人力资源绩效考核与薪酬激励模板

第六章人力资源管理第一节酒香人更香——天脉企业绩效管理体系咨询案例背景陈说在所谓老少边穷地域，总是有些千百年来埋藏于地下秘密宝藏，忽然有一天被商人发觉了，转眼间就能变成一个“古香古色”商业小说。比如某白酒企业红透了半个中国那句广告词：“你能品味历史，438年。”仿佛我们喝不是瓶中酒，而是那百年地下琼浆，是438年历史。本文要细说也是这么一个制酒企业。它酒原料不采自千尺地下，而是引自万丈高山，雪域高原下一段天脉传奇，成就了一瓶好酒前世今生。我们干脆就叫它天脉企业吧。凭借着这个好“出身”，加上一支优异销售队伍，这只充满了异域风情好酒在白酒市场上已牢牢占据一席之位。不过，这全部是上个世纪事了。多年来，因为天脉企业已进入稳步发展成熟期阶段，早年创业精神已丧失大半，就像是工厂门口石墙上书写厂训“开拓、创新、进取”（当初之所以在这穷乡僻壤里能够成功，全是仰仗着这六个字），多年来风吹雨打，早就不如当年鲜亮、抢眼了。天脉企业对咨询需求是很明确：针对企业绩效管理现实状况，制订出天脉企业完整绩效管理体系，并帮助她们实施。天脉企业方代表是其人力资源部经理，一位有着硕士学历女职业经理人。正是出于她专业性，知道什么事她能做、什么事要借助外界力量能做得愈加好，使得咨询团体以后实际工作开展得很顺利，真正实现了过程咨询。所谓过程咨询，就是在项目进行中，用户方能够以第一速度采纳咨询小组提议，并在顾问团体帮助下，在企业内推行。这是管理咨询企业和用户全部很向往境界。达成这个高度前提是：双方完全信任、顺利磨合。在项目诊疗阶段，咨询小组认为，天脉企业人力资源管理工作还处于传统“进、出、管、奖、罚”人事管理阶段，对应制度既不规范也不明确。比如，天脉企业旗下共有六家分企业，负责不一样区域市场营销工作。企业总部只负责任命这六家分企业一把手，其它权力则一概下放，结果各个分企业薪酬体系、绩效考评制度全部不一样，天脉总企业对分企业采取只能是一个松散财务管理方法。提出问题具体而言，天脉企业人力资源管理工作关键存在以下问题：人力资源总体战略目标明确，但具体战略表述模糊，缺乏战略实施方案。职员不清楚自己跟战略有什么关系。制度更新速度慢，甚至80%制度是从企业成立之初至今一成未变。总部和职能部门、职能部门和分企业、分企业和营业部之间权力划分关系不明确。总部职能部门之间职责划分过于粗放，现有盲区又有重合。薪酬标准模糊，反应不出任职不一样技能岗位间人员差异。职员现在薪酬缺乏外部吸引力，企业人才流失严重。绩效考评形式化，缺乏完善和统一考评体系，赏罚不明，多赏少罚。内部缺乏竞争机制和淘汰机制，人才结构无法实现良性新陈代谢。职员没有危机意识，口头强调竞争而内心害怕竞争。信息封闭，沟通渠道不畅，基层职员不能够正确把握上层企业想法，或掌握错误信息。缺乏沟通步骤，职员凭习惯和个人了解处理跨部门工作。纵向沟通越级严重，而横向沟通不充足。首先沟通不足，其次沟通协调冗余。多数岗位没有明确职业发展道路。培训体系不完整，只有针对最基层职员基础技能培训、入职培训和高层职员奖励式培训（诸如每十二个月选出一名高管由企业送去读EMBA）,中间层培训出现断层。从管理步骤上看，人力资源管理分为招聘、培训、考评、薪酬四个阶段。企业需要提供一套完善而适用绩效管理体系，也就是包含后三个步骤。对于通常企业人力资源部而言，人员招聘工作是第一步，也是相对最轻易一步，真正难题在于怎样为每个岗位职员设计令其满意薪酬待遇、绩效考评和职业计划。这三大部分也就组成了企业绩效管理体系。顾问团体关键工作就集中在这三大致系构建和改造上。薪酬管理体系薪酬调整这一敏感问题反应了怎样处理个人利益和组织利益关系问题。天脉企业正处于稳步向上发展、由重营销向重管理过渡关键时期，顾问团体认为，稳定重于一切！工资逐步调整，果断避免地震方法。经过小步调、频调整，使企业骨干职员薪酬水平在全国行业内含有较强竞争力，而不是仅仅和老少边穷地域薪酬水平对比。薪酬激励体系设计要充足和行业特色和现在天脉企业现实状况相结合，同时，企业产业所处生命周期、所面临风险程度和企业文化是薪酬组合关键要素。依据各岗位对企业相对贡献，制订薪酬激励中固定部分和浮动部分百分比，结合绩效评定确定怎样依据绩效考评结果利用到浮动工资中，以表现对职员激励。依据天脉企业人员背景较广、起源较多、差异性大特点，顾问团体为天脉设计了四种薪酬模式：针对总部高层、分企业责任人或其它适合人员，采取年薪制，由“基础年薪＋绩效年薪＋超额奖励”组成。基础年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则依据绩效考评情况计发。针对职能部门各类岗位，诸如管理、营销、研发等，采取“岗位工资（固定＋浮动）＋基础工资＋年底奖金”，其中“基础工资=基础工资+年功工资+资历工资”。针对车间生产人员、行政后勤人员等岗位，采取以“工时定额”为关键计量工资制，由“计量工资＋基础工资＋年底奖金”组成。对于那种“专、特、精”稀缺人才，则应采取协议工资制，依据人才对企业贡献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商议着决定。具体薪酬结构由“基础工资＋岗位工资＋年底工资”组成。下面具体叙述：第一个，年薪制。年薪制是指以年度为单位,依据经营者经营结果确定其年度收入薪酬制度。这是中国多数企业对高管层普遍采取薪酬模式。设置年薪制目标有三。一是为了充足调动经营者经营主动性；二是为了建立一个对等激励、约束机制，引导经营者以企业长久利益为奋斗目标；三是表现管理要素价值。年薪制标准年薪部分由绩效年薪和基础年薪组成，绩效年薪是指依据绩效考评情况来计发标准年薪机动部分。依据天脉企业情况，顾问团体将绩效年薪占标准年薪百分比定为28%；基础年薪是高管层和下属企业经营者基础收入，占标准年薪72%，按月发放。年薪制超额奖励部分，是高管层超额完成责任目标时取得超额物质奖励，总额为“（年底考评得分/100–100%）×个人标准年薪”。第二种，以岗位评价为基础岗位工资制。反应岗位对企业业绩价值贡献，其中一定百分比实施浮动，和绩效考评结果挂钩。浮动百分比因岗位性质不一样分为三类。具体而言，科室干部及以上等级岗位工资固定部分和浮动部分百分比为5:5；一般职员（不包含销售人员）岗位工资固定部分和浮动部分百分比为7:3；销售及销售管理人员岗位工资固定部分和浮动部分百分比为4:6。奖励薪酬是对职员超额贡献奖励，包含年底效益奖金、研发奖金、年度优异奖及其它单项奖金。年底奖是指企业在超额完成年度经济指标前提下，对职员超额贡献奖励。研发奖金依据《研发中心项目考评措施》进行考评和发放。奖金总额由薪酬委员会讨论决定。年度优异奖金由各部门和下属企业职员评选奖金取得者，并报总裁审批。基础工资部分强调基础薪酬稳定性和延续性。对新职员，新人新措施，以当地政府公布企业最低工资标准计算；对老职员，老人老措施，原档案工资加上一定百分比补助。年功工资突出对老职员重视和尊重，加强职员对天脉企业忠诚度。顾问团体将天脉企业职员年功分为5年期、期两档三段，采取不一样计算方法。资历工资突出对知识和人才重视和尊重，增强对优异人才吸引力。从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差10倍有余。对于岗位工资制确实定，顾问团体提出了三套方案，毕竟适合这种薪酬模式职员是天脉企业支柱力量，必需找到能够广泛适应中间层方法，才能确保有力推行。方案一：经过海氏计点评分法，以岗位评价为基础，较充足地表现了岗位贡献价值和岗位差异。这么，较轻易被总企业职能部门正副职、下属企业副职和研发、营销等关键岗位职员所接收。但在实施过程中，可能会对基层职员产生较大冲击，并碰到较大改革阻力。因为依据天脉企业现实状况，现在基层职员奖金系数集中在一个狭窄薪级范围内，而方案提议基层职员薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致职员间可能会产生50元至200元差距。因为低职级职员薪酬绝对值较低，所以即便是小幅差距，也轻易在低职级职员间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。方案二：以现行奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行合适调整，强调下属企业正职经理和研发、销售人员岗位贡献。这种方法和现行薪酬体系衔接性很好，改革阻力小。不过它未能很好反应不一样部门间所需知识技能区分，相同管理职级均被给予一样岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较小表现。方案二和方案一相比，较轻易在天脉企业低职级职员中推行，但对中层管理人员激励作用较小。方案三：结合以上两个方案优点，对替换性强岗位进行合适职级归并，对关键关键岗位表现出政策倾斜和较细致岗位价值差异。比如保留方案一中，对中层管理岗位和研发、营销岗位职级评价，客观反应岗位价值和岗位差异。又如，以方案二为基础，对替换性强低职级岗位实施较大范围归并。在对关键岗位保持一定激励力度同时，减小低职级岗位间薪酬差异，降低方案实施时可能碰到阻力。为维持低职级岗位薪酬水平，关键岗位薪酬水平可能较方案一低，以避免在相邻职级间出现大薪点“落差”。依据以上三种方案进行薪资测算，工资部分总增加幅度分别为25%、15%、18%。可见，方案三结合方案一、二优点，激励力度也介于二者之间。依据顾问团体分析，天脉企业人力资源部最终选择了方案三。事实证实，随即推行很顺利。第三种，计量工资制。基础保持以“工时定额”为关键现行计量工资体系，但做一定调整。比如增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才重视和尊重；规范年底奖金总额分配方法，确保企业对薪酬总额有效控制。另外，鉴于天脉企业下属某企业现在未实施计量制工资，且管理人员和工人采取同一套工资体系。