大数据营销分析与实战解析

大数据营销分析与实战解析目录TOC\h\h第一部分资源配置\h第一章从资源配置的角度看营销分析\h第二章敦亚金融有限责任公司\h第二部分产品分析\h第三章为市场细分进行聚类分析\h第四章史迪克斯烤串店市场细分\h第五章联合分析法的实践指南\h第六章波特兰开拓者队\h第三部分营销组合分析\h第七章从资源配置的角度看营销分析\h第八章价格和广告弹性模型设计\h第九章诗凡卡伏特加\h第四部分客户分析\h第十章客户终身价值\h第十一章奈飞公司：客户反击\h第十二章零售驿站\h第十三章逻辑回归\h第十四章再谈零售驿站\h第五部分数字分析\h第十五章营销实验设计\h第十六章俄亥俄州艺术公司营销转型\h第十七章付费搜索广告[1]\h第十八章摩托牛仔网：迈出第一步\h第十九章酒事通股份有限公司：数字营销策略\h第二十章卡达根：本地手机用户奖励项目\h第六部分再谈资源配置\h第二十一章再谈敦亚金融有限责任公司\h第二十二章执行营销分析第一部分

资源配置公司做战略决策的过程中会用到不同的营销分析技术，在本部分中，第一章将会介绍把这些不同技术关联起来的资源配置框架，营销经理在不同的营销活动中经常需要就投资程度做出决策。这一章介绍了更加数据驱动化的资源配置过程框架；第二章则引入了敦亚金融有限责任公司的案例研究，该公司是阿拉伯联合酋长国（阿联酋）的一家中型金融服务公司。该案例研究展示了敦亚公司发展成为数据驱动机构的过程，其中营销分析是成功处理好客户关系不可或缺的因素；本书近结尾处的第二十一章将再次回顾敦亚公司，讲解如何根据客户成交数据分析制定交叉销售策略。第一章

从资源配置的角度看营销分析敦亚金融有限责任公司（以下简称“敦亚公司”）是阿联酋的一家中型金融服务公司。该公司获得大多数客户的方式是上门推销，因而成本很高。因此，该公司需要寻找资源配置的新方式来改善营销效果。公司决定对现有客户重点进行交叉销售，以此来提高客户终身价值（CustomerLifetimeValue，CLV）。敦亚公司需要应用一个资源配置框架来寻找最佳客户进行交叉销售。所有选择不参加促销的客户都被排除在外。公司会把快达到信用卡额度的客户定为贷款对象。对于已经有了个人贷款的客户，敦亚公司则能够找出客户从来没有意识到的问题，并根据贷款种类为其提供解决方案。资源配置对任何一家公司来说都是分析的最后一步。通过合理使用营销分析，不仅仅是敦亚这样的金融服务公司，而且所有的公司都应该能够判定每一种营销渠道的最佳投入量，以获得最大成功。资源配置的框架资源配置共分为以下四步。第一步是确定目标函数。公司想要设定什么指标作为优化目标呢？评估商业成功的方法众多，包括销售转化率、增量毛利与利润、客户终身价值、近期销售增长、新买家、重复销售、市场份额、客户保留率、交叉销售率、未来增长潜力、资产负债表中的资产净值和公司估值等，任何一个都可作为目标函数。第二步是将公司的营销投入与资源配置目标联系起来。在这一步中，营销经理的直觉非常重要，因为直觉能让营销人员正确分解指标。比方说，如果一家公司在审查毛利润，那么是什么为企业带来了这些利润，不同的组成部分之间是经验关系还是运算关系（如恒等式关系）？图1-1列出了一种解析毛利润的方式。销售是价格、广告、销售人员和促销的函数。由于毛利润减去营销成本等于净利润，改变营销渠道可以提高销量，但不同的渠道同样都是成本中心。图1-1净利润指标体系框架来源：由案例作者改编自《营销量化指标》（MarketingMetrics）。一旦营销投入映射到目标上，如图1-1所示，营销经理必须判定哪些是会计恒等式关系，哪些是经验关系。会计恒等式的计算不需涉及任何未知数。举个例子，图1-1中，净利润等于毛利润减掉营销成本。如果已知毛利润和营销成本，净利润很容易就算出来了。而另一方面，营销成本和单位销量的关系则复杂得多，且受到许多未知因素的影响。仅仅合计一下营销投入（如定价、广告、销售人员和促销）是无法得出销售量的。所谓“经验关系”，就是需要经理通过分析历史数据来构建将营销投入转化为销量的函数（如描述价格和销量之间关系的函数）。理想的变换函数应该能够求出一个权重，将产品的价格转换为销量。这些权重并不能提供完美的转换关系，而只能根据历史数据提供最佳的推测结果，其中除了定价以外，还有其他几个因素也会影响销售结果。这就是恒等式关系与经验关系的主要区别：经验关系提供的是最佳推测或预测，恒等式关系则是确定准确的。第三步是为第二步得出的经验关系估计最佳权重。确定这些权重的常用办法是建立计量（回归）模型。哪一种营销投入（如定价、广告、营销电话）应视为对因变量有影响呢？一旦建立好这个回归模型，营销经理就可以预测目标函数的具体形态了。这就是描述自变量（定价、广告、营销电话等）和因变量（市场份额、利润、客户终身价值等）关系的数学模型。最后一步是公司可以倒推回去，确定能够使函数最大化的营销投入最佳值。这样，公司就能详细地知道在营销产品时，应该在每种营销渠道上花费多少钱。资源配置框架图示假设有一家制药公司的营销部门想要评估营销电话对平均每名顾客产生的利润的影响（在这个例子中，医生就是顾客）。如图1-2所示，利润来源于两部分，一个是新开处方的数量；另一个是新开处方的概率。两者都可以用线性回归或逻辑回归的方法表示为营销电话数量的函数。图1-2制药产业计量系统示例由于营销电话自身也会产生一定成本，因而我们的目标是平衡它对顶线（销售额）和底线（净利润）的影响，进而使利润最大化。营销经理可以用数学表达式来描述营销电话与利润之间的关系，并对它们进行线性及逻辑回归分析（如公式1.1）：对数据进行回归分析，就能把a、b1、c和d1的值确定下来，这样营销经理就能掌握营销电话和由此产生的医生新开处方数量以及新开处方概率之间的数学关系。而且由于营销电话是一个成本中心，因而制药公司可以在预算限制范围内，根据最佳支出情形来给营销电话数量分配权重（见图1-3），进而使总利润最大化。图1-3营销支出的最佳分配表1-1中的虚拟数据描述了营销电话对平均每位医生所贡献的利润的影响。假设根据回归分析，最后计算出a、b1、c和d1的值分别为0.05、1.5、0.006和1.2。表1-1营销支出最佳分配的数值实例处方药的单位售价为每剂300美元，而打一个营销电话的成本为50美元。目前制药公司平均每个月给医生打2个营销电话（意味着在这个例子中营销电话的数量为2）。如果我们把上述表达式中未知数的权重代入，那么当前策略所产生的利润为181.65美元。如果公司把营销电话的数量提升至每个月6次，预期的利润将会上升至268.74美元。然而进一步增加营销电话的数量则会使得营销电话的成本高于边际利润，这就意味着，公司每个月打7个及以上的营销电话时，利润会开始下滑。在这个例子中，每个月6个营销电话是最佳数量，因为这样可以从每位医生身上赚取最大预期利润（268.74美元）。正如你所看到的那样，营销电话的最佳数量与经验关系公式中各个变量的权重息息相关。图1-4是消费产品公司常用来预测新产品走势的分解图。通过这个模型，一家公司可以了解广告对知名度以及营销力量对商品可得性的影响。一旦这家企业掌握了经验关系的数学表达，那么只需通过简单的代数运算，即可计算出预期的销售量。图1-4使用计量系统来预测新产品销售量来源：由案例作者改编自法瑞斯、普法伊费尔、本德勒和莱布斯坦所著书籍。营销分析有赖于资源配置的三大支柱：计量经济学、实验和决策计算（详见图1-5）。图1-5营销资源配置的三大支柱当经理需要对业务进行假设并用实验进行测试的时候，他们可以使用计量经济学这个工具。尽管具体的决策计算依旧要靠每家公司将自身的商业直觉引入公式，营销分析作为一个整体，可以帮助企业找出不同营销活动相应影响权重的最佳估计值。从直觉上来讲，这些权重应该能够很好地描述出营销投入和消费者反应之间的关系，而该公司之前所尝试的不同程度的营销投入和观测到的消费者反应的案例，正好反映了这个关系。