的视听效果，以现场布置、音乐氛围让人觉得课程非常棒，可实用的东西并不多。这一点，一些港台讲师做得尤为突出，内地讲师中东施效颦者也比比皆是。还有一些讲师只有空洞的理论，缺乏实战经验。很难有的放矢，所讲的内容与实际操作相差甚远，被学员请下台的尴尬现象时有耳闻。这样不负责任的讲师怎么能让市场成熟？怎么能让企业花大把的钱做培训呢？危机三：人才匮乏，从业人员素质普遍不高培训行业从业人员出现高、低层次严重分离的现象。不可否认，业内有很多优秀的高素质讲师，可是大部分的市场人员、操作人员普遍素质不高，对管理、对培训并不了解，而他们面对的客户基本是企业中高层管理人员，要去解释、推广他们课程谈何容易。企业管理层关心的不是培训本身，而是战略、管理、经营、人才、利润，而很多培训推广人员并不懂这些，只是一味地和客户讲我们的讲师如何优秀，课程如何实用，价格如何优惠。就象卖萝卜白菜一样：刚从地里挖来的萝卜又鲜又脆，白菜新鲜有营养，错过了这一店就没有下一店。如果麦肯锡、奥美广告也这样做销售，会取得今天的辉煌业绩吗？他们的咨询顾问去跟客户谈生意还要收费，而培训销售人员能约见到客户就很不容易了。所以世界上真正做得好的公司都是用价值去创造市场、赢得客户，人员素质不高会严重影响培训行业的发展。危机四：墨守成规，运作模式单调培训界有一个耐人寻味的现象：培训公司在开展现代化的经营管理培训，而自身的经营却非常原始简单；给别人讲销售，自己的课程销售又不理想；教别人怎么管理公司，自己的公司都管不好。90%的培训公司没有战略规划，95%的公司没有系统的营销方式，大多数还停留在推销的方式，没有用营销的方式做市场。如果按照营销大师科特勒讲的“营销的目的就是使推销成为不必要”，大多数公司事实上是做不到这一点，常用的业务手段还是以做广告、打电话、发传真邮件简单方式为主，比较好一点的公司懂得用说明会的方式去开拓市场。培训业的赢利模式也非常有限，市场主要就是公开课和企业内训两种方式。而事实上，如果跳出培训行业看，可以实现赢利的模式远不止这两种，可以借鉴娱乐圈的经营方式多方面赢利。培训可以推出课程，也可以推出书籍、CD、软件等衍生产品，就像好莱坞每推出一部大片，他们的赢利点决不限于票房收入一样。危机五：背信弃义，职业操守欠缺培训行业很奇怪，应该是职业道德更加强调多一些，可事实恰恰相反。不讲道德，不讲人品的讲师比比皆是。有的培训公司背着他们的代理商，直接将代理商开发的客户拉过来上课，使代理商有一种替他人做嫁衣的感觉。有些讲师在临上课时将授课费抬高，让代理商措手不及，非常被动，蒙受损失。像这样的行为现象会严重影响培训市场的诚信。当诚信成问题时，培训业的营销交易成本会大大提高，而这种情况往往是将成本转移到消费者身上，使培训费用大大提高。有的讲师对授课质量很不负责。课程设计不科学、案例缺少事实依据，难免会漏洞百出。有位台湾过来的顶级管理大师，经常提到一个莱茵河畔钓鱼的案例，可了解德国的人不禁提出疑问：莱茵河什么时候允许钓鱼了？拿这样的案例授课，其价值几何确实值得怀疑。危机六：鼠目寸光，没有长远战略目前，市场上有长远发展眼光的培训公司不多。首先表现在人才队伍的培养上，对人才的培养重视不够。培训公司能请得起大牌的讲师，却请不起优秀的经营管理人才。这是培训公司发展不快的最大瓶颈和尴尬之一。在告诉其他企业要重视人才队伍的建设，而常常忽视了自己的人才。很多培训公司自己员工的培训基本没什么，以为自己开的一些课程让员工去听听就是培训，其实这样的方式没有系统性、针对性，很难有什么效果。此外，在品牌建设方面，也缺少长远意识。很多培训公司只是着力打造讲师的品牌而忽视公司的品牌，致使培训公司的品牌集中度很低，市场上难得有几家品牌培训公司。培训不是一个简单商品的购买而是一个服务的过程，它需要一个从市场到销售、师资、后续的教务、教学的团队共同去完成，讲师只是公司的一部分。由于大多数培训公司和讲师经常是一种松散关系，一旦讲师离开另起炉灶，培训公司就将蒙受巨大损失。危机七：小打小闹，没有强势资本介入我们知道，汽车、家电等传统行业的发展历程中都需要有强势资本的介入，网络、IT等新兴行业也离不开资本运作。强势资本的介入可以快速地催熟一个行业，可以提高行业准入门槛，规范和促进行业的发展。而很多培训公司都是白手起家的，或者投入很少的资本就可营业。