若忽然推行两种薪酬结构，很可能在该企业内产生不稳定原因。提议临时保持其薪酬体系独立性，在新薪酬体制在天脉企业其它部门推行成功后，再给予改革。对于年底奖金计算和分配，以某生产车间为例：该车间年底奖总额＝（该车间上年度计量制工人工资奖金总额－本年度工资总额）×调整系数；该车间个人年底奖金总额=所在车间年底奖金总额×。绩效考评体系绩效考评体系从战略目标出发，以绩效提升为目标，将天脉战略实施方案转变成可操作、可衡量绩效考评框架，是一个面向用户、股东及职员综合管理体系。体系设计要能表现企业发展战略、经营目标和关键价值理念，经过绩效考评以提升组织整体工作效能，最终实现组织战略目标。强调考评体系实效和可操作性，不过于追求精细化，以“易于实施”为基础设计思绪，经过对职员进行合理评定，深入激发职员工作主动性和发明性，提升工作效率和职员基础素质。不以奖惩为考评目标，而是使管理者能充足了解本部门人力资源情况，有针对性地提出改善方法，提升本部门工作效率。顾问团体帮助天脉企业成立了绩效考评小组，由总裁担任组长，负责提出绩效考评总体要求；分管副总裁为副组长，负责监督考评过程并负责处理考评中出现突发事件；人力资源部部长任实施组长，负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考评。通常情形下,企业可能会存在“绩效障碍”。当企业部门和各分支机构组织架构还未整合，部门职责不明确时候，整个企业范围内缺乏全方面有效预算体系，造成绩效评定缺乏参考标准时候，各部门、分支机构和职员对绩效管理概念、内容和方法无法认同时候。只有找准具体“障碍点”，对症下药，才能确保调整后绩效考评体系在企业内推行。针对上面产生绩效障碍三种情况，企业可采取三种不一样举措克服，理顺业务步骤，建立可供参考全方面预算体系，加强对不一样层级绩效管理培训，建立多种正式、非正式沟通渠道等。天脉企业绩效考评体系推行不力，根本原因是基层职员对此没有明确认识，多年来考评工作流于形式，和职员实际薪酬增减一直挂不上钩。此次天脉企业主动求援于外界咨询力量，可见企业高层决心。所以，顾问团体在设计考评体系之前，首要任务是开展一系列多种形式培训，即使那些“顽固不化”职员，也能够感觉到这一次企业是要动真格了。依据天脉企业职员不一样工作性质，将考评频率分成月度、季度和年度三种，以激发基层职员，见图6-1。图6-1天脉企业职员考评框架依据天脉企业不一样岗位特点，顾问团体将关键业绩指标（KeyPerformanceIndication,简称KPI）评分标准分为硬指标和软指标两类，前者多是量化指标，后者以非量化指标为主。在非量化类软指标中，又分为描述类、汇报类、扣分类、投诉或满意度类、完成率类五种。对于能够量化KPI指标，顾问团体提议以“目标完成率×100”目标完成率＝实际值/目标值（目标要求不低于某数，如收入）或目标完成率＝目标值/实际值（目标要求不高于某数，如费用）。对于非量化KPI软指标，顾问团体依据岗位区分选择对应评定标准。以描述类软指标为例，将职员所得分值分为优、良、中、差四等。若得中等评价，则意味着职员此项指标分值介于60至74之间，该项工作绩效基础达成常规要求。通常含有下列表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到要求工作标准；偶有用户投诉，但并未给企业造成较大不良影响。这可能是新职员或新转岗职员被许可低绩效水平，存在提升空间。应注意是，KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩一直是考评关键。不过，对于处于不一样发展阶段企业,绩效评定侧关键也存在细微差异。比如创业期和衰退期企业，工作能力和工作态度几乎相同关键，而成长久、成熟期和更生期企业中，工作能力远胜于工作态度。表6-1说明了企业在不一样发展阶段对工作业绩、态度和能力考评权重百分比。表6-1企业在不一样阶段对KPI评定内容不一样侧重说明：上述百分比是经验数值，是指在不一样评定目标实现过程中，各项评定内容贡献百分比态度考评担负着业绩考评和能力考评桥梁作用，是指对某项工作认知程度及为此付出努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换媒介，在很大程度上决定了能力向业绩转化。对于态度指标而言，依据不一样职级职员，态度指标要求亦有区分。比如管理者态度包含是否勇于负担责任、公平公正意识、团体建设意识、职员培养意识和学习意识五个方面，而职员态度则包含工作责任心、工作主动性、团体意识、学习意识和工作勤勉度五点要求。为了确保不一样考评人评分标准一致性，需要对各岗位考评得分进行调整，就是要针对不一样部门测定该部门调整系数。具体做法是：∑各岗位考评得分÷部门人数，得到部门平均得分；∑部门平均得分÷部门数量，得到企业平均得分；企业平均得分÷各部门平均得分，得到部门调整系数；最终，用岗位初始得分×部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也就是最终能够用来和天脉企业全体职员进行比较得分。计算结果中，部门年度业绩考评结果用于年底奖分配，同时和年薪制人员绩效年薪发放挂钩。当考评分数高于100分时，发放绩效年薪。其中，超额奖励=（年底考评得分/100–100%）×个人标准年薪。月度考评结果直接决定使用该考评体系职员当月工资数额：销售岗位绩效工资发放百分比为考评分数/100，其它岗位部门内考评成绩排序分布为4个等级，考评等级和当月绩效工资发放百分比对应。比如很优异职员，当月绩效工资发放百分比为120%。季度考评结果适适用于此相同，只是考评等级和下季度每个月绩效工资发放百分比对应，而每十二个月第一季度绩效工资发放由前十二个月年度考评等级决定。年度考评结果则和考评等级、年底奖发放百分比、职员职级调整等原因挂钩。图6-2表示了优、良、中、差四等职员奖金发放系数及升迁百分比。图6-2天脉企业人员考评结果绩效考评体系中，申诉步骤尤为关键。职员假如对绩效评价不满，应以何种方法向上反应？向谁反应？谁来受理？怎样处理？这一系列问题假如不能给职员一个满意说法，整个绩效体系在企业内是无法运作，正是前功尽弃，功亏一篑。在天脉企业申诉程序中，职员假如对绩效考评结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新评定。若人力资源部逾期未处理，职员可直接向分管领导上报。申诉步骤要求，一份申诉从职员提交到最终定案，全程不能超出二十天。职员职业发展体系顾问团体在问卷调查中，向天脉企业基层职员提出了这么一组问题：“你是谁？”、“你努力方向是什么？”、“路在何方？”。在这三个问题背后，实际上顾问团体期望了解是职员是否清楚客观地认识自己、职员是否正确定位了个人发展前景、职员是否找到了实现其目标最好路径。这就是在梳理天脉企业职员职业发展计划。图6-3展示了职员职业发展步骤。图6-3职员职业发展步骤图作为一项有计划职业活动，职业发展就是职员个人在工作环境中不停认识自己和发展自己过程。职员职业生涯=职业能力+职业爱好+组织需求。假如这三个方面能够在一个方向上取得一致，自然是最理想结果。个人爱好和能力完全符合组织需求，个人职业生涯情况达成最好。不过，实际情况却较为复杂，在这一个简单加法方程式后，还有一系列加减法，比如：职员热情+组织需求-职员能力=？职员能力+组织需求-职员热情=?职员能力+职员热情-组织需求=?对于这些问题回复将直接影响着第一个加法方程式结果，也就直接影响着职员职业生涯计划。职业发展是一个动态过程，强调职员和上级主管之间互动。对于职员而言，职业发展是一个从入职到有所成就历程。其关键内容是建立起职业发展序列，明确职业发展路径，并深入找到适宜职员实现职业发展方法。对于企业而言，是怎样将职员发展和企业发展有机结合问题。个人职业发展不仅取决于个人追求和努力，而且取决于组织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。图6-4利用职业锚判定职员能力特征利用职业锚，顾问团体能够很有效地掌握职员能力特征，见图6-4。图6-4利用职业锚判定职员能力特征图所表示，职员A领导能力很突出，而职员B能力均衡，是一个优异实施人员。经过职业锚将职员不一样能力作量化评定，改变原有对职员能力模糊定性评价，同时，也能够清楚地了解职员个人能力和发展目标间差距。比如，职员A个人职业发展目标是成为某部门经理，经过将此职位分解成职务目标、能力目标、结果目标和经济目标四个分项，这四分项要求职员A含有较强领导能力、决议能力、沟通能力和财务分析能力。结合职业锚分析，我们能够清楚地判定A需要在财务分析能力和沟通能力上加强。职业发展包含人力资源管理全过程，它有效利用绩效考评结果并最终达成激励职员目标。顾问团体将天脉企业职员分为管理、营销、生产、技术、通用五大序列，依据不一样序列，确定职员职业发展纵向、横向路径，变单通道发展为多通道发展，其中纵向发展关键指职级晋升，而横向发展则包含轮岗、换岗，使职员工作内容扩大，保持岗位新鲜度。比如传统行政管理等级晋升机会毕竟有限，而横向发展则为职员提供了更多可能。项目结果相对于其它类型咨询项目而言，人力资源是“即时结果”较丰厚咨询项目。当顾问团体撤离时，提交了从总部到分企业近二百个职位绩效考评表和业绩奖金发放管理措施。尤其是四种薪酬管理模式创新，包含高管层激励约束机制设计，均极贴切地处理了天脉各层级职员薪酬问题。同时，顾问团体编制了天脉企业绩效管理制度、各岗位绩效考评手册和职员职业发展手册，梳理并明确了天脉企业人力资源管理步骤，举行项目中各类培训三十余次。实践是检验真理唯一标准。对一个咨询项目也是如此，顾问团体完成第一阶段薪酬管理体系设计后，新年将至，值此新旧交替之际，天脉企业以迅雷不及掩耳之势，全方面实施新薪酬管理措施。经过调整，75%职员薪资稳中有升，25%升幅显著，仅有5%极部分职员薪资微幅下调。又是十二个月春来到，企业上下一派万象更新，新版天脉传奇就要开演。