在敦亚公司的案例中，如果一个顾客购买了一项服务，如一笔贷款或者信用卡业务，那么银行将会对引导这名顾客购买此项服务的营销渠道进行追踪，查看该客户是否有过诸如拖欠债务这样的不良行为，并将结果整合到交叉销售准则里去。这个结果随后又会被用来开发新模型，并对未来服务的引入进行指导。如敦亚公司战略分析部门主席阿里·赫巴斯（AliHurbas）所说：“这不仅涉及量化技巧，还需要你的商业意识。”衡量投资回报率：资源配置起作用了吗营销分析是为了确定企业各种营销策略（如组合营销）的有效程度。对于每一种营销策略，企业都需要评估它的投资回报率（ROI）。商业投资回报率等于利润除以投资总额，是一个与回报率类似的年度利率指标。与之相对，营销投资回报率等于和营销手段挂钩的利润除以营销投资总额——而这笔钱其实是冒着风险的运营支出，而非投资资本（公式1.2）：求出投资回报率只是一个简单的算术题，但估算以及定义投资回报率的效果却不那么容易。假设强力电动工具公司（PowerfulPowertools）2012年在搜索引擎营销上花费了200万美元，那一年由此产生了1000万美元的销售增量，营销贡献的毛利为50%，那么根据公式1.3，企业就可以计算出营销投资回报率为：这样，营销经理或者首席财务官（CFO）就可以得知营销投资的回报率为150%。但是营销经理还有一些问题无法解决：2012年的投资在2013年还会产生效果吗？（例如，2013年新获得的客户是2012年的投资带来的吗？）毛利增量是如何计算的？如果2012年没有进行搜索引擎营销会怎么样？若将投资额从200万美元增加至400万美元，销售额增量也会翻倍吗？还是说回报增量会发生递减？通过这次营销活动获得的消费者客户终身价值有多少？其长期影响是什么？营销分析的目标就是从这些林林总总的细节中剖析营销对销售量产生的影响，这样，销售增量才能准确反映真实情况。使用营销投资回报率时会面临的一个重要问题是，在平均投资回报率和边际投资回报率二者中择一而用。平均投资回报率表示在任何给定的营销投资水平下的回报。如果一名高管想知道营销支出与回报总量的关系在近两年中的变化，那么平均投资回报率正是合适的衡量手段。而边际投资回报率则表示在现有投资水平下，再额外增加1美元投资所产生的回报。选用平均投资回报率还是边际投资回报率，在很大程度上取决于某种营销手段是否会产生边际回报递减的情况。对于线性模型来说，无论现有支出情况如何，平均投资回报率和边际投资回报率都是相同的（见图1-6）。而如图1-7所示，在边际回报递减的情况下，现有的投资水平将会影响回报增量的计算。图1-6线性销售量响应曲线图1-7边际收益递减时的销售量响应曲线利用计量经济学：IBM和其他企业要提升营销措施的有效性，企业必须在目标客户的选择、对于选定客户的资源配置水平以及对选定客户的维系发展上不断做出正确的决定，以增加未来的利润率。IBM公司就成功地使用了客户终身价值作为客户利润的指标，并据此进行营销资源的分配。2005年，这家电脑科技企业使用客户终身价值确定了各个渠道合适的营销接触水平，包括直邮联系、电话营销、电子邮件及产品目录等。客户终身价值管理框架的整体流程如表1-2所示。表1-2客户终身价值管理框架目的来源：案例作者，摘录自Kumar等人2005年发表的论文。在一项面向大约35000名客户的试点研究中，和过去IBM用来针对目标客户以及分配资源所用的客户消费历史这一指标相比，应用该方法后，有大约14%的客户资源实现了重新调整（见图1-8）。这种基于客户终身价值的资源再分配手段使IBM的利润增长了10倍（金额约为2000万美元），而营销投资水平几乎未做任何变化。图1-8基于客户终身价值的资源再分配带来的收益营销经理必须尽可能准确地理解自己的营销手段，以决定在不同营销渠道上需花费多少资金。如果付费搜索广告是把企业信息呈现在正确顾客面前的最佳方法，那何必还要在印刷广告上浪费更多资金呢？如果营销电话带来的利润有一个上限，而在其之上更多的营销电话会给企业增加成本而非利润，营销经理就必须清楚地知道这个最高点。要想衡量营销措施对收益的影响，唯一的方法就是凭借营销分析作出最佳推测。通过使用统计分析技巧，企业得以根据客户的过往行为，来预测他们对不同营销渠道的反应，随后经理便能对各个渠道上的支出进行优化。第二章

敦亚金融有限责任公司自公司伊始，分析职能就是敦亚连锁化发展的真正推动力，通过聚焦于消费金融的3R指标驱使定向的交叉销售：风险（Risk），收益（Revenue），消费者反应（Response）。——阿里·赫巴斯2012年10月上旬，阿里·赫巴斯与拉杰夫·卡卡（RajeevKakar）及其管理团队在敦亚迪拜办公室召开紧急会议。赫巴斯是敦亚金融有限责任公司（DuniaFinanceLLC，以下简称“敦亚”）战略分析小组（theStrategicAnalyticsUnit，SAU）的负责人，该金融服务公司的总部位于阿布扎比。卡卡是银行金融业的老手，曾任花旗银行在土耳其、中东、巴基斯坦和非洲用户业务线方面区域主管和首席执行官，在各地市场积累了超过25年的从业经验，现出任敦亚公司的执行董事和第一任首席执行官，兼任富登金融控股（FullertonFinancialHoldings）在中欧、东欧、中东和非洲地区的常务副总裁及区域首席执行官。随着来自投资者的压力渐长，卡卡对他的管理团队说：“我们正面临着一场严酷的挑战，急需快速增加客户量并回馈优秀客户，这些都需要快速落实到位！”他已经组建了一支由赫巴斯领导的特别行动小组，去落实这项使业务增长翻倍的重要任务（详细数据2-1详细列出了这里所提及的敦亚团队的所有成员）。赫巴斯的职业生涯大多在分析世界各地的消费者，所以他很清楚，给顾客推销新产品和疏远顾客之间有一条微妙的界限。根据经验，赫巴斯推崇敦亚这种交叉销售的产品营销方式。高管们相信，交叉销售框架有助于该机构于2008年跻身竞争激烈的阿联酋金融服务业核心，并在2011年前实现盈利，这在世界金融危机期间尤其值得注意。就在敦亚公司起步时，很多其他公司则由于参与了债务推动的房地产投资而摇摇欲坠。赫巴斯必须与他的团队紧密合作，弄清如何能将营销分析为其所用。专注于分析引进新客户是否有意义？重点关注对已有客户的交叉销售能否达到卡卡要求的业务量，并使投资者满意？敦亚面世当美国的金融服务公司雷曼兄弟（LehmanBrothers）在2008年的大萧条中土崩瓦解，一家叫做敦亚的金融服务公司正在11000公里开外的地方崛起。\h\h[1]敦亚成立之初，是一家由新加坡富登金融控股（一家位于新加坡的淡马锡全资控股的附属公司）、阿布扎比的穆巴达拉发展公司（MubadalaDevelopmentCompany）和瓦哈资本（WahaCapital）共同斥资组建的合资企业。这家新公司的商业模式聚焦于为未开发的客户提供金融服务，主要针对以下四类市场：富裕大众阶层，富有的客户，大众个体经营者和中小市场中的大众工薪阶层。客户需求驱动了产品供应（其子品牌详见表2-1，市场细分比例见详细数据2-2）。表2-1敦亚旗下子品牌及其在阿拉伯联合酋长国（UAE）银行的使用人口比例在全球性金融灾难中获得新生，似乎激励了敦亚公司的高管们在危机中创造机会。其他的金融公司都在裁员，而敦亚却在招聘员工；当其他金融的分支机构关门大吉，敦亚却开起了新的办公机构；当其他金融公司撤回债权时，敦亚则明显地扩大了业务。从其核心成员来看，敦亚确实与众不同。其员工覆盖了25个国家和涉及了31种语言，很多雇员都曾踏出各自国门，在海外银行长期任职。这样的员工多样性似乎预示了敦亚会在其他机构犯过错误的地方更加留心。的确，敦亚选择了一条平稳慎重的经营之道，聚焦于基本价值观和可持续的商业运作。敦亚会以客户为核心，避免高风险行为——而过分冒险似乎正是2008年经济垮台的诱因。随着世界金融架构的持续变化和地缘政治事件——如日本福岛发生的海啸和核反应危机，以及阿拉伯之春革命浪潮——不断塑造社会环境，敦亚在30个月内便实现了盈利。这项成就结合其他方面的成功，使得敦亚的领导们相信他们的商业模式是有效的。