一般只是十几万的规模，做得比较好的也就两三百万，真正经营在1000万以上规模的公司在全国范围内是少之又少。培训公司要想大规模的发展，引进人才，研发课题、市场扩张，都需要资本的推动。如果单纯靠原始资本的积累，则需要一个非常缓慢的过程。在加入WTO后，国外资本不断涌入市场，我们就将和世界级培训公司在同一平台上竞争。2003年有家美国投资公司准备在国内推广《情景领导》课程，目标是年营业额2亿元，准备投资1.4亿元，而其中市场调研就预计投入300万。虽然这个项目由于“非典”曾搁浅，但这确实给培训行业带来一个思考。如果不断有强势资本进入，那么行业内大部分的培训公司将面临生存危机。即使有再好的课程、再好的营销，没有资本的推动，培训公司也将被打垮。上海有一家培训公司，后面有几十亿的资本支撑，2004年下半年至今投入几百万进入培训市场，开展低价优质的培训服务，在半年内就把同行近百家公司打垮，可见资本运作对市场的冲击力。危机八：监管缺位，“繁荣”背后有隐忧传统行业都会有很清晰的主管部门，但培训市场还没有一个明确的政府管理部门。虽说这种“无限行为”推动了培训行业表面的繁荣，但也为培训行业持续健康发展埋下了隐患。很多培训公司各自为政、各立山头，涌出无数个“十大杰出培训师”、“十大优秀培训机构”。没有被广泛深入认同的“行规”，只能导致培训无序的泛滥，行业标准和行业自律机制根本无从谈起。国内还没有设立培训行业准入制度，就像当年注册一家广告公司没有太多资金规模限制和一定数量具有广告从业资质人员限制一样，任何人都可以开一家咨询公司做培训业务。到目前为止，还没有明显针对培训行业的法律法规，没有法律法规大家就不知道操作的底限在哪里。所以未来的培训行业必须由政府来主导，媒体来监督，企业来参与；有一个权威的行业组织对外发话，对培训消费者负责，对媒体和政府有交代，对企业的发展起催化剂的作用。危机九：相互孤立，培训与企业管理脱节培训效果始终是困扰培训行业的一个难题。大多数跨国公司尤其是世界500强企业培训做得很好，效果也很明显，像IBM、三星、可口可乐、微软、强生等。可是国内企业的培训效果却总是觉得不理想，培训行业整体受到企业的质疑。一个根本的原因就是将培训和企业管理相互孤立，这不能简单地认为是企业的管理意识有问题，关键还是要在培训行业自身找问题。培训不是全部，企业付的培训费，不只是授课费，还包括前期的调研费和后期的辅导监督费。培训公司应该让企业清楚培训只是经营管理的一种手段而已，怎么验证培训的绩效，怎么去操作和执行，怎么和员工的业绩、考评、奖惩、晋升结合起来，这些都是管理的一部分，可是很多讲师没去强调这一点。一场培训如果要看到有效的培训效果，在培训的内容上应该有观念、方法、流程三个核心内容；在培训的管理上应该有培训、执行、辅导和监督四个核心内容，只有将这七方面完美结合起来，培训效果才会大幅度提高，它对企业的价值就会真正体现出来。危机十：迷信“西风”，忽视传统管理智慧这两年，培训界有一种“西风渐行”的趋势。就是西方的思想大量涌入培训界，用西方的标准来评判社会，评判企业，甚至评判自己。事实上，西方的经营管理和文化理念并没有统一的标准，不断会涌现出新的思想和方法。如果我们始终跟在后面疲于奔命式的模仿和学习，怎么才会找到适合自己的思想和方法呢？不可否认，西方在近两百年的发展过程中有很好的理论和经验，对中国有很大的借鉴和促进作用，可是有不少的讲师将中国传统的文化一概否定，抛到一边，而没有从中国五千年的传统文化历史中挖掘思想精髓。即使是国外的培训界，中国古文化的智慧也倍受重视。像著名管理学家彼得?圣吉先生，在研究学习型组织的过程中就花了大量的时间在研究中国的禅学和易经，到现在他还保持每天坐禅两个小时的习惯。我们不能把本土的文化放弃，不要用西方人的标准来看中国，中国有自己特色的国情。2.4.3民营企业培训的现状与对策1.培训现状对培训的认识：调查发现，72％的民营企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，他们认为“培训是企业发展的需要”（64％），“人才是培训出来的”（44％），“培训是稳定人才的手段”（36％）。只有28％的高层认为“培训没有必要”，“培训是给别人作嫁衣”（18％）。“招来的人就应当合乎要求，不必再培训”（10％）。值得注意的是，92％的中层管理人员认为公司并不重视培训。