第二节非利润部门绩效考评长久以来，因为那些非利润部门工作关键以服务方法表现，工作价值极难用企业效益来直接衡量，也就没有一个有效考评体系和量化指标。为此，逢年过节领导发点过节费，或年底给个双薪就算草草了事。而像业务部、销售部、产品部等利润部门职员，用签单数目、协议金额、研发新产品等硬性指标一算，年底红包数目一清二楚。其结果不言而喻：相比业务部、销售部职员们意气风发、志得意满，终日为这些利润部门服务支持部门职员就轻易产生消极情绪。非利润部门就如人身上器官，日常大家不会尤其留心身上这些零件，只有当哪个部位不舒适了，才会意识到它存在。非利润部门就像企业缺一不可“零件”，哪个部位不协调企业全部无法正常运转。所以，越来越多人力资源从业者和企业领导开始高度重视考评利润部门业绩，并寻求有效处理方案。那么，怎样量化这些非利润部门“软性”工作呢？通常而言，企业非利润部门关键包含人事部、财务部、市场部、培训部、采购部等支持部门。不一样企业依据主营业务不一样，非利润部门会有改变。对支持部门绩效考评，可行处理方案是：以每个支持岗位为单位，将定性软指标根据不一样权重转化成能够量化硬指标，同时制订出向上浮动充裕空间，以激励该岗位职员。人力资源部是比较经典支持部门。我们以人力资源部为例，具体剖析一下非利润部门量化考评方法。对于一个较规范大中型企业来说，人力资源部门通常会设有以下五个岗位：人力资源经理、薪酬福利专员、考评专员、招聘专员和培训专员。其实只要了解每个岗位具体工作内容，就能找出量化指标。首先是人力资源经理考评指标。针对任何部门主管考察，其关键全部应该放在工作过程而非工作结果上。原因很简单：结果实现是表现在每个专员身上，而主管作用就是帮助部门内专员排除各自工作中碰到多种问题，以确保整个部门各项任务顺利完成。另外，为确保主管日常工作能够站在企业战略高度，其绩效考评应该直接和企业总绩效挂钩。所以，能够将人力资源经理KPI分数70%划归入企业总业绩；而对剩下30%进行考评，关键放在部门业绩、工作态度、工作能力三项软指标，其权重百分比均为10%，见表6-2。

表6-2人力资源部经理KPI组成及奖金激励额度KPI考评周期考评标准KPI说明权重计算方法信息起源部门业绩年汇报质量软指标10%优异：10分；良好：8分；通常：6分；差：0分。由直接上级/平级经理/下属三方联合评价，取评价分数平均值。力资源年底总结汇报第二年人力资源战略计划汇报管理制度结构设计汇报培训工作汇报工作态度年主动、细致、亲和、标准性软指标10%同上直接上级/平级经理/下属考评意见工作能力年攻坚能力、协调能力、沟通能力、开拓能力、计划能力、领导能力软指标10%三方按以上评分标准为每项能力打分，单项能力平均分加和后取平均值同上企业业绩年--70%同利润部门同级管理人员财务部出示企业年度整体业绩奖金计算标准：如总分值达成85分以上，年底奖金为月工资1.5倍,即高出一般年底双薪0.5倍；在职务上可升任副总裁;如总分值达成70-85分,年底奖金为月工资1倍,即一般年底双薪;如总分值达成60-70分,年底奖金为月工资0.5倍;直接上级可考虑内部人事调整,任命新人力经理;如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘。和人力资源经理绩效考评制订难度比较起来，人力部其它职务KPI全部要相对轻易些，因为每个专员各挑一摊儿，她们工作更具体，相对而言也就愈加好衡量。以薪酬福利专员考评指标为例。其绩效硬指标就能够表现为：工资发放差错次数、职员福利差错次数、劳动协议差错次数、人员档案管理完整程度等。经过对应扣分百分比将原来无法量化工作转化成能够量化分值。为了激励该岗位职员，还需要为薪酬福利专员制订软指标。比如将撰写人员情况分析汇报工作交给她。软指标工作往往是对职员能力较高要求，假如经过KPI使之量化、并做加权处理，会让职员感到一个正向挑战，从而更主动主动完成。另外，值得注意是，对于该岗位职员，考评周期应为季度，这么也能立即帮助她纠正工作中不足，尽早争取从软指标中争取加分。薪酬福利专员KPI具体组成见表6-3。

