CHO洞察：2019中国企业人才管理数字化转型新选择

《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书i裁，北京大学《人力资源管理》用友网络科技股份有限公司人《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书i和中国企业走出去为牵引的新一轮以中国企业为核心的全球化正在深刻影响中国企业以及中国企业的全球化管理与运才赋能和人才发展，以人才盘点和人力分析为展现，面向组织激活的“集中管控服务共享人才赋能组织激活”的人力资源管理数字化平台。3《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书i从全球范围内看，包括G2Crowd、HRTrendInstitute、SHRM、SPARK普遍认为人力资源管理者面临的主要挑战如下。以90后、95后为主体的Z世代年轻员工逐渐成为企业员工的主体，Z世代的职业期望完全不同。注重员工体验、游戏化参与工作可能是吸引、使用、激励和留住年轻员工的理想方式。Z世代熟谙数字科技，努力上进，对未来充满希望。同时他们更加青睐私密、互动式的工作环境，渴望在工作中具备自主性，由自己灵活地安排日常工作，能够同时，我们发现年轻人和他们的前辈们一样需要学会共同努力。2017年盖洛普民意调查发现74％的美国人计划在65岁以后依旧工作。中国也在计划适时启动延迟退休计划，50后、60后、70后、80后、90后，甚至00后等“五世同堂“的现象已经发生。因此人力资源管理者面职场新人类普遍崇尚自我，希望管理者给其足够的空间和工作弹性，因此企业人力资源管理者需要从多元化与包容性角度思考并制定相应的应对策略，包括消除就业歧视、创造轻松多样的工作环境、关注员出或劳动付出买单而不需要长期雇佣。有预测报告显示，自由职业者到劳动力的40％。5《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书6移动应用的普及和深入应用，使员工工作地点不再受限于某一个固定的位置。同时调研发现，对企业来说达成组织目标的高质量的工作，比让员工仅仅坐在办公桌上八个小时更加重要，因此，提供个性化、高体验现代工作场所，以及灵活宽松的工作时间，或者能够在家办公、远程办公，进而让员工心情愉悦的工作，是新时期企业人力资源管理者需对于崇尚自由和空间的职场新人类，自治与无家长作风的工作环境，7*24小时随时在线的员工服务是其核心诉求之一。同时，逐渐碎片因此，人力资源管理者面临着服务化转型和数字化工作场所的营造7《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书i对于职场新人类而言，工作不再独立于他们的生活，而是生活的一部分，他们更注重工作生活平衡，注重提升职场幸福感，而非仅为了生计保持一份工作。因此，组织不仅需要关注员工“八小时以内”的工作任务完成情况和业绩表现，还需要更多关注他们的生活状况、家庭情况报告显示，除了物理健康解决方案之外，专注于财务和心理健康的企业健康计划将在2019年增长40％。越来越多的企业将采用财务和心心理健康作为必需品，企业健康计划正在扩展，而不仅仅关注员工的身体健康。技术可以帮助公司改善其企业健康计划，包括财务和心理健康福利解决方案。这些福利计划旨在通过为员工提供他们最需要和最从一刀切（One-Size-Fits-A私人订制（Personalization）传统人力资源管理基于组织效率视角，更多的关注标准化和规范化，因此制定的人力资源管理制度和政策完全是“千人一面”（“One-Size-Fits-All”），很难转变为以候选人和员工的个人需求、愿望和能力为出发点。在具体的人力资源实践则以组织的需求为出发点，例如招聘过程对任职资格和能力模型的判断、入职流程的严格规范调研发现，他们如果有一位支持自己的管理者，他们在工作时会表现地更加卖力，职业心态也会更加稳定；如果管理者表现不佳，会影响他们的工作表现。事实上，37%的Z世代对不支持自己的管理者持零容忍态度。