截至2012年，该公司已经拥有800个员工、19个分支机构、一个24小时服务的电话中心和一个先进的在线服务系统（财务报表详见详细数据2-3）。敦亚的运作方式阿拉伯联合酋长国——这个由七个酋长国结成的联盟\h\h[2]，其银行产业的发达程度和技术效率高踞中东地区前列。人口的增加（约550万）和财富水平的提高催生了金融服务方面的需求，截至2012年，银行在该国遍地开花。拥有全经营许可证的当地银行达24家，外地银行28家，此外还有70多家其他的金融机构。\h\h[3]阿联酋中央银行（以下简称中央银行）成立于20世纪80年代，其功能是为公司投资和专业化的金融活动提供许可认证，同时也与阿联酋政府开展合作，共同制定政策并进行市场监督。虽然中央银行没有设立联邦信用局，在迪拜国际金融中心（DIFC）外沿有一家在2006年1月成立的独立信用机构——埃米尔信用（Emcredit）。银行和收录个人积极和消极的信用历史的中央信用数据库之间可以共享客户信用资料的程度并不明确。埃米尔信用有一个衍生产品叫做埃米尔退票（Embounce），其数据来源并不是各家银行，而是迪拜的公诉。作为一种刑事犯罪，任何空头支票都会被报给警方后记录在案，并提交给埃米尔退票系统。这个数据库覆盖了迪拜的全部人口，但是其数据只涵盖违法部分，所以并没有埃米尔信用数据库那么全面。而且，除迪拜外，其他酋长国（如阿布扎比）的退票也不在其中。中央银行许可敦亚发放信用卡、个人贷款和车贷、与这些相关的简单保险产品，以及向公司提供存款服务和财务担保业务。2009年，一项新的政策为敦亚提供了另一个市场机会，那就是工资保障制度。这项政府监督系统要求私营部门的雇主通过获批的金融机构按月支付工资。获得政府的支持后，敦亚注册了公司来促进这些交易。“资金流动性是任何金融机构成功的关键，”敦亚首席财务官维纳·帕拉梅什瓦（VenuParameshwar）说，“敦亚关键目标的重中之重是确保公司的资产负债表体现高度流动性。”收益来自于开通和提供贷款、佣金、信用卡利息、贷款余额服务的相应收费，以及提供信用卡保障计划和贷款保险等服务产生的收入。敦亚需要那些进行贷款但不违约的客户，或者那些依靠信用卡余额循环信贷但每月仍能还上信用卡的客户。另外，敦亚保留一位客户的时间越久，这段关系就越有价值，因此，确保客户的忠诚度非常关键。此外，公司需要新的客户才能成长，所以必须花费更多成本以将资金池规模保持在合理的范围内。赫巴斯描述了美国市场和阿联酋市场的区别：在诸如阿联酋这样的发展中市场，商业经营的成本更高，包括信用和经营成本。在美国，像我们这样的公司可以从信用局获得1000万的潜在用户，并且有0.5%的用户会作出响应，我们因此就能获得30000到40000名客户，何乐而不为呢。如果每个月从信用局导两次数据，将产生一个相当可观的客户量。而在阿联酋，即使是在较好的月份，能预订的客户量也只有在美流量的一部分，其中部分原因是因为阿联酋的人口比美国少太多，而且我们缺少一个全面的信贷局。所以你不能说“我想要满足这几个标准的客户”，继而明确地知道自己正冒着什么类型的风险。在一个正在发展的市场里，必须依靠内部数据才能审慎发展，这是一个更大的风险挑战。而且，虽然阿联酋是一个充满成长机会的市场，我们也应该认识和考虑到我们周边的一些宏观事件风险。中东是一个正经历着巨变的地区，这同时也带来了很多的风险。美国和发展中市场的另一个区别是所有职能中所涉及的人力资本，而这不只包括战略分析职能中的。美国大银行的主管尽管只管辖一个更窄的范围，但是能够挖得更深，因此能够成为其职能范围内真正的专家。而发展中市场的银行职员为了获得成效，必须负责更广泛的职能，且常需要对其他一些部门有深度的了解。另一个增加阿联酋贷款人风险的变量是其流动的外籍工作人口。当非本国国民失业时，居留签证将被取消，他们必须在30天内离开本国。有的客户利用离开阿联酋回国来逃避支付贷款和信用卡，这将给银行带来大笔信用损失。首席风险官拉曼·克里希南（RamanKrishnan）因此任重道远，他需要确保正确的信贷政策落到实处，并根据证券投资经验和市场状况对其进行动态评估。他和赫巴斯紧密协作，分析证券投资组合，同时确保管理风险和收益的指标准确到位。拉曼·克里希南解释道：“风险管理中，数据是最重要的工具，在高风险环境下，没有准确的数据会导致严重的金融损失，而理解并运用数据将给我们带来显著的竞争优势。”新客户与敦亚信用局每一个新客户加入时都会注册一个敦亚客户识别号码（CIN）。在阿联酋没有像美国社会安全号码那样的身份识别号码来收集个人信息。虽然政府引入了阿联酋身份证号，但在2012年时还是一个相对新的概念。由于没有行之有效的信用局，敦亚的高层被迫决定自己生成可靠的内部统计数据，用以量化他们在产品供应和客户价值方面的决策。用来产生这些统计数据的数据资料保存在敦亚数据仓库（DWH）中。这些资料包含了在客户加入时捕获的静态人口统计数据（如年龄和收入），以及动态更新的性能数据。同一个客户购买的所有产品对应的客户识别号都是一样的，因此为敦亚提供了可靠而一致的客户数据。精确的数据是敦亚“客户导向”战略的关键因素。以客户为中心是敦亚的核心理念，整个公司都是为满足客户需求而构建的。敦亚的业务流程、人员和商业职能都是为客户细分而设计的。与产品导向的方法不同，敦亚的客户导向战略发掘出了不同生活阶段和生活方式的客户需求，并致力于通过个性化金融服务以满足他们的需求。一旦客户展现出符合标准的用户模式和历史记录，敦亚就考虑增加其授信额度。敦亚手头所有的行为和人口统计数据都按照信用的5C要素，即还款能力（Capacity）、个人品质（Character）、资金实力（Capital）、抵押担保（Collateral）以及契约条款（Covenant），从敦亚数据仓库（DWH）中捕获和收集的。数据仓库是一个从敦亚各个系统中采集各类数据的多用途数据库。敦亚的各个系统都是由其信息技术团队细致入微地开发并精挑细选出来的。数据仓库是敦亚的商业法宝，完全由战略分析小组的团队自主开发。各类前台或后台的信息技术系统，包括客户关系管理（CRM）、应用处理系统、信贷系统、信用卡系统和催收系统，每天都要上传数据到数据仓库中。作为每个系统批量更新过程的一部分，每日导出文件会被存储进数据仓库中。数据仓库作为一种管理信息系统（MIS），被用作清单管理、商业分析、统计评分、倾向建模、试验与控制的设计与追踪、产生商业关键效益指标（KPI）、销售效率分析、激励管理和限额提高。新客户开发正如大多数消费信贷机构一样，投资组合的增长由新入行的客户（直销主导）和通过交叉销售加深二者关系结合而拉动。大多数新客户都是通过上门销售获得的，这就好比美国的保险代理人或金融顾问，邀请人们去咖啡厅或办公室参加信息交流会。多个部门通力合作，以确保吸引新客户的战略落到实处。公司组建了一支相当大的公关管理团队，专门负责引进新客户。预订新贷款、信用卡或者保单的成本结构是由建立业务的渠道决定的。每一个客户预订时都会产生一次性的预订费用。如果这项服务是通过敦亚分支机构的公关经理或者其1000名销售人员中的某一位上门推销预订的，费用里就会包括销售人员的提成400迪拉姆（109美元）；如果通过电话预订，提成减半，只有200迪拉姆（55美元）\h\h[4]。表2-2显示了在现有100个电话中心代理人的基础上额外增加人员的效应。每个代理人创造的利润是37000迪拉姆。除了销售提成，应用处理的各个阶段都会产生审批费用，如数据使用权、核实、承保、薪酬和话费。每次交易的费用大约是100迪拉姆（27美元）。如果预订的产品是信用卡，额外的费用还包括卡的印花、印刷和制造费、附函和卡载体，总计50迪拉姆（14美元），还要加上50迪拉姆寄单费。预订贷款的成本则相对较少，并且收款的概率更高。在阿联酋，无法还贷的借款人前途堪忧，因为退票可能导致被判处刑期。在敦亚，借款人需要在他们获得贷款的时候为他们每月的分期付款提供远期支票。表2-2呼叫中心效能来源：由敦亚公司授权许可。