并且他们自己对培训表示出极大的关注。他们认为“如果不培训，能力就会下降”（86％），“培训是公司应当提供的”（67％）。培训体系：92％的民营企业没有完善的培训体系。在培训管理机构方面，仅有42％的民营企业有自己的培训部门，考虑到被调查的企业均是业内有影响有规模的企业，这一比例是令人吃惊的。在培训制度方面，64％的民营企业声称有自己的培训制度，但是经座谈和深访发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；在培训负责人方面，只有32％的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业过规范的培训需求分析；在培训评估方面，有36％的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级或四级评估。在课程体系方面，94％的被调查企业没有自己的中层管理培训课程；在教材方面，仅有12％的民营企业设计过中层管理人员专用教材；在培训设施方面，12％的企业有自己的培训教室（教室、教学设备等）。培训计划：61％的民营企业有自己的年度培训计划。但是经座谈和深访发现，大部分的年度计划都没有得到有效的执行。其中91％的企业每次培训的计划是临时制定的。培训时间和经费：民营企业中层管理人员每年培训花费时间为13小时。培训经费提取无统一标准，均没有年度经费计划，一般是在培训实施前临时审批。平均花在每名中层管理人员身上的费用为892元/年。培训管理中遇到的主要问题：民营企业遇到的问题依次是：培训效果无法评估（77％），经费问题（50％），培训效果不好（36％），培训流于形式（7％），培训目的不明确（7％）。可以看出来，培训效果的好坏是企业培训时关心的首要问题，其次才是经费问题。通过培训可以解决或改善的问题：在这个问题上，公司高层和中层有着不同的看法。在高层中，认为可以“提高管理技能”的占79％，“解决工作中的问题”占54％，“更新观念”的占54％，“提高业绩”占50％，“增强企业凝聚力”占43％，“员工职业发展”占29％。总体看来，高层注重中层实际能力的提升。调查发现，中层自己认为“解决工作中的问题”占62％，“提高业绩”占60％，“提高管理技能”占52％，“职业发展”占39％。说明中层对培训表示出较大的实用性和功利性。培训课程：民营企业中层管理人员培训课程主要为：销售技巧（43％），管理技能（61％），团队建设（12％），谈判（7％），MBA课程（7％），其他（14％）。培训方式：民营企业培训方式主要为：高层讲课（24％），请专家或知名人士讲课（24％），发放书籍自学（16％），请培训公司（8％），外出进修（15％）。可以看出，请公司高层或专家讲课和发放书籍是目前民营企业培训中层的主要形式。2.问题分析培训如“救火”：91％的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。座谈时发现，这91％的培训主要是由于公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下临时安排的。这样，培训势同救火，无法规范操作。部分高层对培训的认识有误区：在深度访谈中发现，相当多高层对本企业中层管理人员不是很满意，并抱怨“好的想法得不到贯彻”、“公司有肠梗阻”、“不少人把我的经念歪了”。其中70％的高层认为这个问题是“没招好人”或“只有通过人员调整来解决”。只有30％的被访高层认为可以通过培训来解决。这说明民营企业高层对培训的认识还有相当大的误区。对培训的期望过高：企业安排一次培训不容易，对一次仅2－3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等。培训效果难以评估：从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是民营企业的当务之急。培训经费没有得到合理利用：民营企业的培训经费（民企892元/年，外企5020元/年，国企1362元/年）不仅在绝对值上低，而且，有限的培训费用没有得到合理的利用。