表6-3人力资源部薪酬福利专员KPI组成及奖金激励额度KPI考评周期考评标准KPI说明权重计算方法信息起源工资差错次数季度0以企业财务部、人力资源部经理认定为准30%出现一次差错，降低10分出现3次差错，为0由企业财务部、人力资源经理提供帐目表单职员福利差错次数季度<=3次以企业人力资源部经理搜集差错次数为准25%差错次数每增加1次，降低5分差错次数达成5次，分数为0人力资源部经理工作统计劳动协议季度完整以人力资源部经理搜集到差错次数为准20%差错次数每增加1次，降低10分差错次数达成5次，分数为0人力资源部经理工作统计人员档案管理季度完整部门经理和其它人员抽查10%抽查结果完整，100分每出现1份，扣5分人力资源部经理工作统计人员情况分析汇报季度有建设性软指标15%软指标，见表5-4人力资源部经理奖金计算标准：如总分值达成85分以上，年底奖金为月工资1.5倍,即高出一般年底双薪0.5倍;在职务上可考虑升职;如总分值达成70-85分,年底奖金为月工资1倍,即一般年底双薪;如总分值达成60-70分,年底奖金为月工资0.5倍;直接上级应给警示、教育;如总分值低于60分,没有奖金,直接上级可考虑解聘.表6-4薪资福利专员软指标评分表（人力资源部经理填写）软指标评分项目——人员情况分析汇报权重得分加权得分汇报上交立即性（下季度3日前）3%注：如汇报撰写十分优异，达成了高于该岗位职员应有水平，上级经理可依据情况给予加分，以此来补平该职员其它硬指标上扣掉部分分数。人员基础情况、流动情况统计（数字、图表）3%人员情况分析5%提出建设性意见4%同理，人力资源部其它职位也能够依据岗位具体工作内容提炼出对应硬指标，见表6-5。表6-5人力资源部其它职位KPI指标职位硬指标软指标招聘专员试用期转正经过人数面试步骤组织投递简历档案库1．招聘定时总结汇报2．职位说明书修改立即性3．面试考题更新和研发考评专员KPI考评组织KPI考评步骤设计1．KPI模式修改提议汇报2．人员配置合理性汇报培训专员培训计划书培训实施汇报培训档案整理1．培训制度制订和完善2．培训内外部资源建立非利润部门本职员作就是支持她人，为此，支持岗位职员工作目标制订和考评要注意和企业内部其它部门之间协调和衔接。对于人力资源部门来说，职员（内部）和求职者（外部）是关键用户，为此关键在于要得到她们满意。简言之，人力资源部门对于企业影响关键表现在招聘速度和质量、培训相关性和效果、人力成本相对于总成本百分比、企业职员生产效率、职员离职率等方面。同时人力资源部负担着建立企业可连续发展所需队伍职责，制订培训、评定、招聘标准等。为此，人力资源部能够和高层经理、各职能部门经理一起讨论确定各方面具体目标和衡量指标，再制订实施计划，以确保目标实现。其它支持部门亦如此。另外，考评时也能够从其它利润部门业绩来间接反应“用户满意度”这项指标（对于非利润部门而言，她们用户就是利润部门）；奖励也可和其挂钩。总而言之，非利润部门KPI考评是能够量化，关键就在于制订者是否真正了解了这些岗位具体工作，是否能够合情合理将看似笼统工作转化成能够计算公式。

第三节人力资源咨询效果研究——新华信“管理咨询和上市企业业绩相关性研究”系列汇报之三人力资源咨询在咨询业刚进入中国时并未受到企业太多关注。但企业内部管理全部问题全部会包含到人，所以伴随中国企业对本身管理水平要求越来越高，企业越来越重视相关“人”问题。人力资源、人本意识逐步被大多数企业高层接收。于是从开始，一场大规模人力资源运动开始了。管理咨询市场上相关人力资源咨询需求急速增加。人力资源管理是一个企业基础，是企业要长久稳定发展必需条件。那么，对于一个处于行业相对落后位置企业，改善人力资源管理现实状况意味着什么呢？人力资源管理咨询对企业业绩提升有多大作用呢？新华信研究发觉：人力资源咨询对于改善处于行业下游企业处境含有很显著效果；对于把原来处于行业中下游企业塑造成为行业上游企业效果并不显著。数据和分析方法相关人力资源咨询数据关键包含参考组数据和咨询组数据。其中参考组数据是401家没有做过咨询上市企业企业群对应数据。咨询组数据关键包含79家在1998年到间曾经做过人力资源咨询而且在此期间实施企业数据。分为财务数据和咨询情况数据。财务数据关键是总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率行业排序情况。我们将处于行业前三分之一定义为“上游企业”，处于行业中间三分之一定义为“中游企业”，处于行业后三分之一定义为“下游企业”。咨询情况数据则是这些企业实施人力资源咨询项目标时间。图6-6是各年实施人力资源咨询提议占79家样本百分比。图6-6各年实施人力资源咨询方案占79家样本百分比分析方法关键采取有参考全局动态分析法。这种方法从静态和动态两个角度，从总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三个财务指标分析人力资源咨询和上市企业业绩之间相关关系。数据分析过程让我们先来做静态全局分析。参考组和咨询组在上游企业和下游企业对比情况图6-7、图6-8所表示。百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-7上游企业咨询组和参考组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-7上游企业咨询组和参考组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-8下游企业咨询组和参考组财务指标对比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-8下游企业咨询组和参考组财务指标对比从图中能够看出，咨询组上游企业百分比显著比参考组上游企业百分比高。从图6-7可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别上升百分比幅度为8.8%、14.4%和10.1%；而咨询组下游企业百分比显著比参考组下游企业百分比低，从图6-8可见，三种财务指标分别下降百分比幅度为14.8%、18.9%和8.6%。可见咨询组企业群体表现显著优于参考组。下面我们再从动态全局角度分析1999年和做人力资源咨询企业群三项财务指标改变，见图6-9、图6-10。

百分比百分比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率百分比图6-91999年和上游企业做人力资源咨询企业群三项财务指标改变百分比百分比总资产收益率净资产收益率主营业务利润率图6-101999年和下游企业做人力资源咨询企业群三项财务指标改变从上图能够看出，咨询组企业在时上游企业百分比和这些企业在1999年相比，没有显著升高或下降趋势。从图6-9可见，总资产收益率、净资产收益率和主营业务利润率三种财务指标分别相差0%、8.8%和0%；咨询组企业在时下游企业百分比显著比1999年时百分比低，从图6-10可见，三种财务指标分别下降百分比幅度为10.3%、10.1%和7.6%。从静态和动态两方面分析，我们能够发觉，人力资源咨询对于改善处于行业下游企业处境有很显著效果；而对于上游企业方面就没有尤其显著结果。即使从静态分析来看咨询组显著好于参考组，不过从动态角度看在1998年到这四年间做人力资源咨询企业中1999年上游企业百分比和没有显著差异。结论和分析从以上三部分我们得出这么结论：人力资源咨询对于降低下游企业百分比效果显著；不过对于塑造更多上游企业效果不显著。做过人力资源咨询企业中下游企业百分比显著降低而上游企业百分比却没有显著改变，原因可能有以下两个方面：企业要从相对落后变成不落后，和从原来不领先变成行业领先，对企业本身要求是不一样。对于前者，企业只要处理企业内比较突出问题，就有可能走出困境。而对于后者，企业要面正确不仅仅是内部问题，更要面对原来在行业中领先企业。假如这些企业只在人力资源一个方面或少数多个方面有所提升，是极难超出原来基础就好行业领先企业。而且，人力资源对于成为行业领先企业只是一个必需条件，并非充足条件。所以，人力资源咨询本身不能塑造上游企业，它只能为企业成长为上游企业奠定一个良好基础。

第四节人力资源管理通常方法图6-11描绘了中国企业职员价值生命周期。从图中可见，通常情况下，一个有潜力职员在加入企业两年后，能够为企业产生显著附加价值。图6-11职员价值生命周期图6-12展示了中国企业人才危机周期。根据管理职位和管理等级将企业人才配置划分为四个象限。图6-12中国企业人才危机周期图6-13描绘了人力资源管理步骤。一个标准人力资源管理步骤由招聘及岗位管理步骤、培训管理步骤、考评管理步骤和薪酬管理步骤四大块组成。图6-13人力资源管理步骤图6-14给出了绩效管理体系整体架构。关键分为绩效管理体系和绩效管理支持体系。图6-14绩效管理体系整体架构

图6-15描述了战略绩效管理概念模型。从战略高度能够把绩效管理分解为制订计划、绩效实施、绩效考评和奖励性奖赏四个步骤。图6-15战略绩效管理概念模型图6-16描述了绩效管理实施模型。图6-16绩效管理实施模型

图6-17分解了绩效管理基础过程。共四大步骤、十个步骤。图6-17绩效管理基础过程图6-18归纳了绩效管理体系建立基础标准。图6-18绩效管理体系建立基础标准

图6-19叙述了企业在不一样阶段绩效评定侧关键。图6-19企业在不一样阶段绩效评定侧关键图6-20估算了绩效评定对人力资源管理不一样用途作用大小。图6-20绩效评定对人力资源管理作用点

