项目管理执行与保障

项目管理执行与保障汇报人：XXX1基本概述2质量管理4项目沟通3团队建设目录

感谢您下载模板网提供的PPT模板。01基本概述Basioverview执行的错误总结没有做短期的工作提醒、敦促或新的安排。没有提出质量要求，没有质量保障措施。把执行人当作机器，没有进行团队建设。忽略了协调、配合工作。没有做到责任到人。沟通的及时性和准确性没有保障。执行没有与计划和控制很好地结合。02质量管理Qualitymanagement为什么要进行质量管理为什么每个人的工作都做了，但结果偏偏就不是我想要的呢？为什么我们总是出了质量问题才事后“救火”？我们能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？质量问题还是出了，为什么我们出了很多次同样的问题？为什么老是在同一块石头上绊倒？质量管理的过程质量计划——确定项目应遵从的质量标准并确定如何遵从它。质量保证——评估项目状况以保证项目遵从相应的质量标准。质量控制——监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因。质量管理的对象既包括产品也包括服务，质量满足明确或隐含需求的全部属性。质量管理的概要过程确定项目质量管理目标。有选择地确定项目质量管理的重点对象。质量管理活动的组织、责任、所需资源的确定、分配/动员和活动推进。确定质量标准和允许的偏差范围。制定项目质量保证措施。制定项目质量控制措施。质量管理的概要过程确定检验、测量方法。制定标准操作流程和标准模板。进行质量宣讲和相关培训，保证全员了解项目质量措施、流程和标准，掌握质量管理相关技术。在项目实施过程中贯彻执行质量保证措施。质量管理的概要过程对项目工作结果（包括阶段结果和最终交付成果）执行质量控制措施。对质量结果、质量问题的记录。分析质量结果，制定纠正措施。执行纠正措施。质量审计，保证项目整体质量管理的有效性。质量保证质量保证措施的例子：定义项目文档模板；规定技术、业务操作规范和流程并执行；设计/采用对质量有提高的技术、工具流程。质量保证监督项目具体工作成果，判定其是否符合质量标准，并确定消灭导致不良质量的原因。清楚以下概念的区别有重要：特殊原因（异常事件）、随机原因（正常过程偏差）。质量控制检查衡量、测试、检验以判定结果是否符合质量标准;养成习惯：重要工作一完成马上进行工作验证、检查。分析分析原因；工具：控制图、帕累托图、鱼刺图等。纠正找出并执行消除质量缺陷原因的措施。质量计划的内容质量目标。质量组织。质量责任。关于质量标准的描述。质量保证措施。质量控制措施。03团队建设Teambuilding项目组的组成形式矩阵型项目型职能型职能型项目组织总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵型项目组织总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调平衡型项目组织总经理职能经理职能经理职能经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示项目组成员）强矩阵型项目组织总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理部负责人项目经理项目经理项目经理组织结构特点组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理权限很小或没有有限低到中等中等到高高到几乎全部机构中全职安排到项目中的人员比例基本没有0~25%15~60%50~95%85~100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理一般被授与的头衔项目协调人/项目负责人项目协调人/项目负责人项目经理/项目执行官项目经理/工程经理项目经理/工程经理负责项目管理的管理人员兼职兼职兼职全职全职项目结构比较优点缺点职能型对技术专才容易管理。相似的资源可以集中化管理。整个机构资源利用率较高。对员工有清晰的职业发展方向。管理成本低。能兼顾处理日常事务。项目经理没有正式的授权，控制范围有限。职能部门和项目组间存在矛盾；项目组成员会更强调职能方面的特殊性。多个项目间难以区分优先级。跨部门协作困难,缺少灵活性。项目组成员对项目缺少承诺。沟通复杂，通常效率不高。矩阵型项目经理对项目资源控制程度较高。