表现在：培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花；民企派人外出进修的费用占培训费的68％，这是很不合理的（外企一般占5－15％），这反应出民营企业对外出培训的福利或激励看法。将企业培训与学校（学历）教育混为一谈：企业培训，有着与学校教育不同规则和方法，企业培训的目的是通过培训改变行为进而改变业绩，企业培训必须经过严格的需求分析、有针对性的课程设计，既使的评估、反馈、有效的辅导才能取得良好的效果。民营企业在中层管理队伍上，与外企、甚至与一些股份制的国企相比，都显示出一定的差距，而这种差距，除体制、实力等差异外，与民营企业缺乏完善的中层管理培训制度有很大的关系，很多民营企业想得很大，想法也很好，甚至为导入现代管理机制和管理体系花费了不少的人力物力财力，但是却常常忘记了这些设想、制度的重要执行人和贯彻者——中层管理队伍，结果常常“种下的是龙种，收获的是跳蚤”。在民营企业二次创业的今天，这些也许该从根本上解第3章培训行业的前景展望3.1培训市场外部环境分析：有这样一组数据，中国企业培训市场正在飞跃发展，2000年中国的企业培训市场是100亿元，2001年是300亿元，2002，是500亿元！2003年经扩大到1000亿如此的数据，意味着无限的商机。也使更多人“趋之若鹜”，培训公司正在雨后春笋般飞速裂变着，也倒闭着。而且每年正以30%-40%的速度增长，正是看到这一商机，国外大型培训机构开始抢滩中国。据权威部门统计，截止2004年底，培训业的年产值已达2000亿的规模，且正以每年30%以上的速度迅速增长，而行业利润甚至已接近1000亿元。不过，培训行业仍然是一个初级行业。从事培训业务的公司规模小、数量多，“大市场，小作坊”的现象非常突出。以上海为例，3300多家培训公司中年度利润规模在100万以内的占60%，1000万以上的只占2.1%。而目前全国还没有一家培训公司能达到市场份额的1%。中国培训经费每年都在增长，基本是在30%以上，按照发达国家的最低水平和中国官方的要求，培训经费占到GDP的2.5%算，中国2005年GDP是12.5万亿，培训经费的投入就是3千亿以上。拿广东地区来说，2005年度广东GDP达到2万亿以上，培训经费投入应达到500亿，现在全省1000余家咨询培训公司总共拿到不过20个亿，还有480个亿没拿到。究其根由，大多数培训公司都是整合资源型公司。“一无自己的产品，二无自己的师资，或者随便找几个人，听几堂课，连病理还没有弄明白就开始“行医卖药”。这是不能持续发展的根本原因。选择一个培训公司，看看它的研发队伍和产品就很清楚了。没有研发能力的公司，一定是短命公司。亚洲咨询培训与发展协会副秘书长刘一博

3.2中国培训业的机遇：随着经济全球化进程的加快，中国企业快速接受国外先进管理理念的同时，也加大企业的管理方面的培训。统计数据显示，中国培训业规模正以每年30%的速度递增，而中国高层经理培训的市场价值将在2006年达到40亿美元。任何一个行业的迅速崛起都有它的原因，培训行业在短短的几年中发展壮大，俨然成为中国未来几年快速增长的新兴行业。培训业作为刚兴起的行业，尤如中国IT、家电、广告行业一样，也出现了鱼龙混杂和不规范的情况，对于一个产业从不规范到规范是必经的过程，培训行业只有经历过阵痛后才能向专业和规范化转变，培训机构和客户才能更加成熟，培训行业才能逐步走上正轨1．企业同质化竞争激烈，核心竞争力已经转化为人力资本：随着全球化竞争的加剧，企业间不可避免地出现了同质化的竞争，谁能在产品过剩的买方市场占有一席之地，已经往往不单只取决于产品本身，信息技术、科技的快速发展导致一个产品已经不可能持续地占领市场很多年，那么在生产成本透明、销售渠道途径相似、信息共享的情况下，企业之间的竞争焦点已经从产品技术竞争、生产规模竞争转换到人力资本竞争。谁能开创“另一条跑道”，谁的产品就能卖得好，这个“谁”就是企业的人力资本。

2．外企带给中国企业的“人本”压力：自中国2001年加入WTO后，国外“兵团”开始全面进军中国市场，它们看好中国市场潜藏的巨大利润，不但带来了资金，也带来了先进的管理理念，这些管理理念正是带着这些企业走向一个个辉煌的法宝。中国虽然也有百年老店，像全聚德、同仁堂，但是他们与世界五百强相比，在管理上、营销和运营等很多经营管理领域上与国外先进的管理水平还有很大的差距。如何缩短差距，如何在激烈的市场竞争中保持常盛不衰，国外先进科学完备的培训体系给中国企业指引了方向。