图6-21描述了绩效评定矩阵。图6-21绩效评定矩阵图6-22展示了绩效管理指标体系分解后思绪。图6-22绩效管理指标体系分解思绪

图6-23描述了绩效管理指标体系分解后步骤。图6-23绩效管理指标体系分解步骤图6-24提出了合理、科学KPI应含有八大特点。图6-24合理KPI应含有八大特点

图6-25归纳了KPI制订三大标准。图6-25制订KPI标准图6-26将KPI指标体系划分为四种类型和四个纬度。图6-26KPI指标体系类型和纬度划分

图6-27描述了KPI体系建立步骤，及对每个步骤具体要求。图6-27KPI体系建立步骤图6-28介绍了职员激励模型。图6-28职员激励模型

图6-29描述了薪酬体系二维度图。图6-29薪酬体系二维度图图6-30展示了职业发展计划三大关键内容。图6-30职业发展计划关键内容

图6-31描绘了职员职业发展三个阶段。图6-31职员职业发展三阶段

第七章市场营销第一节打造中国“宾利”——麒麟汽车企业优化营销战略咨询案例背景陈说作为世界顶极汽车品牌，劳斯莱斯被誉为“车轮上宫殿”，而其同胞弟兄宾利则享受“人生最终一台车”顶级美名。6月北京车展上，伴随一位神秘富翁以888万天价买下一辆宾利，中国老百姓也认识了这位汽车王国里贵族。宾利贵在哪里呢？除了通常豪华车必备特色之外，世界上每一辆宾利车全部是按单生产，纯手工制作。想想吧，一辆跑车从底盘到螺丝钉，全部精制手工，发明奇迹同时，也发明了天文数字般售价。纯手工生产汽车，除了宾利老家英国，在中国江南一座小镇里，一样办得到。我们这篇案例中包含正是这么一家汽车企业，在它生产车间里，听不到机器轰鸣声，看不到工业自动化设备，所谓生产线完全是人流线，工人一锤一斧，一扳一拧，不仅能拧出一辆飞驰汽车，而且竟拧出业内产量第一、销量第一、增加速度第一等一连串荣誉来。除非亲眼所见，简直难以置信。为了表示对这家汽车生产厂商敬意和对它未来发展美好祝福，我们不妨给它起个很中国、很吉祥名字——麒麟汽车工业。和很多企业把管理顾问当成救命医生不一样是，麒麟汽车是在企业效益恰好、发展趋势正猛时候找到了咨询企业，充其量是把咨询当成保健品，有病治病、无病强身。企业抱着防微杜渐心态和管理咨询企业拉起了手，这是一个很好开始，俗话说“好开始等于成功了二分之一”，以后事实也证实了这句话。麒麟汽车成立至今，在业内产量和销量均掉头向下大背景下，麒麟汽车产品销量增加近40倍，销售额增加近50倍。短短几年时间内，麒麟职员人员数量连翻三番，人均产值从区区数十万元直逼二百万元大关。不过，麒麟汽车领导层关注却是硬币另一面：产品销量和销售额大幅增加，企业对市场营销管理肯定产生新要求；人员之间协调和管理工作加大，但组织结构和管理方法并没有大变革。怎样在确保快速增加同时做到稳步发展？问题诊疗顾问团体进入企业第一项工作，就是总结麒麟企业成功经验，最终将其归纳为六大关键优势：面对市场，企业反应速度、行动速度、变革速度，决定了企业生死。高速是麒麟赢得市场关键原因。总部把决议权放到一线职员手中，以尽可能地降低中间层审批手续；研发部对售后反馈回质量问题改善快，产品更新速度快；维修部服务速度快。把“以用户为导向”落到实处。比如麒麟企业采取订单生产制，以最大可能地满足用户个性化需求，以用户为第一售后服务体系，确保做到维修时间灵活、配件到位快速、索赔方法机动、索赔处理有些人情味等细则。高素质职员是企业关键竞争力。麒麟企业中高层领导平均年纪仅30岁，而立之年年轻队伍管理着快速成长企业，正是“门当户对”。另外，因为企业中高层领导普遍来自于基层，和生俱来实干精神确保了麒麟企业突出实施能力。“相同档次比价格，相同价格比性能”产品策略是麒麟汽车销售制胜秘诀，努力争取招招制胜、步步领先。举例而言，麒麟企业某款汽车上市比竞争对手晚了快要十二个月时间，但市场销量却远远超出对手，稳居该车型销量排行榜榜首数月。优势品牌对用户产生了极大拉动力。良好口碑一旦建立起来，就意味着销售上了一个台阶，以后销售员过上了“品牌和产品良性循环”幸福生活。按单生产、现款结算是麒麟企业良性运行机制关键。图7-1描述了麒麟汽车生产和销售步骤。按单生产使库存成本降低，现款提货确保了充足现金流，同时，这种经营模式也最大程度地满足了用户个性化需求，国产“宾利”不是梦。图7-1麒麟汽车生产-销售步骤图总结来看，机制和职员是麒麟汽车前期发展取得成功关键。在这个营销管理咨询项目中，顾问团体关键工作就是在充足保留这些优良传统基础上，帮助麒麟企业完善现有管理制度。规范和灵活看似一对矛盾体，企业能否妥善处理好这一对矛盾，从某个角度上讲，也就决定了企业未来。图7-2麒麟企业营销体系四大问题从麒麟企业营销现实状况来看，问题关键集中在四个方面：和销售人员管理相关、和经销商管理相关、和信息沟通和反馈相关、和营销战略相关。四者恰好形成图7-2关系，以下一以述之。图7-2麒麟企业营销体系四大问题和销售业务、人员管理相关问题。在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有最广泛用户资源。企业在建立销售体系时，培育、保留、吸引优异销售人员是未来发展关键。麒麟企业总部给予前端销售人员较大销售决议权力，当然有利于提升决议速度，但因为缺乏对应控制方法，一旦销售人员离开，会对麒麟企业销售产生较大负面作用。从麒麟企业现行销售人员管理体制来看，对销售人员激励方法关键依靠高薪，她们待遇不管在当地还是在整个行业内，全部含有显著竞争力。不过除了高薪之外，麒麟企业缺乏其它有效激励方法，结果造成销售人员普遍缺乏对企业归属感。而且，正是因为总部对前端销售管理能力处于相对弱势，也造成了麒麟企业对于违反价格政策行为和窜货行为处理方法力度不到位。销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场调查研究上，这造成本应由一线人员提供给总部前线购置力情况、竞争对手情报和区域销售特点及模式等信息反馈匮乏。到头来，又深入降低了总部对前端销售管理能力。其次，企业对销售人员管理又显得过于粗放。以“确定某销售人员第二年任务额”为例：现在麒麟企业员工销售任务额关键靠本人和上级双方沟通、协商确定。这里，人为原因显著过大，缺乏定量统计数据支持。其实，“区域内汽车饱和量”、“区域市场购置力”、“竞争对手投入情况”、“汽车政策”、“大用户更新换代计划”等等，全部是影响某区域下年销售任务关键原因。而现在做法危机重重：完不成任务额，销售员本人和上级全部吃不了兜着走；可是一旦提前完成任务后，为了避免下年任务量过大，销售员就不愿再主动销售了。图7-3显示了麒麟企业销售人员销售随时间而改变情况。图7-3麒麟企业销售人员销售情况另外，麒麟企业现在采取是“直销制”和“经销代理制”并行销售方法，这种双轨制销售模式是因为麒麟企业所产汽车型号较多、产品面较宽现实决定。因为自己企业销售人员和经销商之间存在着利益冲突，这种矛盾关键表现在对大用户争取上。比如经销商返利多少和销售台数挂钩，而麒麟企业销售人员在和大用户价格谈判能力上则更胜经销商一筹，所以经销商不愿意将自己掌握大用户信息和麒麟企业销售人员共享。所以，怎样有效协调二者之间管理是麒麟企业必需面正确问题。对于销售人员管理问题，顾问团体发觉，麒麟企业高速成长和职员高薪掩盖了很多管理问题。企业应该从依靠“人员和关系”逐步向依靠“制度和体系”转变，实现从“人治管理模式”向“制度管理模式”转变。第二，和经销商管理相关问题。顾问团体经过进行消费者市场调查发觉，未来汽车销售模式将以分销渠道为主。从消费者购置方法来看，消费者倾向于从经销商处购置和从厂家直接购置。选择从厂家购置关键原因在于消费者认为能够拿到更廉价价格或对厂家更为信任。不过，在价格一致前提下，经销商服务到位，消费者还是愿意到经销商处购置。当然，假如消费者全部从厂家直接购置，会极大增加麒麟企业总部工作量。而从近几年麒麟企业销售数据百分比来看，从厂家销售人员处购置百分比下降极大，消费者普遍依靠经销商或上门购置。麒麟企业正处于从直销向经销转型过程中，现在，企业关键采取总经销制销售模式。这种销售模式特点是：各省或地域设置一级总经销，再在各市县级城市设置二级经销机构，其它经营该企业产品企业就是通常经销商。一级经销商往往经过批发就能完成销售任务，从而取得较大利润。二级经销商从一级经销商处提货，以这类推。麒麟企业对这三个层次经销商实施不一样经销政策，但只对一级经销商进行管理。总经销制模式优点在于：一级经销商实际充当了管理所辖区域经销商工作，从而降低了麒麟企业管理工作量。一级经销商为了完成销售任务，会进行深层次市场开发工作，诸如广告、促销等。因为她们对当地市场情况比较了解，而且掌握一定用户关系网络，其优势能够得到充足利用。这种“强一级经销商、弱总部”模式恰好能够填补麒麟企业管理能力有限、无法有效顾及终端现实状况。不过这种经销模式缺点也很显著：因为销售路线加长，既会使信息失真或传输速度减慢，同时中间端利润获取也会造成终端产品价格过高，从而使麒麟企业本身利润降低；一级经销商经过批发就能够完成任务，取得较高利润率，这不利于终端市场开拓；企业对终端经销商管理和控制能力比较弱，终端市场轻易失控；企业对经销商政策通常极难真正落实到终端经销商，同时对终端经销商扶持能力比较弱，不利于调动终端经销商主动性；伴随一级经销商实力强大，因为掌握这地域销售网络，轻易对麒麟企业利益产生威胁，造成客大欺主情况。