Z世代认为信任、支持和关心是最重要的三大领导品质。他们希望管理者能够在日常工作中激励他们，鼓励他们尝试新事物，帮助他因此新时期人力资源管理者面临的挑战将是，如何通过私人定制的8《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书绩效管理本质上是实现企业战略的工具，而我们的所谓“绩效管理”其实还停留在传统绩效考核阶段，不能主动与战略管理相挂钩，提供战略层面的服务，根据多家调研机构研究显示：58%的企业认为他们的绩效管理过程是薄弱的，尤其表现在驱动员工参与帮助员工获得高绩效这两个方面。67%的员工表示在目前的工作中合作目标有待加强。还有2/3的受访者表示目标往往没德勤在2018年人力资源科技的10大趋势中提到：持续的绩效管理已经到来。报告中是这样阐述的：“目前业内有一个认识就是，持续性的绩效管理是可行又有效的，并且它可以对公司进行改革。当然这并不是说公司要取消当前的评级系统，而是需要去建立一个全新可持续的目标设定、指导、评估和反馈流程。”现实情况是，当绩效评级打分完全取消后，员工绩效下降约10％，而不到5％的经理可以在没有绩效打分大棒的情况下有效管理员工。85％的Z世代希望更频繁地反馈他们的表现。因此，关注未来，个人实现与组织目标落地的高度结合是绩效管理变革的方向和未来。同时，将持续反馈贯穿于从战略到项目、从组织到团队、从团队到个人的管理工具，使员工与管理者《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书G2CROWD的调研显示，越来越多的企业将员工敬业度计划作为接受调查的人力资源管理者中有80％发现使用人力资源技术可以改善员工对公司的态度。与此同时，57％的人力资源管理者非常同意员工敬业度计划将有助于他们的企业留住高效的员工。大多数接受调查的员人力资源管理者可以从征求和跟踪员工的反馈、认可员工的成就，并促进积极的活动，以及提供持续培训和教育、职业发展、员工认可，以及围绕健康-身体、心理和经济等主题创建计划等方面提升数据显示，人工智能（AI）驱动的人力资源技术创新将增加35％。人工智能技术在颠覆某些工作岗位或者替代某些工作的同时，也将创造员工体验始于候选人，人工智能从招聘到离职改善整个员工生命周期体验。AI可以帮助企业将他们的候选人和员工视为忠诚的客户。改善机器学习是人工智能的应用，它使用数据来学习，识别模式并做出增加35%9《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书过去几年我们都在谈大数据，不少公司组建了专门的分析团队，试图通过数据分析更好的洞察一切，洞察力能够帮助企业预判形势，提前和有针对性制定相应的人才管理策略，因此洞察是能够创造价值和利润的。69%的大型企业组建了人员分析团队。人员分析中成熟度较高的公人力分析不同于传统的统计分析或者BI分析。对于组织来说是一个不断热议的话题，特别是考虑到在工作场所中以社交协作为代表的数字技术的发展和深度应用，新技术能够让人力资源管理者跟踪员工的工作行为数据，并更深入的洞察他们的工作表现、业绩等。随着技术进一步影响到工作领域，预计组织中数据的使用将继续推动业务和同时，越来越多的企业视社交数据作为资本，使用组织网络分析越来越多的组织以外部业务发展趋势来塑造内部的运作。超过80%敏捷性组织采用视具体情况而定的工作形式，比如契约，以弥补员一套有别于传统方式的新衡量指标。”数据驱动的人力资源部门应采取积极主动的方法，为管理人员提供所需的数69%的大型企业《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书小结数字智能时代，人才发展是中国企业发展的有力支撑，一切转型升级和数字化转型均依赖于人才来实现。因重新定义工作流程、工作和技能，满足多地域多角色的远程办公，全员自助服务，提升员工的认同感和忠诚度，同时充分利用机器人和人工智能（AI）带来的自动化加快从以职能导向划分的组织模式向以团队导向（team-centric）及网络化组织模式（net-work-basedorganizationalmodels）的转变。