对突发事件响应快。对关键资源的使用更高效。跨职能部门的协调会更好。对时间、费用、质量方面的平衡会更好。人员配置更灵活。所需的管理人员较多。双重领导问题。结构复杂。项目优先级问题更容易引起冲突。沟通更复杂，对项目经理协调能力要求更高。人员评估困难。项目型项目经理的控制力度高。项目组内效率高，决策更快。人员对项目忠诚度高，目标一致，易于培养团队精神，“政治”问题少。比职能型更有效地沟通。责任明确，易于作为利润中心。管理成本较高。项目结束后人员无归属。不利于培养和管理各类别传才。设施和职能的重复和浪费。机构内资源使用效率不高。项目经理在行政上花的精力较多。矩阵型组织的PM应注意应理解该形式项目经理不可能获得所涉及资源的全盘管理权、控制权。与资源经理、职能经理多协调、沟通。可以利用职能经理做自己做不到的事。对团队成员进行绩效评估，利用这一工具。要花更大的精力做好团队建设工作。项目团队建设的目标使项目成员目标一致。使项目成员更好地进行配合和协调。使项目组聚成一个有效的团队。提高项目的工作能力和效率。团队比较好的团队差的团队心齐，知道共同的目标，目标统一。各有各的目的，往往导致工作难以推动、问题难协调。团队士气高，成员心态积极、上进。士气不高，心态消极。令行禁止，配合良好，协作、互助成为行为上的习惯。推诿、扯皮，都怕担责任，配合不良。议而不决、决而不行、行而不果。成员间关系融洽，如“兄弟般”。相互间很较大的距离感、陌生感，感觉生硬，互相不满。团队有凝聚力、荣誉感，为了到达目标成员甚至不惜牺牲个人利益。有团队之名无团队之实，“不象个团队”，人心涣散。成员工作能力较强。个人工作能力参差不齐，部分人的能力达不到要求。如何管人人的需求人的心态人的行为模式把人当作机器是很多管理者的通病！团队面临问题在项目初期，团队成员心态较积极，急于着手工作，但：“我们的项目目标是什么？”“整个项目计划用多长时间完成？都有哪些任务？”“我在项目中处在什么位置？我归谁领导？我将跟谁配合？我跟他们合得来吗？”“我都该些干什么事？”“将会怎样评价我的工作？”“做了这个项目我会得到什么？我会做得愉快吗？”“……？”团队面临问题项目实施过程中：“这两个星期加班我累死了，真不想干了！”“设计组老是埋怨我们组不理解他们的‘天才创意’，其实他们根本没写清楚。如果明天他们的态度还是这样的话我们就不会对他们客气了！”“上周我干得这么出色，比其他人好很多，项目经理好象没看见一样，真没劲！”“下周开始的新任务我实在是没把握，不知道找谁可以指点一下我？”“呆在这个项目里一点意思都没有，死气沉沉，还不如去张三他们那个项目呢！”“项目经理从来没专门找我聊过，不知道他对我的评价怎么样？”项目经理应该做什么不断进行团队建设活动。运用常规管理技能。激励，以奖励和表彰为主。试图集中工作。培训。团队建设活动拉近距离。左右、上下、全体。使新团队成员融入团队。培训团队精神、协作的习惯。培训凝聚力。批评的原则公开表扬，私下批评。先肯定，后批评。谈事实，而不是简单下定论。建设性，一切为了把工作做好、将来能能做得更，以帮助的态度来谈。主要依赖个人影响力、项目影响力。流程、责任、考核目标的定义使各部门配合以绩效考核。文化建设、团队精神、双赢和合作意识。权威影响力与非权威影响力的区别与联系权威影响力，硬件影响力。非权威影响力，软件影响力。培养团队精神双赢心态，而不是凡事皆自我中心。平时热情地关注、帮助他人。平时热情地关注、帮助其他部门。感谢他人、感谢其他部门。有人向你打听别人的隐私，要说“不知道”。远离“团队政治”。明白在企业中不太可能“明哲保身”。促进部门协作拉近距离。使新团队成员融入团队。培训团队精神、协作的习惯。培训凝聚力。放松。产生冲突的来源项目优先级 技术意见和性能折衷时间进度管理过程费用性格解决冲突的方式正面解决引起冲突的问题，消解矛盾。项目经理应召集冲突双方一起坐下定义引题、收集需要的信息、找出并分析解决方案。是冲突双方都能满意的冲突解决。比较耗时是推荐的首选策略。解决冲突的方式求同存异强调双方一致点回避矛盾点，避免冲突的场面没有根本、最终地解决问题；保持气氛友好。撤退单方面从冲突和矛盾的局面中撤退出来，“我不玩了”；是一种消极拖延手法，没有解决冲突；可以让状况冷却下来可能会让双方的关系受一定的伤害。强迫是以牺牲与对方关系为代价的；利用己方的优势（如权力）强迫对方接受已方的意愿；可能引起新的冲突；不推荐的策略，只能作为最后的选择。