一款产品能够获得成功的决定性因素是其盈利能力。专注于盈利能力是敦亚战略分析小组（SAU）团队采用的前沿实践之一，这保证了与客户关系的总体价值能够得到整体评估，而不是只考虑单一指标。损益表中包含产品相关的所有收益项和费用项。敦亚按年度计算资产利润（ROA）。战略分析小组与客户保留敦亚公司非常重视客户奖励与客户发展，并推出了增加信用卡额度、交叉销售其他金融产品等活动来加深客户关系。交叉销售用于现有客户，与人们在美国快餐店里单点汉堡时经常听到的“要不要再来点薯条”十分相似。本质上，交叉销售是将多种产品卖给现有客户的一种销售策略，这样一来，这些客户的信用卡欠款就会增长，敦亚公司的收益也就增加了。这个策略的好处有两点：一是交叉销售的机会能够增加客户终身价值；二是由于公司曾记录下老客户过去的行为，因而风险较小。敦亚公司的系统是为了判定能够带来利益的客户而建，但客户的行为与预期不符时，也能快速反应采取适当的纠正措施。总体来说，交叉销售与获取新客户相比较而言，风险较小、投资较少，又能增加客户保留的可能性。从风险管理的角度来看，判断适合交叉销售的客户是信用部门的职责；一旦这个团队选出了适合的客户，战略分析小组便能将这些人设为目标。战略分析小组掌握着技术工具和客户过去的表现行为，因而公司的数据库能够长时间跟踪客户。要推行这个方法，就需要强大的分析能力，也就是三种关键要素：人员、系统框架/技术工具和精确的数据。敦亚公司的战略分析小组在这三方面都很出色。赫巴斯直接向卡卡报告（见详细数据2-4），以此确保其重要分析职能的独立性。在大多数其他银行和金融机构中，分析通常是信用职能的一部分，且被称为“信用管理信息系统”（CreditMIS），也有可能被划分到营销、财务和信息技术等职能中。而在敦亚，分析团队中所有处理数据的人员都隶属公司的同一个部门，这样不仅保证了一个单一数据源——或称为“真相源”——还能让每个人全面接触同一个团队中处理其他各个业务领域数据的人员，而不是只关注单一职能领域来撰写狭隘片面的报告。卡卡及其高管团队是分析法的坚定拥护者，并在整个公司中推广了以分析为基础的决策制定文化，使分析法成为敦亚公司不可或缺的核心部分。为了打造出色的战略分析小组，赫巴斯在聘用每一名人员时都会再三考量。他聘用的人员要么是世界顶尖大学刚毕业的学生，要么是只有几年工作经验的人，他们必须拥有扎实的编程基础和计算能力，并对商业、财务、产品和业务流程有深入的了解。但因为同时具备所有这些能力的人凤毛麟角，所以就需要通过与其他部门高级别、跨职能的交流来培养人才，学习财务、营销、业务、信息技术和销售等各学科的知识。奈塞米·莫努尔（NesimiMonur）是一名工业工程师，他是赫巴斯聘用的第一个人。随后高丽·萨万特（GauriSawant）和拉姆·纳文（RamNaveen）也加入到战略分析小组，这两个人分别有着信息技术和消费金融背景。最近，赫巴斯又聘用了拥有应用数学学位的马克西姆·加多姆斯基（MaksymGadomsky）、拥有工业工程硕士学位的嘉洽泰·达厄斯坦（CagatayDagistan）和获得了MBA学位的计算机工程师萨希尔·库玛（SahilKumar）。这个兼收并蓄、背景多样的团队帮助公司进一步扩展了视野，使以分析为基础的决策制定更有意义。作为公司发展的关键动力之一，分析部门与公司的发展并驾齐驱，一同扩张。到2012年时，战略分析小组已然身经百战，准备全面升级，打算再聘用一些员工，并教他们学习分析工具和技巧，以及交叉销售等业务流程。所有曾主动选择不参加促销的客户都不适合交叉销售。对于每一种产品，公司都会利用行为标准（如过去的信用卡拖欠率）筛选出符合条件的客户。定价与贷款额度同样依赖于战略分析小组的市场细分。比方说，信用卡的使用方式就能够提供大量信息。客户每刷一次信用卡，就给公司提供了自己的生活方式、年龄阶段等宝贵的信息，并为公司理解客户需求和偏好提供了方向。这样一来，敦亚公司就可以依照以客户为中心的原则，调整合适的产品，以迎合这些需求和偏好。敦亚公司的战略分析小组在收集这些数据、并从中过滤有用的客户信息方面发挥了很大作用。敦亚公司可以为客户自己还未意识到的问题提供解决方案，例如，刚出台的住房贷款可以用于支付搬家费、入住酒店或购买家具。联系客户的过程就需要制定战略决策，每一种联系方式组合的成本都互不相同（详见表2-3）。选择适当的方法才能使客户响应次数达到最多，而敦亚公司也十分注意避免过于频繁地联系客户，每个客户收到的营销电话不能超过三个。战略分析小组会把验证后的目标客户清单交给呼叫中心，由电话员进行联络。表2-3不同渠道选择成本抽样来源：由敦亚公司授权许可。预约交叉销售无论交叉销售的是什么产品，前端渠道都会通过客户关系管理（CRM）发起交叉销售推销。推销方式是由集中式营销团队发送电子邮件给客户，以及由对外呼叫中心给客户打电话，详细说明贷款或信用卡金额。敦亚公司十分依赖于对外电话营销团队来联系符合条件的客户，并确保交叉销售的成功。对外电话营销团队负责保证每一个电话都切实打出，同时营销与产品团队则确保利用各种渠道（如电子邮件、短信和直邮广告）竭力扩大与客户接触的范围。战略分析小组、信贷小组、营销电话小组、营销小组和业务小组配合默契，将整个流程无缝连接。分析团队在协调各个小组的工作方面起到关键性的作用，除了专业的分析技术之外，还需要出色的软技能。客户响应将被记录在客户关系管理数据库中，如果客户不感兴趣，拒绝的理由也会一并记录下来。如果客户感兴趣便会申请产品，而交易记录也会被记录下来。业务团队负责以低成本和高时效的方式处理申请。如果客户接受了贷款或信贷服务，战略分析小组便立即开始细致地排查不良行为记录；找到的结果将被纳入判断标准中，由信贷部门与战略分析小组部门进行复查。战略分析小组与敦亚公司的各个职能小组合作，并有权做出决策和开始实施。交叉销售响应结果将用来建立新模型，以预测今后对类似产品推销的响应倾向，而风险结果则用来建立模型，并重新校准现有的行为评分和其他基于规则的判断标准。“这不仅涉及量化技巧，还需要你的商业意识，”赫巴斯说道，“你必须清楚对于现有的问题应该作何分析，而不是盲目不停地写一篇又一篇的分析报告——那么这就不仅仅是分析了，而是形成了管理信息系统（MIS），一个真正可行可用的管理信息系统。”交叉销售与发展策略为迎接这个挑战，赫巴斯认为必须保证成功分析的10P要素：●人员（People）——聘用拥有专业才能的顶尖大学毕业生；●热情（Passion）——团队需要通过创意与创新展示热情；●可预测性（Predictability）——可预测的结果能够带来收益；●收益（Profitability）——无论是在形势好的时候投资，还是在形势不好的时候保持可持续性，都要依靠收益率；●采取主动（Proactive）——判断潜在的问题时采取主动；●精确（Precision）——执行解决方案时必须分毫不差；●能力（Power）——计算能力必须保持领先。在敦亚公司，卡卡允许赫巴斯为系统与硬件投入最大限度的必要投资；●合作关系（Partnership）——各职能小组间的合作关系是成功的关键因素；●发展（Progression）——客户关系的发展进程必须与客户的需求和年龄阶段相符；●实用（Pragmatism）——解决方案唯有实用才能简单易行。为了形成合适的合作关系，赫巴斯与营销与产品部门负责人玛利亚姆·艾尔·萨米（MariamElSammy）、业务与技术主管巴拉斯·巴拉拜纳（BarlasBalabaner）、信用政策负责人古鲁·巴拉克里希纳（GuruBalakrishna）、联络中心负责人拉伊德·舒马利（RaedShomali）、业务负责人穆扎费尔·哈米德（MuzafferHamid）、细分推销负责人潘卡吉·昆德拉（PankajKundra）、客户业务负责人杉杰·卡奥（SanjayKao）、信息收集负责人杉卡尔·巴拉苏布拉马尼亚（ShankarBalasubramania）、首席财务官维纳·帕拉米西瓦尔、首席风险官拉曼·克里希南密切合作。