数据融会贯通，企业需要规范化的数据平台，进一步加大信息技术投资以改善人力资源运营和服务，并提升自重塑人力资源管理，强化转型意识和赋能思维，加大对员工健康和美好生活的关注与投资；改善学习体验：体“基于价值为导向”的顶层设计实施方式，将战略和《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书“一带一路”为核心的全球化3.0与以往的全对于响应“一带一路”倡议走出去的中国企业，越来越多的人力资源管理者从战略理解与组织布局、全球化人才吸引与流动、职业化专业化人才队伍、人财赋能与组织激活、跨文化管理等各个领域思考并推动中国移动国际（CMI）在国际化的进程中，始终将组织发展放在首要位置，从雇佣当地员工开始，遵守所在国家或地区的用人法律、法规等合规性要求，并将企业文化与当地文化有机融合，既保证企业一体的从资本输出到人才管理的国际化吸引与流动、要求更高组织激活跨文化管理吸引与流动、要求更高组织激活跨文化管理组织布局战略理解与人才赋能与全球化人才●全球范围人才吸引●全球范围人才流动●关注人才内部培养●理解公司战略战略理解与人才赋能与全球化人才●全球范围人才吸引●全球范围人才流动●关注人才内部培养●理解公司战略●为公司战略提供决策支持●为公司战略提供组织支持保障●知识的传递与沟通●知识与沟通转换为执行力●加强全球法律、法规的遵循●人文、风俗尊重●关注价值观●关注价值观●价值观的全面宣贯●关注员工能力，特别是硬性能力的培养●人才标准、培养、选拔的建立《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书新人类成为劳动力主体，他们更注重生活和工作的平衡。他们并不一味接受传统一元的雇佣关系，更倾向于自由雇佣或为了某一项阶段性从企业视角看，完全解决直聘人员规模不能快速增长问题，低成本高产出，提高“人效”是灵活用工的核心价值，同时改变传统组织对个体的约束，激发创造力，解放生产力，以及利用个体能力、经验和资因此，基于企业需求的灵活用工，即不建立标准劳动关系或建立个人合作关系的全新模式逐渐成为不少快速成长型企业尤其是互联网轻资产企业的必选项。企业利用灵活用工这种弹性模式，能够灵活地因需而雇佣关系的变化，人力资源管理需要相应的调整和变化。灵活用工某新型电商公司正式员工100人，灵活用工（合作分销合作者或城市合伙人）却有10000多人，企业选择灵活用工形式，依托个人社交的传播渠道，解决企业规模的快速扩张，通过赋能一线创造价值的员工（城市合伙人），发挥每一个个体的主观能动性，推动组织的快速裂变《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书当前，世界经济温和增长，但动能放缓。主要经济体增长态势分化明显。我国经济正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标，必须坚持“质量第一、效益优先”。在这样的经济环境下，我们看到企业积极转型的另一面，那就是企业都在积极寻求数字化转型，通力资源管理从关注本身的职能发展到关注于提高效率和有效性的人力专人力资源战略转型，不仅仅是人力资源管理本身的职能、流程和技术转型，而是要通过人力资源转型促进业务战略达成。人力资源战略已经在与业务紧密结合、整合全球的劳动力资源与人力资源服务和人才发HR员工忙于事务性工作●减少事务性工作时间●通过IT代替人工，提升效率●HR聚焦于更有价值的工作中国呢●主动参与业务部门工作，成为合作伙伴●加强业务学习，组织HR部门内部业务培训●用业务的思维，思考HR问题中国国际航空股份有限公司在人力资源管理实践中，基于五大痛点加速企业共享服务转型：1）现有人力资源管理能力无法支撑全球化、全业务经营的企业战略；2）各部门独立研究本部门分权体系，职责重叠，横向协作效较低；3）现有人力资源管理能力无法支撑全球化、全业务经营的企业战略；4）提升员工满意度：员工满意带来客户满意；5）大数据、移动化新技术带来管理提升的机遇。