比如，经销商为了销售灵活性，有时候是等不得铆上钉钉，很可能把用户潜在需求当成实际需求报给麒麟总部，这么就产生了一部分虚确定单。一旦这么“虚拟”无法实现，就会给麒麟企业带来极大库存压力，图7-4所表示。图7-4麒麟企业购车步骤图从企业角度来看，也缺乏对经销商库存车有效销售支持，缺乏对经销商完整而系统管理、促销、培训、信息等制度。因为虚拟订单产生库存有一部分也会积压在经销商手上，车一旦到了经销商那里，除非有质量问题，根据现在麒麟企业做法，是退不回去。不过谁又能否认经销商A处积压了、但经销商B恰好缺货情况时有发生呢？此时，假如麒麟企业能够从中调配，岂不是皆大欢喜？而现在情况是：企业不是不想处理经销商问题，而是根本不知道经销商有哪些问题。即使在处理问题时，也多半依靠双方临时沟通，有时甚至连统计也没有。比如，当经销商为了促销想在当地做一个麒麟汽车广告牌时，只需要经过电话和企业协商费用负担百分比，而麒麟方面却并没有具体要求可供查询。对经销商管理这一步骤问题，顾问团体提议采取渠道整合措施。麒麟企业应该建立对经销商网络制度化管理体系，和经销商关系应立即从“销售代理式”向“合作伙伴式”转变，建立“麒麟企业——一级经销商——二级经销商——终端经销商”四位一体经销商体系。第三，和信息沟通和反馈相关问题。信息沟通已成为制约麒麟企业“更上一层楼”瓶颈。因为企业内部横向沟通和企业和经销商、特约服务站之间沟通不畅，造成职员满负荷工作，效率降低；因为没有相对正确市场销售估计，无法为提前采购提供有效信息支持；产品更新速度快，但因为技术部门未能立即将更新后配置和技术参数等技术信息以技术通报或培训形式传输给售后服务部、特约服务站和其它相关部门，造成服务质量降低和配件供给不上；因为终端用户信息搜集制度不够完善，企业无法对用户实施统一管理，致使用户信息无法有效利用……比如，销售人员、经销商和市场计划部、生产部门之间信息不能有效共享，造成大量协议交货期延迟和厂内成品车库存增多。为了下单，经销商和销售人员需要和订单计划员进行反复沟通，而关键沟通方法就是电话。订单可靠性、交货立即性全部系于小小一线之间。有数字显示：首先，麒麟企业有快要二分之一协议因为不能按期交货而造成用户极大不满，其次，因为无法核实订单真实性，造成企业库存增大，最高时竟达成几百余辆。见图7-5。图7-5麒麟企业订车沟通和信息步骤所以，顾问团体认为，麒麟企业现有信息沟通方法正在阻碍企业发展。营销体系信息化建设刻不容缓。第四，和营销战略相关问题。麒麟企业有一个特点，就是每个部门一律不设副职。扁平化管理方法极大加紧了处理问题速度，这也是早期取得成功决胜原因。不过伴随企业深入发展，工作复杂程度加大，信息处理量加大后，对人员能力要求自然水涨船高。以上提及从人员管理到信息传输很多问题，从本质上说，其实全部是麒麟企业营销战略和营销组织结构设计中问题。在企业内部，因为销售部和售后服务部是两个相互独立部门，这使得两部门之间协调和沟通变成了“外部沟通”。二者合并不仅有益于相互之间信息传输，也有益于其所管理经销商和当地服务站沟通。另外，售后服务部从名称和实际情况看，关键行使售后服务职能，但实际上，服务意识应该贯穿于从定单到提车全程，而不仅仅是最末端。所以，应该把售后服务部职能向前延伸，确保售前、售中、售后全线一体服务，名称也要对应地改为用户服务部。又如，首先一线人员没有意识系统地提供一手资料，其次企业内市场研究部门只有区区数人，其中竟无一人到基层中去或从基层中来。而中国宽广地域市场对产品需求有着极大差异，对于区域市场差异化和个性化满足能力将是汽车企业决胜关键。因为无法提供快速正确市场估计信息，内部也没有形成对应估计机制，显然无法满足按单生产、现款结算这种经营方法要求，麒麟企业按单制造难度肯定加大。对于营销战略方面诊疗，咨询小组得出结论是：麒麟企业未来应该确定“以提升用户忠诚度和满意度”为自己优势所在，以明确而高效组织架构确保产品大规模销售，并经过增强本身调研能力，依据不一样地域消费特点，开发和销售适合区域市场汽车产品。问题分析归纳起来，顾问团体共发觉麒麟企业现存和潜在26大问题。假如将全部问题根据企业发展过程中出现问题（简称过程）、企业固有问题（简称固有）、和制度相关问题（简称制度）、和实施相关问题（简称实施）四个纬度进行划分，我们能够把这26大问题归纳进这四大象限中，见图7-6。图7-6麒麟企业营销问题分布图从图中顾问团体发觉，麒麟企业问题关键集中在“发展”区域，这说明企业前进步伐快于管理改善速度。怎样调整、修订、完善、重建制度和步骤，以适应新企业形势，乃是当务之急。摆在麒麟企业面前，是怎样从关键依靠职员责任心活力型企业向兼具责任心和规范管理双重优点健康型企业转型难题，见图7-7。图7-7四种企业类型转化关系至此，顾问团体已初步完成了对麒麟企业营销系统诊疗分析工作。经过第一阶段调查，顾问团体将麒麟企业未来成功要诀总结为：凭借快速正确市场反应组织资源进行精益生产，从而实现大规模销售。并深入明确了构建麒麟企业快速成长和长远发展三大关键体系：快速正确市场研究和产品开发体系、精益生产体系和大规模销售体系。假如把快速开发体系和精益生产体系比方成企业三角锥体两个基础底端，那么大规模销售体系就是确保这个椎体向上生长力量源泉。未来几年中国汽车行业竞争焦点将集聚在对销售服务资源争夺上，麒麟企业应充足利用现有品牌优势和产品销售优势，立即抢占和培育社会经销商资源，打造一支含有强大市场开发能力销售服务网络体系。处理之道在随即数月里，顾问团体关键精力放在了制订针对上述问题逐项处理方案上，其结果是一系列新制度、新策略、新步骤出台和实施。在此挑选前文较为突出十点问题，简明提出对应处理措施。问题之一：企业市场研究能力微弱。处理关键点：关键是要得到第一手资料。所以，应将一线人员提供信息频率、信息内容多少、质量好坏和其绩效考评挂钩，建立明确奖惩制度。问题之二：经销商虚假订单、延迟提车，造成厂内库存增大。处理关键点：建立经销商网上订单填报系统以加强订单管理，对于延迟提车经销商实施处罚；明确厂内交货期，对于延迟交货现象也应有对应赔偿方法。问题之三：经销商和麒麟企业之间信息共享程度低。处理关键点：制订切实可行信息沟通机制，将特约经销商纳入麒麟信息网络系统，明确要求信息沟通形式和频率，并实施对应奖罚方法。问题之四：销售人员对企业缺乏归属感，轻易被同行其它企业挖走。处理关键点：采取物质激励以外激励方法，比如建立良好培训体系、制订职员职业发展计划，帮助销售人员满足自我实现需求。问题之五：销售人员对用户资源、渠道资源控制很大，其个人工作变动会造成企业资源丧失和销售网络失效。处理关键点：变对个人依靠转为对经销商网络依靠，经过扶持并控制经销商，使经销商成为麒麟企业品牌延伸体。将销售人员“销售”功效转为“管理”功效。问题之六：销售任务制订人为原因太大，随意性强，不利于调动销售人员主动性。处理关键点：以近几年销售额为主，结合区域内汽车保有量、市场购置力、竞争对手投入情况、车市政策影响、大用户更新换代计划等原因，定量统计制订销售任务，而将定性估量作为辅助手段。问题之七：销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。销售人员和特约经销商利益冲突，这种矛盾关键表现在对大用户争取上，而现在处理措施也关键依靠个人关系协调。处理关键点：对麒麟企业销售人员功效重新定位。将其关键功效表现在渠道网络建设、市场推广、管理经销商、价格规范、市场信息搜集上，而对于大用户订单，销售人员起到帮助经销商争取职能。问题之八：现在用户信息搜集、分析、使用效率低下，对已经有资料，也没有明确相关部门管理责任及各部门使用权限。处理关键点：本着“多方输入、专员整理、易于统计、便于查询”设计标准，开发用户信息管理软件，并设置使用权限。同时，将用户信息搜集、管理、利用水平和个人业绩挂钩。问题之九：销售人员、外服人员垂直发展和横向发展空间小。处理关键点：设置通常销售人员、小区经理、大区经理三层销售组织结构，许可有条件销售人员和外服人员向自建特许经销商和特许服务站方向发展，同时建立合适销售人员、外服人员转岗制度。问题之十：用户档案无管理，从而无法提供主动服务。处理关键点：和相关部门合作搜集、完善用户信息，建立完备实用用户档案，并制订对应管理措施，指派专员维护。利用用户档案中信息，定时对用户进行诸如电话回访等主动服务。回顾整个项目我们会发觉，其实企业营销咨询项目说到底，还是会回到那多个老问题上去：营销战略是否正确、营销部门组织结构是否合理、营销模式和步骤是否顺畅、营销队伍绩效考评是否真正有效等等。不过谁能否认，恰恰是这些“陈词滥调”处理不好或实施不力，造成了企业销售额上不去、利润出不来呢？顾问团体给麒麟企业制订全部新制度、新方案、新步骤推行后，站在人造生产线两旁工大家一锤一斧似乎敲打得更卖力了，泡在销售一线销售员和经销商也更有干劲了，“宾利”车，中国造，在江南这个小镇，在很快未来，能否美梦成真？