敦亚公司认为，如果不同职能部门间不合作，即便是最好的方案也会失败。敦亚公司在阿联酋市场的地位不可能是永不动摇的。在紧急会议中，赫巴斯清楚地听到首席执行官明确希望提高销售额。赫巴斯十分明白只有新的思考方式才能带来成功。他相信公司的交叉销售模式具有竞争优势，但他不知道敦亚公司是否应该尝试为个人贷款客户提供信用卡，也不知道在获取新客户方面多下工夫是不是更好的方法。无论哪种方法，公司是否应该将呼叫中心扩大一倍？详细数据详细数据2-1敦亚金融有限责任公司：团队成员来源：由敦亚公司授权许可。详细数据2-2敦亚金融有限责任公司：阿联酋各细分市场所发的款项（2008-2011年）数据来源：敦亚公司2008-2012年年度报告。详细数据2-3敦亚金融有限责任公司：2008-2011年损益表（阿联酋迪拉姆千元）净收益（阿联酋迪拉姆千元）来源：敦亚公司2008-2012年董事会报告书。详细数据2-4敦亚金融有限责任公司：战略分析小组组织结构图来源：敦亚公司文件，已获得使用许可。思考1.美国与阿联酋两国的银行业有什么区别？2.在敦亚公司中，分析是如何影响客户关系管理的？3.敦亚公司如何影响客户终身价值？4.此时赫巴斯应该关注交叉销售还是应该获取新客户？注释\h[1]“敦亚”（Dunia）在阿拉伯语中是“世界”的意思，且偏重“尘世”之意，以区别于生后进入的精神世界。孟加拉语、印度语、波斯语、旁遮普语、土耳其语和乌尔都语等语言中也保留了这个词和部分含义。\h[2]包括阿布扎比、迪拜、沙迦、阿治曼、乌姆盖万、哈伊马角、富查伊拉七个酋长国，各酋长国有各自的自主政权。\h[3]银行允许接受个人存款，金融机构只能接受企业机构的存款。\h[4]所用汇率均为估计。第二部分

产品分析这一部分与分析方法相关，帮助管理人员制定他们的产品管理决策。在这一部分中，你将会学到市场划分与定价的方法。第三章提出了快速聚类分析法，这种方法非常灵活，并且很容易就能够容纳市场划分的多重变量。第四章详细研究了SticksKebobShop这个案例，为聚类分析的应用提供了一个范例。你将会为这家发展迅猛的休闲餐饮连锁企业，精确定位并筛选出一个正确的新餐馆营业地点。市场划分是基于一份心理调查问卷的反馈而进行的。这个案例也能够让你从市场划分的输入结果中定位目标市场，并制订适合该目标市场的营销计划。在跨目标市场中，开拓消费者的异质性和差异性是一个优秀的资源配置策略的特征。你可以期望通过对市场划分方法的稳定运用，来确定优先的市场区域，而如何运用这种分析技巧将在这本书的后文进行探讨。分析方法也因此能够被有效地用于每一个被确定的优先市场区域上。第五章探讨了联合分析法和价格定价。通过表明名声更响的品牌与品质更好的产品可以收取更高的价格，与此同时，需求却无需发生明显的下滑，联合分析法就此可以与资源配置联系起来；第六章展示了波特兰开拓者队的例子，详细论述了提高常规赛季观众人数所遇到的管理难题，而这个难题是与开拓者队的球场表现无关的。利用联合分析法能够令波特兰开拓者队得以在增加体育场座位价格与提供如热狗或球队运动衫等免费优惠品这两种做法之间取得一个恰当的平衡。第三章

为市场细分进行聚类分析众所周知，并非所有的客户都是相似的，这就给盈利性产品和服务的开发及营销增加了难度。并不是每件产品都适合所有客户，也不是每次营销付出的努力都会获得所有客户相同程度的回应。市场细分是按照客户相似的特点、产品偏好或预期将他们分组的一种方式。识别细分市场之后，很多时候不只广告信息甚至连产品都可以为每个细分市场而定制。如果一个组织能够选择更好的细分市场作为目标，那我们就会认为该组织在市场中获得成功的可能越大。自从20世纪50年代市场细分概念诞生以后，它已经成为营销实践的中心概念。构建细分市场的基础是：（1）客户的人口统计特征；（2）客户的心理统计特征；（3）客户希望从产品或服务中获得的好处；（4）客户过去购买行为及产品使用行为。目前，大部分公司都掌握着丰富的客户实际购买行为数据、地理人口统计特征信息和心理统计特征信息。当公司没有每位客户的详细信息可以利用时，调查具有代表性的客户样本所得到的信息也可以作为市场细分的依据。举例政府员工保险公司（GovernmentEmployeesInsuranceCompany，Geico）\h\h[1]是一家汽车保险公司。假设Geico公司打算定制汽车保险产品，它需要了解客户看重从保险公司获得什么。Geico公司可以请客户为他们在选择汽车险种时以下两个因素的重要程度打分：●能节省多少保险费；●社区内是否设有保险代理。这两个因素的重要性是用李克特七点量表衡量的，量表中等级1代表“不重要”，等级7代表“非常重要”。除非所有被调查的客户都给出完全一致的评分，否则公司便可以利用细分市场。处于同一个细分市场中的客户分组，彼此之间最为相似，而处在不同细分市场中的客户分组，彼此之间差异最大。由此推论，对同一个细分市场中的客户采取行动应该会得出相似的回应，对不同细分市场中的客户采取行动应该会得出不同的回应。也就是说，在同一个细分市场中，汽车保险对某一位客户重要的方面对该细分市场中的其他客户来说也会十分重要。此外，这位客户看重的方面与其他细分市场中的客户所看重的会有所不同。这个例子的分析可用图3-1表示。图3-1Geico公司客户市场细分这个分析图展示了三个不同的细分市场。Geico公司的大部分客户（细分市场A，49%）更希望节省保险费，且对社区有没有保险代理没有偏好。细分市场B（约36%）的客户更希望社区有保险代理，但节省保险费对他们来说并不重要。还有一些客户（细分市场C，15%）希望既节省保险费又能在社区有保险代理。这个分析表明Geico公司可以通过增加线下渠道以建立社区保险代理网络，从而为细分市场B的客户提供服务，进而获取收益，同时又可以因为提供了这种方便快捷的服务向这些客户收取更高的保险费。当然，还需要注意与其他保险公司之间日益激烈的竞争，比如已经推出这种服务的好事达保险公司（Allstate）和州立农业保险公司（StateFarm）。聚类分析聚类分析是一类统计方法，可应用于描述那些自身展现出分类特性的数据。进行聚类分析时，并没有因变量和自变量之分，而是要检验所有的相互依存关系。进行聚类分析就是查找并整理原始客户数据，再将这些客户划分为簇。“簇”是一组相对同质的客户。同一个簇中的客户彼此相似，但与簇外的客户并不相似，与其他簇的客户尤为不同。聚类分析的主要输入信息是对客户之间相似性的衡量指标，例如相关系数、距离度量和关联系数。以下是聚类分析的几个基本步骤：1.提出问题并选出想要作为聚类依据的变量；2.根据选择的变量计算客户间的距离；3.将聚类步骤应用于距离测量；4.确定簇的数目；5.描绘、阐释簇并得出结论（在此感知图等说明方法很有用）。距离度量任何聚类分析的主要输入参数都是进行聚类的个体之间的距离度量。距离度量即对进行市场细分的个体在选定变量上的差异进行量化。两个个体之间距离较短（较长）就意味着这两者在这个市场细分变量方面的偏好更相似（不相似）。两个个体之间的距离是用“欧氏距离”来衡量的。假设我们有乔伊（Joe）和山姆（Sam）这两个对象个体，如果我们要根据n个变量对这两人进行聚类分析，那么乔伊和山姆之间的欧氏距离可以表示为公式3.1：进行聚类的个体两两之间的距离矩阵就可以这样利用欧氏距离法计算出来。在这个例子的基础上，我们再来考虑三个个体的情况，根据乔伊、山姆和萨拉（Sara）这三个人对节省保险费和社区保险代理的偏好进行聚类。表3-1列出了乔伊、山姆和萨拉对这两个因素的重要性评分。表3-1聚类分析样本数据乔伊和山姆之间的欧氏距离为：欧式距离公式的第一项是乔伊和山姆对节省保险费重要性评分之间的平方差，第二项是对社区保险代理重要性评分之间的平方差。接着我们就可以如法炮制，计算出这次聚类分析中全部三个人彼此之间的欧氏距离，继而求出两两之间的距离矩阵。乔伊、山姆和萨拉两两之间的距离矩阵见表3-2。表3-2两两之间的距离矩阵如表3-2所示，乔伊和山姆之间的距离是3.2。