解决冲突的策略比较冲突解决策略结果对已方利益的关注对双方关系的关注撤退Lose-Lose低低求同存异Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解决问题Win-Win高高强迫Win-Lose高低团队建设交流建议团队建设规划周密合理地定义组织结构及项目的角色和责任。力争让项目的目标与成员的目标一致。取得项目成员力争得到最好的人员。注意人员搭配（新老、能力、性格、……）。组织团队使团队中的每一成员清楚、理解项目的目标、对组织机构的意义，以及项目成功为大家带来的好处。召开“开工大会”（KikoffMeeting）保证大家有足够的时间相互认识。建立工作和沟通关系。团队建设交流建议获得项目成员的确认、承诺时间承诺、角色/责任承诺、项目优先级承诺。建立项目组的沟通制度和关系，创造适当的环境和气氛。建立并维护团队的纪律。注意观察项目团队的士气，及时发现、分析、解决这方面的问题。团队建设交流建议通过多种措施增强项目团队的凝聚力。适时举办项目团队活动：吃饭、放松/娱乐活动、评比/表彰等。评估项目组成员的工作表现(Performane)，鼓励先进，帮助后进。对问题个人或小组进行必要的指导、帮助。团队建设交流建议及时发现、协调、解决项目相关的冲突。确定培训需求，安排培训或其他的学习交流活动。可考虑营造适当的竞争机制。在所有项目活动（会议，计划，研讨，技术评审等）中融入团队建设活动。团队建设的经验措施尽早开始项目团队建设。在整个项目过程中持续进行。尽量获得最好的（最合适的）人员。保证需对项目作出贡献的人员在项目名单中，不管是否全职。在项目重要决策上取得大家认同。及时发现并远离“团队政治”。以身作则。团队建设的经验措施授权是获得承诺的最简便的办法。避免强迫他人按自己的意愿行事。经常评估团队的绩效和效率。策划并使用一些团队建设的流程。过分紧张的工作强度会使士气和生产率降低，最好不要超过每周50小时的工作量。利用好老员工！利用好上级、甚至是老总！04沟通管理ommuniationmanagement为什么要沟通管理为什么我们总是有一些“意外惊喜”，这是好事吗？为什么我们的信息流动不起来？信息总是在一些节点不该停这停下了，其他人的工作就可能被耽误了，怎么办？我已经向大家提出了详细的沟通要求，但还是有人没办法表达或者理解清楚，怎么办？常见的沟通问题项目没有明确确定、约定、执行项目沟通机制，完全靠各项目成员的觉悟自发地进行沟通，项目信息沟通没有保证。某些重要的项目信息阻塞在某位项目成员、甚至是项目经理处。项目成员的沟通意识普遍不足。大家的沟通效率低、准确度低、耽误工作。领导得不到项目信息。不同部门间、不同机构间的沟通不畅。沟通的意义沟通是保证计划合理性和准确度的基础。沟通是推动项目执行的基础。沟通是监督/控制的基础。沟通是做好协调、保证良好配合的基础。沟通是防范风险的很需要手段。沟通是进行团队建设的重要手段。沟通是减少冲突的润滑剂，是化解冲突的良方。是管理、控制好采购、外包项目的基础。沟通的对象项目组内全体成员部门领导、上级领导、兄弟项目组兄弟部门、服务/管理部门客户外协方、分包方、供应方政府部门沟通的列举计划一定要提前沟通和确认。项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以便使过程受控。问题和风险的沟通越早越好。评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通，评审后把结果通知到适当人员。成功沟通的要求目的性管理沟通项目计划项目评审报告变更申请目的性技术沟通设计方案评审测试报告例行沟通面谈（包括非正式的闲谈）个人周报周例会项目周报项目月报如何运用面对面的口头沟通交流量大、频繁。情绪感染。即时反馈。书面沟通正式、郑重。留下记录。理性、条理。图形、表格会议多人交互交流、商议。避免对不同人员多次重复沟通。思维碰撞、互相启发。沟通机制的约定周期性项目沟通如周例会，晨会，周面谈，周报，月报，“咖啡会议”。阶段性沟通阶段开始、结束时的沟通：移交、确认、汇报、反馈、评审。如ProjetSnapshot。事件性沟通发生变更时，变更引起一系列沟通行为(按变更管理流程)、出现意外事件时，事件上报办法等、预见到紧急风险事件时，应急流程。周例会常规内容项目方向明确、总体把握、总结。了解、沟通整个项目本周进展情况，对照计划检查。试图发现问题，解决、纠正、协调问题。安排下周工作。风险监