3．国企、民企在快速发展中对“人才”的迫切需求随着中国进一步开放，国企垄断的优势将逐渐被打破，像中国开放比较早的纺织业，由于国企经营理念的落后，很多老牌国企纺织厂纷纷关门。面对这么多惨痛的教训，国企迫切的需要注入新的管理理念。而相对于国企来讲，迅速崛起的民企面临的竞争要更惨烈一些，“不在扩张中生存，就在扩张中灭亡”已经是中国民营企业不得不去选择的道路。很明显一点，中国民企是在夹缝中生存的企业，他们没有政府的政策，一切全来自市场，而市场的竞争又如此惨烈，企业要将永不停息的发展下去就要扩张，不扩张就会被其他企业吞掉，扩张是必然的选择。像旭日升冰茶，刚出来时火遍大江南北，每年的增长都是以百分之几百的速度在增长，可是由于管理者对市场盲目乐观，还认为一个产品可以“吃”一辈子，没有创新。这样，在同质产品的冲击下还盲目扩张，最后导致了灭亡。这种状况在中国民营企业中并不鲜见，正是这么多惨痛的教训引起了民营企业对人力资本提升的迫切需求。民营企业的老总们清醒的认识到当民企发展到一定规模时，只有老板一个人的力量是往往不够的，不断提高人员素质与管理素质才能使企业做大做强，才能在市场中占住脚根，要做到这点靠的是一群人，而非一个人。3.3中国培训业面临的挑战： 1：WTO吹响了国外培训咨询机构进军中国的号角随着中国入世的那一声槌音，国外一些成熟的培训咨询机构，正纷纷加快脚步，进军中国这个世界上最大最具潜力的市场。有人提出质疑：国外机构在本土化方面到底能做到什么程度？外国培训师能与中国的企业员工进行深入的交流吗？来自外资培训机构的人这样解释：事物的规律是一样的，国外一些企业发展的经验同样适用中国企业。语言方面，一方面可以培养中国培训师，另一方面可以培养专业翻译。随着外国机构的增多，有人预言：专业培训翻译有可能火爆一时。事实证明：国外的培训品牌与课程基本都成功登陆。2：本土培训机构该改变自己培训中介的身份了到目前为止，没有几家国内的培训机构有自己的核心力量，也就是所谓的“核心竞争力”。因为缺少课程研发力量和专职培训师，培训机构实际上只起中介的作用：从客户那里得到了培训需求之后，到社会上去找培训师。培训师通常上课的时候来，下课的时候就走。课前培训师与企业的交流和课后的效果跟踪反馈都做不到位，还不能直接对话，以防“跑单”。这样的低投入导致低产出，培训的质量理所当然会变得越来越坏。而国外的一些培训咨询机构如出台一门课，则要花费巨额的研发资金。这样，真到了国内外培训大比拼的时候，“激情与梦想”只能使本土的培训机构败下阵时多了些“可歌可泣”的成分。3：培训机构多如牛毛“一抓一把，一吹一片”的是什么？培训市场的遍地黄金现象，吸引越来越多的人投身其中。培训公司目前人员流动率颇高，很多人在培训机构做了一段时间后，就自立门户，裂变出无数新公司。另外，中国企业参差不齐，但在加强员工培训的方面却越来越“狗熊所见不同，英雄所见略同”。来自不同企业的不同档次的需求，也是让这些大小培训机构得以产生和生存的必要因素。很多企业对培训的认识和识别还有限得很，所以让一些“经营”培训的人感觉：“嘿，什么样的课程都能卖得出去。”4：版权保护成为国外优秀课程进入中国的瓶颈某位培训师说，她到国外考察的时候，接触过很多很好的培训课程。她就和这些课程的所有者们交流：为什么不把这些带到中国去？他们有一个共同的担心：中国政府和法律能否对这些课程的版权做出承诺？以前有过这样的例子：一门课程进入中国，课程的所有者们还没开始进行市场推广的时候，国内就有人开始讲了。而讲这些课的人，是无法在短时间内得到这些课程的精华的，以至于他们的行为导致严重的后果，破坏了这些课程的品质和增强了我们这个以“复制”著称的民族声誉！-5：公开课喜少忧多小型的公开课越来越难做，这也致使一些培训公司放弃了公开课这一块的业务。导致这种现象的原因，有以下几方面：一、运作机构不专业。大型的公开课，涉及方方面面。如果不是有专业经验的机构，不花费一定的时间是无法保证其结果的，有一方面的工作没有考虑到，就会导致整个环节的不畅通。二、针对性不强。公开课上的讲师精专的方向各有不同，每个人演讲的时间一般只有一个小时左右，跑马观不了花，所以学员无法了解在某一个方向上的很详细很深入的知识。三、因为时间短，很多讲师在准备上不认真，记者就亲自感受过在公开课上