接下来就要将这两两间距离矩阵代入到聚类算法中。K均值聚类算法K均值聚类属于非层次类聚类算法，由于简单、快速而得到较为广泛的应用。这种算法在处理不同类型的多个变量时具有稳健性，更加适合营销中常见的大数据集，且对具有离群值的异常客户（即与其他客户完全不同的客户）不太敏感。在开始聚类算法之前必须指定需要的簇的数目。K均值聚类的基本算法如下：1.选定簇的数量k；2.随机选择k个数据点作为聚类质心；3.将每个数据点分配给距离它最近的聚类质心；4.重新计算新的聚类质心；5.重复前两步，直到某个收敛标准得到满足。这个收敛标准通常是指客户数据点所分配到的簇在多次迭代中保持恒定。一个聚类质心简单来说就是这个簇中所有数据点的平均值。它的坐标是簇中所有点在每个维度上的算术平均值。拿上一个例子中的乔伊、山姆和萨拉来说，用他们对节省保险费和社区保险代理的重要性评分来代表他们，就会得到：Joe={4,7}，Sam={3,4}，Sara={5,3}。如果假设他们处在同一个簇，那么该簇的中心为：z1的值代表乔伊、山姆和萨拉对节省保险费评分的平均值。同样地，z2的值代表他们对社区保险代理评分的平均值。图3-2为K均值聚类的直观图。图3-2K均值聚类直观图簇的数目K均值聚类的一个主要问题是没有对数据中簇的数目给出判断。K均值聚类必须根据不同的k值（簇的数目）多次计算，来确定适用于数据的簇数。确定簇数一个常用的方法是“肘形判据”（elbowcriterion，亦作“手肘法”“肘部法则”等）。肘形判据的标准是，当目前所选的簇数为最佳值时，新增另一个簇便不会新增足够的信息。我们可以通过簇的数量标绘“簇内方差”（withinclustervariance）与“簇间方差”（betweenclustervariance）的比率，来判定“肘”的位置。对某个簇中的客户进行市场细分时会选定一些变量作为依据（比如Geico公司的例子中节约保险费与社区代理的重要性评分），对这些变量的方差平均值的估值便是“簇内方差”。对不同细分市场中客户市场细分变量的方差平均估值则称为“簇间方差”。正如之前所说，聚类分析的目的是使簇内方差最小化，并使簇间方差最大化。因此随着簇的数目不断增加，簇内方差与簇间方差的比值不断减小。但簇数增加到一定值的时候，再增加另一个簇带来的边际收益会下降，这样图表中便会出现一个折角（肘形），即图3-3中圈出的这个点。因此选定的簇数应为4。图3-3用于确定簇数的肘形图还需要注意的是，聚类凝聚点的初始分配会影响最终的模型性能。用于确保从K均值聚类法获得稳定结果的一些常用方法如下。●用不同的初值多次运行算法。当使用不同的起始点时，多次运行算法以保证每次的起点都不相同。●随机将数据划分为两部分，在每一部分分别进行聚类分析。如果两部分的簇的数目与簇的大小均相似的话，那么该结果便是稳健和稳定的。分析簇一旦确定了簇，便可根据聚类分析的变量或使用人口统计特征等附加数据来描述簇，由此为每个细分市场制定营销策略。描述簇的过程被称为“分析”（profiling）。图3-1是该过程的一个例子。许多聚类分析软件也提供哪个客户属于哪个簇的信息。这种信息可用来对每个簇计算分析变量的均值。在Geico公司的例子中，我们还有必要研究一下细分市场是否会由于年龄和收入等人口统计特征变量而不同。表3-3根据图3-1的信息列出了A、B、C三个细分市场中年龄与收入的分布。表3-3细分市场中年龄与收入的分布均值指的是一个具体细分市场中客户的平均年龄和平均收入。范围指的是细分市场中客户年龄与收入的最小值与最大值。均值有助于找出细分市场中的集中趋势，范围有助于评估细分市场在描述性变量方面是否有重复。从表3-3中可知，细分市场A中希望多节省保险费但不在乎有没有社区保险代理的客户往往更年轻，收入也较低。这些客户很可能是大学生或刚毕业的学生，他们更喜欢在网上交易。而细分市场B中的客户年纪较大，收入水平也较高。如果评估一下这些客户是否大部分为已婚已育人士也会很有趣。在社区设立保险代理可以在发生意外或出现紧急情况时提供帮助，这一点对他们来说非常重要，而且他们并不在意为这种保障多付一些钱。这些客户或许还不习惯在网上交易（或提供个人信息）。最后，尽管细分市场C的客户在年纪上与细分市场B相仿，但他们大多数收入较低，也并不希望在社区设立保险代理（或许是因为可支配收入低）。通过这些人口统计特征识别细分市场，可以让营销人员根据每个细分市场制定特有的沟通方式。比方说，如果Geico公司决定发展社区保险代理网络，便可以首先重点关注（通过邮政编码识别出的）与细分市场B客户相似的社区。总之，对于一个给定的市场细分标准，K均值聚类算法可以用来确定簇以及每个簇中的客户。然而管理层必须慎重选择进行市场细分的变量。用来评估市场细分方案有效性的常用标准包括：可识别性（identifiability）可持续性（sustainability）、可获得性（accessibility）和可行性（actionability）。可识别性指的是管理人员识别市场中细分市场的难易程度。在Geico公司的例子中，对客户的描述可以通过客户的年龄和收入等信息识别细分市场。PRIZM（根据邮编制定潜在市场等级指数的细分系统）和ACORN（住地居民细分系统）是两个常用的数据库，这两个数据库提供的地理人口统计信息既可以辅助市场细分，又可以用于描述；要满足可持续性这一标准，该细分市场必须能够代表足够大的市场份额，以确保营销方案的个性化制定具有盈利性；通过营销活动，营销经理对所识别的细分市场的接触程度便称为可获得性标准；最后，可行性指的是细分市场中的客户和满足他们需求所必需的营销组合是否与公司的目标与核心竞争力一致。因此，任何市场细分的成功都离不开管理直觉和深思熟虑。注释\h[1]Geico公司的例子纯属虚构。第四章

史迪克斯烤串店市场细分总部位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔的史迪克斯烤串店（SticksKebobShop）遇到了难题，却是个幸福的难题。史迪克斯是一家连锁餐厅，处于餐饮服务业发展速度最快的细分市场中。该公司希望从2014年起，大约每一两年新开一家餐厅，而问题就在于选择合适的市场，并在市场中选定（或等待）合适的位置。自从2001年在夏洛茨维尔开设了第一家快速服务餐厅（QSR）之后，史迪克斯在同一个城市开设了另一家餐厅（如图4-1），并在弗吉尼亚州的里士满和威廉斯堡也分别开设了分店。由于里士满是个较大的城市，因此由克里斯·杜布瓦（ChrisDuBois）、泰·奥斯汀（TyAustin）、英格玛·莱列瓦德（IngmarLeliveld）和比尔·汉密尔顿（BillHamilton）四人组成的史迪克斯管理团队有兴趣在这里再开一家分店。开设之前，这个团队希望进一步了解史迪克斯客户是谁、在哪里选址能够吸引最理想的客户，以及与客户联系的最佳方式。图4-1史迪克斯在夏洛茨维尔的两家餐厅通过一些零星的交谈，这些餐饮行业的资深人士对自己的客户群已经有个大致的了解。现在他们有机会通过收集调查数据来证实他们的猜想。他们通过在餐厅里与客户聊天所收集的人口统计特征和心理统计特征，会与调查结果一致吗？调查数据对于在哪里选址、选择什么样的营销渠道，以及利用哪些信息推广新店，会给出什么样的结论呢？史迪克斯发展史杜布瓦和奥斯汀在位于弗吉尼亚州夏洛茨维尔的高级餐厅汉密尔顿（Hamiltons'atFirstandMain）工作期间，意识到他们缺少一家让人们在上夜班之前那段空隙时间吃顿美餐的地方。当时与妻子共同拥有这家餐厅的比尔·汉密尔顿与这两个人商量合伙经营，他们决定实行一个想法，让人们轻松便捷地吃一顿美餐。“我们出去喝了几杯啤酒，然后就决定就这么做了，”杜布瓦说道，“但那时候我们对餐厅的设想并没有成形。”在讨论过烤肉和咖喱等众多想法之后，这个团队最终决定开一家烤串店。2001年，快速休闲餐厅（即不卖传统快餐饮食的快餐店）的想法仍处于起步阶段。