通过人力资源管理转型与数字化建设，中国国际航空股份有限公司实现了事务性工作效率提高显著，并将大部分人力资源从业者从事务性工作中释放出来，投入到高价值的专业工作中去；同时通过共享服务模式，提升人力资源机制整合程度，提升横向协作效率，明细指责定位；最终实现人力资源角色转《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书自2012年，Adobe公司率先宣布废除绩效评级，转向更加频繁的Check-in的模式以后。2013年，微软废除了绩效评级制德勤、埃森任何管理思想的发展演进，很大程度上都是因为当时外部宏观环境的变化，都是为了解决当时的管理问题，实现当时的管理目的。比如，在工业化时期，效率、标准至关重要，因此强调自上而下的目标分解，强制分布、末位淘汰，强调外在激励（胡萝卜+大棒的）绩效方法广泛战略、目标、关键成果反馈、辅导、持续提升基于贡献的绩效评估&改进面向组织的人才发展战略、目标、关键成果反馈、辅导、持续提升基于贡献的绩效评估&改进面向组织的人才发展目标管理持续对话与反馈绩效评价与绩效改进目标管理持续对话与反馈绩效评价与绩效改进人才发展目标执行跟踪、只需对话与反馈目标执行跟踪、只需对话与反馈欢迎。而如今面对充满不确定性的VUCA时代（Volatility，Uncertain-ty，Complexity，Ambigui而创新不是被“管理”出来的，而是被“激发”出来的。所以企业不能再像之前那样，把明确的目标层层分解到团队，到员工，而是需要企业能够敏捷响应外部变化，能够真正激发员工的内在动力，激发员工的自取消年度绩效评估和打分的企业，都给了一线管理者更高的授权，给一线管理者一个资金池，认为一线管理者可以基于激励和公平的原则进行资源和激励分配。这对一线管理者的管理成熟度要就比较高，但是在转型过渡期，目标管理、持续反馈与年度评估相结合，两条腿走路的方式适合更多企业。其实像Google也是两条腿走路，通过OKR进行目标管理，通过半年、年度的绩效评估进行综合绩效评估。目标或者OKR的完成情况是综合绩效评估的重要输入，但不直接决定绩效评估结果，绩效评估要根据员工给企业带来的综合贡献和价值。因此：绩效管理变革是必然选择，但是新绩效并非万能的，不能替代正确的战略、强有力我们在看到微软实施了新绩效，让微软摆脱了内斗文化，加强了协作，在云计算领域成功转型的正面一面。同时也要看到GE虽然实施了新所以新的绩效要与正确的战略判断、强有力的领导力、开放透明积极创造的企业文化相结合，才能发挥最大的价值。所以各企业要理解绩《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书越来越多的中国企业将人才盘点、继任计划和人才发展体系设置为人才管理的核心。人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量，并促进组织拥有足够数量和高质量人才的业务流程，是人才管理实施流程中的核心环节，是满足企业经营和发展的需要，使人才管理更加高效、保证人力资源的及时充足供应的关键所在。以胜任力和发展为核心的人才盘大数据等数字技术的应用，大大提升了企业人才盘点的准确性，使企业可以精确掌握人才数据，增加HR部门影响力，并且使企业拥有稳健的人才梯队，形成人才供应补给线，缩短关键岗位的空缺期，从而最终通过人力资源盘点，理清企业的人才缺口，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，并建立企业数字化人才梯队资源库；同时挑选有潜力的员工经过人才测评合格后进入人才梯队资源库，开展基于未来岗位胜任力的系统性、针对性的培养，从而建立企业人才人才梯队建设是一个动态循环的过程。对于进入人才梯队资源库的人才，企业根据继任计划和人才储备计划，结合员工个人职业生涯发展目标进行针对性培养，并在经过一段时间培养后根据目标岗位通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任者而“出库”，选拔失败者则淘汰“出库”。