第二节关注营销总裁——解读新华信中国上市企业营销情况汇报企业管理全部问题说到底全部是“人”问题，营销这一步骤更是如此。“真勇士，勇于直面惨淡人生”；真营销战士，勇于在终端市场和竞争对手展开智慧和实力拼杀。企业成败取决于其营销能力强弱，而对于正处于“草创期”中国企业而言，企业营销能力往往掌握在营销大军背后那一个人掌股之间。很大程度上，营销总裁性格决定了这支队伍风格，这是一个感性超越理性特殊地带。，新华信管理咨询研究中心做了一个相关中国上市企业营销情况调查研究。原来，这是一个在市场调查领域内再一般不过课题，市面上能够找到相关中国企业营销情况汇报也不胜枚举，不过，因为关注点不一样、切入角度差异，也就让这林林总总、名目繁多汇报中装满了奥妙和价值，当然，也有垃圾。区分于通常汇报从研究方法、数据起源到陈说结论次序写法，我们不如先痛快把结论亮出来，这真是一组让人眼前一亮（当然，也会有些人心里一惊）结论：中国上市企业中——营销总裁背景对业绩影响要大于企业营销组织结构对业绩影响从内部提拔营销总裁企业业绩要显著好于外聘营销总裁企业营销总裁拥有MBA学历企业业绩要略好于非MBA学历企业在营销总裁同为内部提拔情况下，营销总裁为MBA企业业绩略好于营销总裁非MBA企业业绩营销总裁黄金任职年限是四年从营销总裁是否为内部提拔和是否是MBA两方面进行对比，是否从内部提拔对业绩影响要大于是否是MBA对业绩影响市场和销售部门是否分立对企业收益率没有影响（这里营销总裁为负责营销高管人员、总经理或副总经理统称）研究范围和数据起源这个汇报研究范围是6月30日之前上市全部上市企业。研究数据包含两个方面：上市企业业绩数据和上市企业营销情况数据。前者包含上市企业中期净资产收益率和净资产数据（用于加权计算），后者包含人员背景方面和组织结构方面数据。而营销情况这部分数据关键经过电话访谈方法取得。访谈对象多为上市企业董事会秘书，或是相关部门人员。另外，研究小组还经过上市企业网站、上市企业公告、年报等渠道搜集相关数据。为了尽可能降低数据误差性，研究小组剔除了少许异常数据，经过筛选，最终确定了用于分析上市企业数据，一共有658家。这658家企业行业分布情况见表7-1。表7-1用于分析上市企业行业分布情况行业数量行业数量行业数量农业19纺织服装39交通运输设备制造39采掘9电子25电器机械28食品39非金属29仪器仪表制造9橡塑11黑色金属24医药、生物制品48造纸19有色金属16信息技术46石化12金属制品9房地产22化工67一般机械制造25社会服务13化纤14专用设备制造35综合类61研究对象及研究方法研究小组经过计算企业群体净资产收益率加权平均值，来分析各企业群体差异。举例而言，一个企业群体有N家企业，每个企业净资产收益率分别为ROE1，ROE2，……ROEn；每个企业净资产分别为NC1，NC2，……NCn。企业群体净资产收益率加权平均值（ROEW）计算公式是：其中ROEW是该企业群体业绩特征，以其作为衡量企业群体业绩标准。经过对比不一样企业群体ROEW，研究组就能够分析营销人员背景和组织结构对企业业绩影响。研究结论第一，从内部提拔营销总裁更利于上市企业。在658份数据中，共搜集到435份可用于分析“营销总裁是否从内部提拔和企业业绩关系”。由图7-7能够看出，435家上市企业中，有362家上市企业营销总裁为内部提拔，约占总数83%；73家上市企业营销总裁为外部聘入，约占总数17%。这表明，现在中国上市企业倾向于从企业内部提拔营销总裁。图7-7营销主管起源分布图7-7营销主管起源分布这73位空降营销总裁关键分布在中国东部地域和沿海地域。华东地域空降数量最多，靠近四成，其中又以广东和上海为甚。从行业分布来看，医药生物制品、食品饮料、纺织服装三大行业占据空降营销总裁数量头三甲。这一点似乎和此三大行业多年来竞争已进入白热化阶段事实互为因果。研究小组还依据营销总裁“血统问题”（是内部提拔还是外部聘入），将这435家上市企业划分为两个企业群体，结果发觉：营销总裁为内部提拔上市企业中期加权平均净资产收益率为3.14%，营销总裁为外部聘入上市企业中期加权平均净资产收益率为1.31%，前者比后者高1.83%，高出部分约为后者1.4倍。见图7-8。可见，营销总裁属于内部提拔上市企业，其业绩显著优于营销总裁属于外部聘入上市企业。图7-8营销主管起源造成企业业绩情况对比图7-8营销主管起源造成企业业绩情况对比以下从两方面分析其原因：从战略层面而言，经过多年磨练，内部提拔上来营销总裁对本行业熟悉程度，捕捉该行业瞬息万变市场信息能力，和对企业内部特点了解全部要优于外部聘入营销总裁，这么就使得前者在制订企业营销战略时往往愈加切合本企业和本行业实际情况，不至于出现高出本企业实际承受能力现象，她们所制订出营销策略往往更能有效适应市场需求。从操作层面而言，一位营销总裁能够从内部被提拔上来，这意味着她在企业内部拥有很好人事关系，在当地甚至全国也有良好营销关系网。对于中国企业而言，良好“关系”往往会使营销路走得愈加通畅。人事上优势使得她们比起刚由外部聘入营销总裁来，下达指令由下属们实施起来更有效率，同事和上司更轻易给支持，甚至更轻易取适当地政府配合。其次，因为信息渠道稳定和广泛，她们能够取得市场信息也相对愈加充足，这对她们进行营销管理大有裨益。第二，营销总裁为MBA出身上市企业业绩略好。研究小组共搜集到421家上市企业有效数据，用于分析营销总裁是否是MBA和企业业绩相关性：由图7-9能够看出，421家上市企业中有332家上市企业营销总裁没有MBA学历，约占总数79%；89家上市企业营销总裁拥有MBA学历，约占总数21%。这么一个百分比显示，中国企业家MBA队伍已经相当壮大。在访谈中还发觉，不少入行多年高管人员仍在继续攻读MBA学位，所以在很快未来，上市企业高管人员是MBA百分比可能还将大幅度上升。图7-9营销主管是否是MBA数量对比图7-9营销主管是否是MBA数量对比89位含有MBA学位营销总裁关键分布在东部沿海地域。其中上海地域最多，其次为广东、江苏，北京排名第六。而在海南、新疆和云南上市企业数据中却没有含有MBA学位营销总裁。从行业分布来看，信息技术行业营销总裁拥有MBA学位人数最多，专用设备制造业和医药生物制品业数量也较多。而造纸印刷业、食品饮料业和金属制品业数量较少，社会服务业中没有营销总裁拥有MBA学位。研究小组依据营销总裁“出身问题”（是否是MBA）将对象企业划分为两个企业群体，对这两个企业群体分析得出：营销总裁为MBA上市企业中期加权平均净资产收益率为3.07%；营销总裁非MBA上市企业中期加权平均净资产收益率为2.79%。前者比后者仅高出0.28%，高出部分大约相当于后者10%。见图7-10。可见，营销总裁为MBA上市企业业绩略好于营销总裁非MBA上市企业。