比方说在科罗拉多州起家的墨西哥卷饼速食店（Chipotle）才刚开始把业务发展到其他州。这个想法是为了在一个“不那么沉闷正经的环境中”，以快速便捷的方式为客户提供高质量的健康食物。正如史迪克斯网站上说的那样，创办者希望“为美食爱好者、没有时间做饭的家庭和注重健康的用餐者打造一个避风港。”这个团队认为夏洛茨维尔缺乏这样的餐厅，而他们可以很好地填补这个空白。这些年来，史迪克斯连锁餐厅对客户群有了深刻的了解（比如管理人员已经加大了对健康食品的关注），但同时史迪克斯也确保了其菜品能拥有更广泛的受众。史迪克斯并不把自己定位为正宗的中东食品，比方说菜单中原名为“巴巴卡奴士”（babaganouj）的菜品就改写成了通俗易懂的“烤茄子色拉”（菜单示例见详细数据4-1）。扩张计划据杜布瓦说，史迪克斯的长期扩展计划将重心放在横跨弗吉尼亚州的I-64公路上。里士满是眼下的主要目标，由于已经在该市开设了一家餐厅，因此第二家餐厅便能在营销宣传、招聘员工等方面省不少力气。此外，这家公司还在考虑纽波特纽斯、汉普顿锚地、弗吉尼亚海滩、诺福克、哈里森堡、林奇堡和弗雷德里克斯堡等地。而公司的最终目标是在2014年至2020年期间从原来的4家餐厅增加到8家餐厅，到那时便可以重新商讨并考虑将业务扩展至北弗吉尼亚和华盛顿特区，这会是一次多家分店同开的扩展计划。除了开设新的餐厅，史迪克斯还打算在另外两个方面扩展业务：一是准备在零售店出售单独包装的招牌鹰嘴豆泥；二是打算购买一辆快餐车增加流动销售额，包括在里士满的户外系列音乐会上卖吃的。过去几年中，史迪克斯的发展计划略有放缓，因为里士满分店的发展速度比公司预期的要慢。这家餐厅开业的时候正赶上2008年经济衰退，尽管销售额每年仍有约10%的增长，但基准线还是低于预期。表4-1列出了2014年史迪克斯各分店的地址。表4-12014年史迪克斯餐厅地址客户调查可以确保下一家餐厅能够更好地适应市场。杜布瓦说这项调查的目的是收集数据，以便选择餐厅地址，增加团队对于客户人口统计特征和心理统计特征的了解，并掌握客户是否认为史迪克斯的菜品物有所值等想法。杜布瓦和奥斯汀根据他们在夏洛茨维尔两家餐厅出任经理时的了解，将史迪克斯的典型客户描述为“30多岁，用智能手机，并要求食物既健康又可口”。客户群中多数是为家人决定吃什么的女性，但也有很多20多岁至40多岁的单身顾客，以及一些来吃午餐的上班族。最近史迪克斯发现，有一部分年纪较大的客户越来越喜爱他们地中海风格的菜肴，这些人看重的是积极的生活方式与健康的饮食。“听起来可能有点老套，但我们的许多客户都是足球妈妈（开车载孩子去踢足球并在一旁观看的妈妈们），”杜布瓦说道，“这里的人们很看重足球。事实证明我们的餐厅非常适合参与运动的人，无论是亲自上场还是看着孩子运动的大人。”史迪克斯团队明白，2001年餐厅刚刚成立时，提供快捷健康的一餐是招揽客户的主要因素，但这其中有多少效果是来自营销却引起了管理人员的争论。管理团队并不希望人们认为史迪克斯的菜品是健康食品，因为大多数人（尤其在当时）认为健康食品都“不甚可口”。管理团队同样反对将餐厅打造成人们不熟悉的异国形象，因为那样就无法吸引那些通常选择更熟悉的餐厅的客户，例如红苹蜜连锁餐厅（Applebee's）、阿比林快餐店（Arby's）和红宝石星期二餐厅（RubyTuesday）等餐馆的常客。杜布瓦和奥斯汀说，经常有客户表示对史迪克斯丰富的菜单、果腹又营养的菜品、公道的价格和一流的上餐速度感到满意。工作日的下午经常是餐厅客户最多的时候，而晚上和周末的客流量通常较低。“难的并不是希望人们按照你的想法去做，而是让他们更多地去做他们已经想要去做的事情，”奥斯汀说，“我们必须提醒自己要从客户的现有行为出发，并不断扩展这些行为。既要努力使新客户容易接受我们，又要为现有客户提供充足的新颖选择。”快餐业快速休闲餐厅通常是一些追求上餐速度快、但又希望不仅仅局限于传统快餐市场的特色餐厅，总体来说就是为客户提供精挑细选的食材和健康的菜品。对史迪克斯来说，还意味着避免被定位成健康食品餐厅，并努力打造成全国知名品牌，而不是大学城里的小众餐厅。史迪克斯希望客户离开餐厅时既要吃饱又要吃好，并感到自己做出了十分明智的用餐选择。根据《快餐》（QSR）杂志，快速休闲餐饮业是餐厅市场中发展速度最快的细分市场，而帕奈拉冷饮休闲西餐厅（Panera）毫无疑问是行业的领头者（见表4-2）。据食品行业分析公司钛克诺米克（Technomic）报告显示，美国发展速度最快的快速服务餐厅中还有几家其他休闲餐厅（见表4-3）。表4-2美国快速休闲餐厅前十名表4-3发展速度最快的快速服务餐厅（QSR）连锁（年销售额超过2亿美元）*钛克诺米克估值史迪克斯同时还处于另一个快速发展的餐厅细分市场——民族风味食品市场中。尽管墨西哥细分市场毫无疑问在民族特色食品中处于领先地位，但杜布瓦说地中海风味餐厅的发展速度也非常快。这些餐厅（特色菜快速休闲餐厅）占全部快速休闲餐厅的9%（见表4-4）。表4-4快速休闲细分市场菜品组成*烤肉、健康食品、意大利菜、其他民族风味食品（包括地中海风味）和汤品然而史迪克斯餐厅多少有些与众不同，因为这家餐厅在做推广的时候并没有提到菜品是民族风味的。餐厅所有者的目的是让菜品尽可能地吸引更多的客户，而不是把客户吓走。史迪克斯并不打算招揽寻找真正民族风味食品并喜欢新奇事物的客人。这家餐厅努力将自身定位成帕奈拉冷饮休闲西餐厅和墨西哥卷饼速食店那样的餐厅，而不是地道的中东餐馆。但奥斯汀和杜布瓦说，他们一直密切关注其他地中海餐厅的发展速度。比如，亚拉巴马州稍大一些的佐伊厨房餐厅最近在夏洛茨维尔和里士满开设了分店，乌普萨拉餐厅（也是南部一家正在发展中的连锁餐厅）也在里士满开设了分店。除了这两家之外，奥斯汀说芝加哥的Roti和丹佛的Garbanzo也是值得关注的快速服务餐厅品牌，这两家连锁餐厅管理水平高且资金充足。尽管有其他餐厅进驻到史迪克斯的市场中，但史迪克斯团队认为竞争并不全是坏事。“更重要的是，这些更大的连锁餐厅既可以帮我们检验我们的设想，”杜布瓦说，“还能为整个行业吸引客户的兴趣，这对我们也是有利的。但与此同时，我们也要不断调整，挖掘并强调我们的与众不同之处。我们都意识到了直接竞争的存在，但这并不会妨碍我们朝着目标前进，造就自己的成功。”店内目前的营销活动自2001年创办起，史迪克斯的员工一直在共同努力去更多地了解客户群。这么多年来，史迪克斯团队不断学习并在细节方面做出了改善：将泡沫聚苯乙烯餐具换成了可循环使用的餐盘和金属餐具，还对广告词加以改进。史迪克斯餐厅在夏洛茨维尔地区采用以品牌认知为重点的简单广告，来巩固现有的名气。史迪克斯餐厅在其他市场中则投放了大量广告，并准备了试吃菜品为新客户作介绍。规模最大的电视宣传活动是动画广告。杜布瓦说，这些广告并没有展示餐厅的菜品，而是更加倾向于总体的品牌认知。这些广告在夏洛茨维尔的频道经常播出，这里的观众对史迪克斯餐厅的品牌最为熟知；然而餐厅的团队也在里士满投放了这类广告，并取得了一定成功。史迪克斯餐厅还利用电视来扩大现有的客户群。这家公司在电视上投放了一则热卖鸡块周末打折的广告，这样一来原本客流量低的时段却能客户盈门。公司团队在打算开分店的里士满主要使用的是平面广告。公司团队发现这里的客户喜欢阅读另类杂志《格调周刊》（StyleWeekly），事实证明这是一个低价且能够有效联络目标读者的方法。史迪克斯还定期咨询里士满的营销专家，调整联络读者的策略。史迪克斯发现，达成合作关系在夏洛茨维尔地区十分管用，无论是以社区服务的形式还是与弗吉尼亚大学（UVa）体育资产管理部门长期合作进行的广告营销。2013年是该品牌与弗吉尼亚大学合作的第二年，史迪克斯继续在男子篮球、棒球和足球比赛中发放优惠券，并加强了广告力度。奥斯汀和杜布瓦说，他们认为优惠券策略获得了成功，尤其是在美国大学篮球联赛的弗吉尼亚大学男子篮球主场比赛发放的优惠券。2013年，史迪克斯餐厅还把弗吉尼亚大学女子比赛项目也纳入了广告投放的范围。与弗吉尼亚大学合作的主要根据是受众的人口和心理统计特点。