一批人才“入库”，企业再根据储备人才需要甄选新一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格山东舜和酒店集团旗下运营多家星级酒店，并设有三大餐饮品牌：舜和海鲜、舜和巴西烤肉、阿科博德国餐厅，是一家集酒店与餐饮文化于一体现代服务型企业。2018年年末，舜和酒店集团梳理了企业战略转型方案，未来将会以现有的实体为基础去拓展酒店管理公司的业务，对外输出集团管理团队、模式和产品。在此过程当中，舜和酒店集团高层领导意识到要实现企业愿景，必须做好人才发展的管理建设工作，而这对企业人力资源管理来说着实是一个挑战。但人力资源工作就是要服务于企业战略目标，因此舜和酒店集团人力资源部对如何配合集团愿景目标的达成做了深思熟虑的思考，并将人才发展树立为人力资源部门工《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书中国经济信息社利用友空间构建数字工作台，实现移动工作入口全覆盖改革开放四十年，中国企业焕发了新的活力，企业经营服务也从单一作坊式的工厂壮大为跨区域、产业链融合的社会化协作模式，因此，企业的协作呈现出以下第一，统一工作入口，企业数据深度连接的平台。信息化需要解决的事信息孤岛的问题，在云时代，互联网孤岛更突出。所谓互联网孤岛就是各个业务单元根据自身业务需要建设的互联网应用，却因为入口的多样而变得更加复杂。友空间通过统一入口和数据级的集成，将企业广泛的内部系统和外部应用深度的数据级连接在一起，发挥整体效应，这是企业级统一工作入口与消费第二，企业协作和高效敏捷经营的平台。IM、群组、日程、项目、任务、汇报、邮件、公告、公文、知识库、云总机、移动签到、网络／电话会议、直播等新时代协同的应用方面覆盖广度和深度不断加强，并通过业务建模工具可以轻松的搭建微应用满足企业个性化的协同办公需求，例如车辆管理、办公用品领用、用印管第三，垂直产业链的经营协作。一个企业经营，不仅仅是自身，还要涉及合作伙伴、供应商、客户等其他不同的角色的参与，新时代企业经营服务平台能够帮助《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书i因此，以“连接企业内外部资源、高效协作&运营的经营服务平台”为宗旨的高效协作的智慧化工作台是新时代人力资源管中国经济信息社在国内设有30家分公司，旗下还有国家金融信息中心、北京新华金融信息交易所、北京新华多媒体数据有限公司、上海石油天然气交易中心、新华（青岛）国际海洋资讯中心等10多家参股控股公司。中国经济信息社利用友空间构建数字工作台，实现移动工作入口全覆盖，搭建企业的统一集成门户，整合企业内部所有的信息系统包括友商的OA系统，打造一体化的办公空间，构建统一的消息中心、审批中心和报表中心，帮助中经社解决办公中所遇到的痛点，同时全新的友空间app这一移动办公平台，帮助企业实现员工随时随地办公、领导随时随地审批、全员移动签到等，视频会议的应用让企业沟通协作零距离，互联网技术的不断发展使得工作未来变得更加协作，组织转向敏捷团队网络，了解个人和团队如何工作和建立关系的能力对于企业数字化转型变得越来越重要。如何利用实时社会资本洞察力增强传统的人力数据，使前瞻性组织能够支持数据驱动的决策，减少无意识的偏见，加强各种人力资源流程，并为企业提供基于证据的观察增强本能，实现更高同时，通过数据预测管理风险和难题、前瞻的洞察到经济发展趋势、劳动力群体变化趋势、组织机构演变和内部劳动力结构的变化会引发的可能的未来的画像，从而制定更前瞻的劳动力分析与人才管理战略传统上，人力资源数据侧重于人力资本方面，如员工人口统计，资社会资本由员工在团队中，整个组织内部以及与外部各方在工作过程中发展的正式与非正式关系组成。事实上，正是通过这些关系和网络使得员工的大部分工作能够完成。在今天的网络化团队组织中，社会资本比以往任何时候都更加重要。