图7-10营销主管是否是MBA企业业绩对比图7-10营销主管是否是MBA企业业绩对比营销总裁是否为MBA对上市企业业绩效果甚微，一个关键原因是：现在MBA教育和中国所处市场发展阶段并不完全合拍。中国现行MBA教育正处于逐步发展、成熟、完善阶段，而现在教授大多是提供西方管理理念及方法论，这套东西未必适合中国特色社会主义市场经济。MBA们将课堂上讲管理理念和模式，“移植”到中国部分企业，“水土不服”现象在所难免。第三，营销总裁既是内部提拔、又是MBA上市企业业绩最好。经过以上两部分研究以后，研究小组推深入，考察以下两点：同为外部聘入营销总裁，她们是否拥有MBA学历和企业业绩相关性；同为内部提拔营销总裁，她们是否拥有MBA学历和企业业绩相关性。据统计，在67家从外部聘用营销总裁上市企业中，有22家营销总裁为MBA，她们中期加权平均净资产收益率为2.27%；有45家营销总裁不是MBA，她们中期加权平均净资产收益率为0.87%。在343家从内部提拔营销总裁上市企业中，有64家营销总裁为MBA，她们中期加权平均净资产收益率为3.16%；有279家营销总裁不是MBA，她们中期加权平均净资产收益率3.07%。假如取圆半径为上市企业中期加权平均净资产收益率，研究小组在分析这四种不一样情况时得到图7-11。图7-11是否内部提拔和是否MBA交叉分析图7-11表明：营销总裁为内部提拔MBA上市企业群体平均业绩相对最好；而营销总裁为外部聘入非MBA上市企业群体平均业绩相对最差，前者比后者高2.29%，高出部分约为后者2.63倍。正如前两部分分析所得出结论：营销总裁属于内部提拔上市企业和营销总裁属于外部聘入上市企业相比，业绩显著要好；营销总裁为MBA上市企业业绩略好于营销总裁非MBA上市企业。在两种效果影响下，造成营销总裁为内部提拔MBA上市企业相对于营销总裁为外部聘入非MBA上市企业而言，业绩要显著好得多。这也从另一层面证实了以上两个结论。其次，营销总裁属于外部聘入上市企业中，营销总裁为MBA上市企业和营销总裁非MBA上市企业相比，业绩显著要好，前者比后者高1.40%，高出部分约为后者1.61倍。对上市企业而言，在营销总裁不是从内部提拔情况下，营销总裁对企业内部情况并不了解，选择MBA任高职要显著好于选不是MBA人。MBA毕竟是MBA嘛，这对于一样不了解本企业情况非MBA来说，优势显著。另外，在营销总裁属于内部提拔上市企业中，营销总裁为MBA上市企业业绩略好于营销总裁非MBA上市企业，前者比后者高0.09%，高出部分约占后者2.93%。以前两个部分分析中能够发觉，营销总裁是否从内部提拔对企业业绩影响要大于营销总裁是否为MBA对企业业绩影响。这一点在这里也得到了印证。第四，营销总裁黄金任职年限是四年。在658家最终用于分析上市企业中，一共有415家企业提供了明确营销总裁任职年限数据。研究小组深入把这415家企业根据营销总裁任职年限划分成7个企业群体，见表7-2。表7-2任职年限分析企业群体分类任职年限样本量1年712年893年624年335年496～9年47及以上64经过计算每个企业群体净资产收益率加权平均值，研究小组得出一个出人意料结论：在前4年中，上市企业业绩伴随营销总裁任职年限增加而不停攀升；当任职超出4年以后，上市企业业绩开始下滑。任职期限达成或超出以后，企业业绩将更低。图7-12所表示：可爱四，可怕十，这莫非就是营销总裁价值生命周期？为何营销总裁任职年限太长反而会影响企业业绩呢？为何上任第四年成为企业业绩分水岭呢？这能够结合中国市场大环境和企业微观管理层面进行分析，个中奥秘可见一斑。从年限和业绩趋势线能够看出，任职十二个月那些上市企业整体表现最差，加权净资产收益率只有1.19%，此结果原因能够从两方面分析：首先，有一部分上市企业前任领导经营不善，造成高层换人，刚顶上来人还来不及做出显著业绩，造成企业群体表现较差。其次，从营销总裁本身出发，上任时间不长，对新职位认识还不到位，在决议或管理上无法驾轻就熟，所以企业业绩不理想也在情理之中。此时营销总裁就像个青苹果，还涩着呢。营销总裁任职年限在二、三年企业群业绩展现出稳步上升态势。这恰好说明：营销总裁正在逐步适应新环境，对市场形势认识逐步清楚，表现出来，就是业绩不停上涨。这种上扬态势发展到营销总裁任职4年之时达成顶峰，她对营销工作已游刃有余，企业业绩自然展现出最强势头。苹果熟了。而对于任职五年以上企业群体而言，面对猛烈市场竞争，唯有创新才是企业制胜永恒不变之规。企业当年变革创新之举，历经四年风吹雨打，已成昨日黄花，变成了企业今天墨守成规，不知不觉中，它又成了要被“创新”对象。而面对自己数年辛勤耕耘、现在硕果累累营销系统，营销总裁是极少会对它产生怀疑。再加上企业业绩表现也已不俗，再创新高边际效益已在递减……第五年，往往就无意识地变成了营销总裁“喘口气、歇歇脚”过渡年，这一歇就麻烦了，以后业绩不停下滑。固有经验不一定是财富，很多时候，它更是遏制企业发展枷锁。第五，上市企业营销组织结构无关紧要。通常而言，营销部门包含市场和销售两部分，二者大致分工是：市场部门把好“营”字，销售部门做好“销”字。从实际出发，对于营销部门研究，这里只包含非控股企业。在此次调查507家非控股企业中，营销部门设置一共能够分为以下三种情况：市场部和销售部分而设之，部门职能划分比较明晰；市场部和销售部合二为一，同时负责做市场开拓和销售；只设置销售部，企业没有明确负责市场工作部门。在这507家非控股企业中，一共有471家企业有明确营销结构数据。这三种企业群体样本数量见表7-3。表7-3营销部门设置情况企业群体样本量营销部门设置情况样本量合并136分开207销售128对于市场和销售职责划分相对明晰上市企业而言，它们市场部和销售部多是分开设置，华东地域将这两个部门分立企业数量最多，其中上海地域数量为最，而广西、贵州、山西和云南等地则较少；从不一样行业来看，化工业、食品饮料行业、医药生物制品业中分立数量较多，农业和社会服务业上市企业分立数量比较少。经过分别计算这三种组织结构企业群体净资产收益率加权平均值，研究小组发觉：营销部门组织结构设置对企业业绩影响甚微。图7-13所表示：图7-13不一样营销结构企业业绩比较图7-13不一样营销结构企业业绩比较从绝对值上看，营销部门合并企业分别比营销分立和只有销售部企业高了0.12和0.13个百分点，而营销分立企业和只有销售部企业仅相差0.01个百分点。即便从相对值上来看，营销合并企业也只比营销分立和只有销售部企业高了4.5%，而营销分立比只有销售部企业低了约0.35%，三者间差距一直不显著。即使营销部门分和合对企业业绩影响并不显著，不过营销部门合并企业业绩会比分开和只有销售部企业略胜一筹。原因在于：合二为一形式会更有利于相互间信息交流，运作配合也更轻易。据调查中了解信息，造成营销部