案例作者判断，弗吉尼亚大学的体育迷在网球和高尔夫球比赛中尤为活跃，在不同种类的快速休闲餐厅吃饭，喜欢喝手工制作的饮品，并且大多数来自收入较高的家庭。与弗吉尼亚大学的合作关系，不仅能让与史迪克斯目标客户群相似的人们了解这家餐厅，同时还能让餐厅在学生中塑造品牌形象。“这么做顺便还吸引到了学生客户”，杜布瓦说，“但我们主要关注的是家庭和本地常住居民，而不是暂时在这里上学的学生。我们考虑了这一目标，发现这与我们已有的忠实核心客户基本一致，因此能帮助我们更好地为这些客户服务。”杜布瓦和奥斯汀还说，史迪克斯餐厅认为零售和流动销售这两种发展策略也会是合适的营销方式。最后，史迪克斯还推出了智能手机应用程序，使客户可以提前订餐、快速取餐，以迎合熟悉现代科技的客户群。决策史迪克斯餐厅在对自己的客户群的了解方面已经有一定把握：他们的顾客大多是一家人里主动为家人决定吃什么的那一位，以及寻找快捷健康午餐的上班族。但史迪克斯的团队希望证实这些猜想。因此，管理团队与外聘顾问一起着手准备，对下列客户与非客户人群进行了调查：●对5~10个现有客户进行一个简短但深入的调查，为调查问卷提出更全面的建议，确定要从调查获得什么样的结果；●准备好针对客户与非客户的调查问卷；●利用S网站抽取200名现有客户，其中大多数从里士满市场抽取；●利用第三方供应商在网上抽取200名非客户。我们简单看一下调查结果（详细数据4-2）便能知道，史迪克斯团队做出的大多数假设都是正确的。接下来杜布瓦和奥斯汀打算在史迪克斯的客户群中识别出细分市场，并将每组中的独特偏好作为目标。他们想根据市场细分信息在里士满选择合适的店址，并调整现有营销策略。详细数据详细数据4-1史迪克斯的菜单详细数据4-2史迪克斯客户调查1.下列事情您在上一周做了几次：A.在家做午饭并吃午饭B.带午饭上班C.在工作场所（如食堂）购买午饭D.在餐厅/美食广场/快餐车购买午饭E.省去午饭，只吃零食F.其他2.请列举过去六个月中您最常去的五家餐厅，按照次数从多到少排列。3.您去过史迪克斯烤串店吗？A.去过B.没去过4.您是通过什么途径知道史迪克斯的？A.朋友或同事B.媒体（包括平面媒体和网络媒体——Facebook、博客、评论）C.直接营销（例如优惠全网或团购网）D.开车或步行路过看到的E.工作送餐（例如菜单广告）F.户外活动/美食节G.其他5.过去三个月中您去过史迪克斯就餐吗？A.去过B.没去过6.上个月您在下列时间去史迪克斯的频率分别是？A.工作日午餐B.工作日晚餐C.周末午餐D.周末晚餐E.史迪克斯活动（工作餐、美食节）F.课后或体育训练后加餐G.其他7.请指出在餐厅就餐时下列因素的重要程度。A.就餐地点方便B.菜品丰富多样C.物有所值D.菜品健康E.食品口感与满意度F.员工服务态度好G.用餐氛围愉快H.稳定性/可靠性I.社区归属感J.其他8.与您经常光顾的类似于史迪克斯的餐厅相比，您如何评价史迪克斯？A.就餐地点方便B.菜品丰富多样C.物有所值D.菜品健康E.食品口感与满意度F.员工服务态度好G.用餐氛围愉快H.稳定性/可靠性I.社区归属感J.其他9.您的性别是？10.您的年龄是？11.您的家庭平均年收入大约是多少？12.怎样形容您的家庭类型最合适？13.您家里有几个孩子，他们多大了？14.您家庭住址的邮政编码是多少？15.您工作地点的邮政编码是多少？16.以下哪项描述更符合您的情况吗？A.我更喜欢仔细规划B.我有时会花销超出预期C.我认为购买本地的东西很重要D.我会仔细考虑食品的健康性17.您的职业是？18.如果您家里有孩子，他们都参加什么样的活动？19.您本人参加什么样的活动或有什么爱好？20.您上个月去餐厅就餐用过多少次优惠券？21.您觉得餐厅优惠券怎么样？思考1.人们怎样选择去哪家快餐店就餐？a.什么因素最重要：地点、价格、种类还是菜系？2.你认为史迪克斯的客户有什么特点，他们为什么去史迪克斯就餐？3.调查数据显示客户与非客户有何不同？4.你会使用哪些问题识别客户细分市场？5.根据调查数据能判定多少个客户细分市场？a.各细分市场的客户概况如何？b.史迪克斯应选择哪些细分市场作为目标？6.根据下表中各个地点的市场细分分析和人口统计学概况，为史迪克斯烤串店的下一家餐厅推荐店址。第五章

联合分析法的实践指南联合分析法是一种营销研究方法，有助于经理们判定客户和潜在客户的偏好。具体地说，联合分析法会判定客户对产品不同属性的重视程度，以及在产品的众多属性和特性之间如何取舍。因此，联合分析法最适用于自身属性具体有形、容易描述或量化的产品。尽管数学心理学的早期著作中就提及了联合分析法，但直到近几年简单好用的软件诞生后，这种方法才得以广泛应用，变得大受欢迎。联合分析法在工业中的应用领域或可达上百种。以下是现代联合分析法比较重要的几个应用领域：●根据竞争对手现有的产品，预测本公司即将推出的新产品会占多少市场份额；●预测新的竞争产品对已有任一产品市场份额的影响；●判定客户对即将推出的新产品的购买意愿；●量化客户或潜在客户面对正在研发的新产品设计中的不同属性或特性将如何决策。细说联合分析法顾名思义，联合分析法指的是对综合考虑的多个特性进行分析。其概念是，尽管消费者很难直接说清产品的每种属性在他们心中的重要性，但我们仍然可以实验性地改变产品属性，再观察客户对产品的评价以及在同类竞争产品中的选择，以此推断出产品每一种属性的价值。我们举一个关于跑车的简单例子，来直观地感受一下这一分析过程。普通消费者很难对市场研究员说清楚，与一辆220马力的车相比，240马力的车价值究竟高出多少。他们或许能说出一个具体金钱数额，但这个价格可能无法反映消费者面对实际市场状况时做出决策的方式。与之相对，市场营销人员发现，如果为目标市场中的调查客户展示一系列不同车辆，并从马力及其他属性（如颜色、价格、手动挡还是自动挡等）角度加以描述，再让顾客对各个车型进行打分，这样得出的结果则要准确得多。还有一种做法是由研究人员展示几辆具有不同属性、相互竞争的同类型车辆，并让客户选择其中一辆。研究人员通过反复地让潜在客户为几辆同类车型车辆评分或从中选择，便能推断出每一种属性的价值。这就是联合分析法的本质：摒弃针对每个属性单独提问这种不够精确的方法，建立一种新模式，从一系列评分或选择实验中推算各个属性的价值。实验设计联合分析法的第一步是实验设计，其中包括所有将用于测试的属性和属性值。联合分析法中有属性和通常被称为“水平”的两个概念。顾名思义，属性可以是价格、颜色、马力、座套的材质、是否有天窗，等等；而属性水平指的是其具体的值或有或无。例如，颜色这一属性可以包括红色、蓝色和黄色等水平，而是否有天窗的属性则包括是与否两个水平。研究人员开始收集数据之前，测试并记录每一种属性的所有水平是非常重要的环节。市面上能够买到的软件包都需要这些数据作为输入。继续沿用跑车的例子，表5-1给出了一个实验设计样例。表5-1实验设计样例这样一个简单的实验包含了15个属性水平。实际的设计中往往包含更多的属性和水平。建立实验设计时，要牢记以下几点。●每种属性的水平对于被调查的人来说越具体、越好理解，调查结果就越有效。比方说，“十分宽敞”这样的属性水平很模糊，不同的人有不同的理解，因此应该避免。●测试的属性水平越多，就需要越多的数据才能获得相同的输出准确度。●对于定量变量（比如这个例子中的价格和马力），任意两个相邻水平之间的距离越大（如相隔24000美元），就越难了解客户如何对处于两者之间的水平进行评价。数据收集专用现成软件的出现使得联合分析法中收集数据这一步骤变得相对简单。所进行的联合分析类型决定了所需数据的具体特性。对于目前众多类型联合分析法的优缺点，本书不会一一详细讨论，但建议感兴趣的读者阅读奥姆的技术论文\h\h[1]，以便详细了解这一问题。现有收集联合数据的方法，是使用个人电脑或网络版软件来引导被调查者完成互动式的联合调查。软件利用调查人员提供的实验设计生成假定的产品属性，并根据参与调查者的评分或选择来估算属性水平的效用。解读联