除了在个人层面进行测量外，还可以针ONA，即组织网络分析，是一种HR技术，用于可视化的分析组织间、组织内部（员工）的正式与非正式的关系，它能够使组织内的沟通《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书i中国企业人才管理数字化转型新选择，已经从传统的人力资源管理六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开包括人力资源管理转型与共享服务中心建设、人力管理职能运营、人力资包括薪酬规划体系、企业文化、组织包括人才盘点、继任管理、培训与发雇主责任、社保、弹性福利、员工保人力资源规划人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理共享服务与卓越运营组织发展A员工健康管理组织发展A员工健康管理人员分析人员分析人才发展《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书分享&参与社交沟通往来邮件往来邮件流程审批项目任务工作汇报智能助手工作圈电话/视频会议应用建模iUAP平台信息服务企业通讯录个人信息（收入、个税、福利）新闻公告知识文库咨询问答常见问答专家咨询工作指南规章制度社交服务会议/用车管理办公用品管理徽章&积分祝福&关怀人才内荐商旅服务会务服务业务协同应用中心消息中心审批中心报表中心日程中心文化中心学习中心福利中心个性化门户集成服务应用定制公文管理合同管理社交入职智能总机理财&个贷《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书i员工、管理者和HR提供服务。智慧化全员提供统一工作入口，员工/管理者/HR人员可以通过智慧化工作台查看所企业可以通过智慧化工作台向员工、管理者和赋予能力：向员工、管理者与HR赋能。通过信开展专业工作的能力。通过智慧化工作台获取团队/赋予权力：企业可以通过智慧化工作台向员工/的赋予员工意义，激发员工内部驱动《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书大部分企业目前花在“设计人力资源管理项目或体业可以尝试人力资源业务伙伴(HRBP)团队的组建，通过全员平台集团HR管控平台专注于支撑：●厘清管理基础●明确管控主线●输出管理价值●创新服务能力加强管控与全员平台集团HR管控平台专注于支撑：●厘清管理基础●明确管控主线●输出管理价值●创新服务能力加强管控与决策支持服务共享：提高效率，建立完整的人才管理工具集团HR共享服务平台专注于：●卓越用户体验●高效业务运营●全面员工服务集中信息管理电话传真短消息微信E-mail即时通讯终端一体机AI机器人智能、灵动、面向全员参与的卓越体验数字工作台人力资源管理分析及决策支持平台人力资源管理分析及决策支持平台共享服务业务支撑人力资源集团管控及业务操作平台交互中心服务请求管理绩效报告流程管理服务水平管理案例管理选用选用留育评涵盖端到端、融合线上线下的人力资源管理全业务流程面向集团的人力资源管理数据规范面向集团的人力资源管理数据规范集中的人力资源管控信息化平台《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书iHR管理HR管理首选，从服务对象来看，高层、中层和普通员工或前端业务部门、后端支撑部门所关注的需求存在差异且管理要求不同。那就需要，我们对不同层级员工的具体需求和关注点其次，从人力内部COE、BP和SSC角色间的协同，HR与业务部门、外部供应商的协同，也需要我们通过业务流程员工管理层决策层候选人员工管理层决策层候选人自助服务联络中心专项顾问领域专家流程负责人制度专家Tier0Tier1知识管理、数据分析、系统集成考虑因素：组织架构、制度、流程、供应商管理服务水平协议按照新一代精细化、多层次、科技化的人力资源运营模式的特点，要求系统平注重“高体验”，考虑到管理者日常工作关注的内容和普通员工关注的内容的不同，就要求我们在前端界面的设计，更符合使用习惯和使用频率，定制化各类人注重“轻应用”，契合新一代运营模式关注的“精细化”，我们要把服务项目进行重新拆分和重组，一改过去重量级的人力系统为微服务架构的小前端，从业务发生的频率和效率出发，结合用户体验，将各类“查询、办理、问询、审批”应用注重“智能化”，无论是AI、RPA、OCR、CA、人脸识别等各类创新技术，《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书注重自我表达的现代文化，特别是当前占主流的Z世代员工，已经在职场上培养了一种前所未有的对创造力、自治和个人价值实现的渴望。多数员工都渴望得到计师反馈、奖励因此，绩效管理变革与创新的关键点在于组织目标、团队目标、个人目标和日常行为或任务的紧密衔接，以及目标分解、执行、跟踪、评估过程的持续反馈，从而实现组织目标与个人行为的高度一致，以及人力资源管理的透明化、清晰授权、关注焦点的转移与文通过聚焦、对齐、透明、挑战、并敏捷响应外部变化具备适应性的目标，激发员工内持续反馈、及时认可CFR(Conversation、Feedback、Recognition)：建立有效的沟通体系，建立持续高效沟通的文化。通过经理和员工之间，员工和员工之间定期、不定期，正式、非正式的沟通辅导，为员工赋能，促进员工成长。并在这个过程中及时给予员工认可，当员工的成就获得同事的一致认可时，就会激发一种感恩的文目标分解、对齐结果应用成长发展●人才盘点●个人计划发展●晋升/调岗●股票期权●奖金持续反馈、辅导目标分解、对齐结果应用成长发展●人才盘点●个人计划发展●晋升/调岗●股票期权●奖金持续反馈、辅导绩效评估Objective●目标对齐●进度跟踪●团队透明●有效协作●任务提醒●团队协同Goal●战略目标承接岗位绩效半年度组织绩效年度Goal●战略目标承接岗位绩效半年度组织绩效年度月/双周任务任务周/日●关键指标●个人承诺●量化考核●奖金核算成就成就实时、持续人才画像人才画像进度跟踪关键事件工作总结进度跟踪关键事件工作总结反馈反馈实时、持续●目标任务完成分析●反馈记录与分析●荣耀记录/雷达图●团队对标分析●出勤/沟通等其他方面●过程辅导支持●工作认可/诚勉●表扬/批评/通报●荣耀、金豆●权益/福利商城企业设定愿景、战略目标，确定战略方向，即Goal。各级组织/部门，逐级承接上级的目标，从而在层级维度上进行目标的分解，即Objective。通过时间与空间上的二维目标分解，最终使得每名员工都能够清晰地知晓：自己在什么时间应该完成什么目标、自己的工作支撑根据需要，员工还可以在目标下直接创建任务，并自动建立目标与任务之间的关联关系，即Task。《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书人才招聘人才发展人才保留人才发展方案与计划实施外部人才补充人才发展/培养项目绩效辅导与提升继任计划跟踪人才保留计划在当下的经营环境形势下，越来越多的中国企业选择走出去，所以中国企业需要立足于全球战略系统体系，制定人才盘点和人人才招聘人才发展人才保留人才发展方案与计划实施外部人才补充人才发展/培养项目绩效辅导与提升继任计划跟踪人才保留计划人才管理策略规划及人才库建设经营目标企业关键能力人才盘点人才盘点人才策略规划关键人才评审会议关键岗位继任计划个人/团队行动计划后备人才库关键岗位素质要求关键岗位识别人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书精准的人才盘点，不仅要盘人才还要盘组织，通过人才盘点将公司的战略、组首先从组织视角，人才盘点是围绕组织未来的战略发展目标，确定企业所需的关键能力，在此基础上识别出关键岗位和关键岗位能力素质要求，对照企业能力状况，你的人才储备够不够？人才缺口有大多？关键岗位是否有风险人才可用？大家都知道GE发明了人才盘点，杰克·韦尔奇通过人才盘点掌握了5000张人才牌，在全世界任何一家子公司CEO离职，都会24之内宣布继任人选。就像我们其次是从人才的视角，我们要关注我们的人才绩效表现，有没有成长发展，有没常规盘点一般会产出几个关键结果：全面的人才画像、高潜人才池、关键岗位继盘点不是目的，关键是盘点后要有针对性的人才培养发展计划。对于优秀人才量身定做发展计划以及对应的人力资源策略，例如轮岗计划、培于能力欠缺的人员制定个人成长计划IDP；对于关键岗位的关键人员同时要制定相应的《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等三个层次，以结构化人力资源数据统计分析为核心的人力资本分析在企业中已经被广泛应用，有效的帮助企业透过现象看到本质实现因果分析和动态同时，利用大数据技术，大量的企业实现了组织的对标分析，例如但是人力分析需要上升的ONA组织网络分析和企业人才管理的洞察ONA组织网络分析，可以有效识别组织中的“意见领袖”、关键岗人才管理的洞察分析主要是利用数字技术捕获历史数据、行为数据，并前瞻性预测未来的动态变化可能，进而洞察出相应的企业人才管通过软技能和潜能分析，可以在企业更大范围内匹配人才队伍与岗通过分析你的工作发布的申请人数，特别是申请人的质量，可以帮助人才管理者做出调整。在衡量候选人是否符合质量要求的同时，并报告申请人的属性。他们有相同行业或职位的经验吗？他们有帮助组织发使用人力分析工具，可以洞察在文化激活的不同背景下企业绩效目《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书实践做法实践做法层级4员工敬业度劳动力绩效生产力领导力人力资本效率质量结构职业发展能力素质管理工作环境设计劳动力规划继任计划人力资本结构资本效率文化融合多元化&包容性人力资本战略组织发展&设计变革管理人才管理劳动力敏捷度变革弹性员工体验招聘&选拔学习&发展奖励&认可劳动力分析员工关系绩效对话知识管理福利关键绩效驱动层级2员工能力层级3业务成果层级1投资回报率股东总回报未来价值收入增长流程战略客户创新确定对齐业务战略的关键分析维度，驱动组织落实分析维度并建立能力，进而构建从分析到员工赋能和组基于目标绩效管理，推动企业战略目标达成；基于人才盘点，实现组织梯队建设和继任管理；基于人才盘点，落《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书本次调研采用线下访谈与问卷填写和线上问卷的方式，共收集984份有效调研问卷，其中香港等地手工填写部分沈阳77，7.83%北京77，7.83%147，15%上海309，31.04%深圳238，24.19%济南79，8.03%昆明134，13.62%《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书参与本次调研的企业涵盖不同的行业，其中在高科制造业、金融、房地产、化工等行业参与积极性普遍高参加本次调研的企业40%左右为2000人以上的企业，其中人员规模在万人以上的企业占比超过10%，超过70%被调研者为企业沈阳沈阳1上海0.8济南0.6昆明深圳0.4深圳0.2北京0《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书在本次调研中，针对“未来两年人力资源管理主要的重点工作”，我们发现绩效管理变革和薪酬体系升级已经成为未来两年企业人力资源管理的重点工作，人才管理与人才发展逐渐占据人力资源工作的重要位置；人力资源管理转型与共享服务中心建设虽然已经进入落地阶段，但大部分企业对人力共享仍持《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书0.00%50.00%60.00%0.00%50.00%60.00%10.00%20.00%30.00%40.00%67.89%主要是线下处理绩效考核流程67.89%31.33%已经选用绩效系统，进行周期性绩效评估。（年度、半年、季度）31.33%9.15%已经应用目标管理/OKR系统，进行目标的跟踪9.15%4.98%已经采用持续绩效的模式，通过移动端，进行持续绩效反馈4.98%5.18%其他5.18%80.00%《CHO洞察：中国企业人才管理数字化转型新选择》／2019白皮书已经有初步的人才盘点，人才梯队及培养计划，但有待改进有完善成熟的人才识别、培养、发展体系，并应用了测评、360等人才盘点工具目前没有人才盘点及发展体系 。北京深圳o昆明o山东上海