基于ERP的库存管理与控制研究

基于ERP的库存管理与控制研究当代社会，企业为了提升管理水平越来越重视信息化的建设。ERP系统作为一种先进的信息管理系统因此得到了广泛的推广。在这种背景下，库存管理作为企业管理中的重要组成部分呈现出新的特点，同时也面临新的问题。因此在新环境下开展库存管理研究具有重要意义。本文阐述了本课题研究现状和理论，分析了企业在ERP环境下库存管理存在的问题，并提出其解决的方法，论述了采用不同的库存控制策略。本文的主要工作与研究成果包括：一、介绍了本课题的研究背景、意义和主要内容,综合国内外近几十年来库存方面的相关文献进行了综述。二、阐述了ERP理论和库存管理的理论知识,包括ERP的核心思想及应用现状，库存对企业经营的影响以及传统的库存控制方法，并对库存与ERP之间的关系进行了阐述。三、详细分析了我国企业在ERP环境下库存管理存在的问题，供应链中不确定性以及库存控制中的牛鞭效应产生的原因，提出了针对供应链不同环节的业务需求采用不同的控制策略，以降低库存，减小库存成本。四、结合实际案例，探讨其库存管理存在的问题,提出可采用弹性库存管理并给出相应的解决方案，并结合ORACLE系统给与实现。关键词：ERP，库存管理，供应链，ORACLE系统AbstractInmodernsociety,theenterprisepaymoreandmoreattentiontoinformationizationconstructioninordertoimprovethelevelofmanagement.Asakindofadvancedinformationmanagementsystem,ERPsystemthushasbeenwidelyimplemented.Underthecircumstances.Asanimportantpartinenterprisemanagement,inventorymanagementispresentingthenewcharacteristics,anditisalsofacedwiththenewproblems.Therefore,ithasveryimportantsignificancetodoresearchoninventorymanagement.ThispaperhasresearchedinventorycontrolbasedonERPthroughthemethodoftheoryandpracticecombination.IthasanalyzedtheprobleminstockintheenterpriseinourcountryundertheenvironmentofERPandputforwardthemethodofitssolution,aswellas,discussedthedifferentcontrollingstrategyinstock.Themajorworkingandresearchaccomplishmentofthispaperincludes:1.Haveintroducedtheresearchbackground,meaningandmaincontentareaofforeignanddomesticresearchinrecentdecadesandliterature.2.HaveExpoundedtheERPtheoryandinventorymanagementtheory,includingERPcoreideaandapplicationstatus,influenceonenterpriseinventorymanagementandtraditionalinventorycontrolmethods,andexplainstherelationshipbetweeninventoryandERP.3.HavemadeadetailedanalysistheprobleminstockintheenterprisesofourcountryundertheenvironmentofERPandonthereasonoftheuncertaintyandbullwhipeffectincontrolstockandhaveputforwardtoadoptingthedifferentcontrolstrategyonthedifferentbusinesslinksinSCM,soastoreducethestockcost.4.Combiningwiththeactualcase,thispaperhasdiscussedtheproblemsofitsinventorymanagement,flexibleinventorymanagementispresentedinthispaperandgivesthecorrespondingsolutions,andachievesitconnectingwiththeORACLEsystem.KeyWords：ERP,Inventorymanagement,Supplychain,ORACLEsystem目录摘要 iAbstract ii图目录 VI表目录 VII第1章绪论 11.1课题背景和意义 11.1.1课题背景 11.1.2课题意义 11.2课题的国内外研究现状 21.2.1国外研究现状 21.2.2国内研究现状 31.3课题研究的方法和内容 41.3.1课题的研究方法 41.3.2课题的研究内容 41.4本章小结 5第2章ERP和库存管理理论 62.1ERP概述 62.1.1ERP产生的背景及发展历程 62.1.2ERP理论及系统应用 92.2库存管理概述 102.2.1库存的概念 102.2.2库存对企业的影响 112.2.3传统库存管理的基本原理和方法 122.3库存与ERP的关系 142.4本章小结 14第3章ERP环境下的库存管理存在的问题 153.1ERP环境下库存管理特点 153.2ERP环境下库存管理的问题 153.2.1ERP环境下库存管理存在的问题 163.2.2供应链中的不确定性 173.2.3牛鞭效应 173.3本章小结 19第4章基于ERP的库存管理与控制策略 204.1零库存 204.1.1零库存的含义 204.1.2零库存的形式 214.1.3零库存的实现条件 214.2延迟差异策略 224.2.1延迟策略概念 224.2.2延迟策略的类型 224.2.3延迟策略实施条件 234.3供应商管理库存 234.3.1VMI含义 234.3.2VMI实施特点 244.3.3VMI运行模式 244.4联合库存 254.4.1联合库存含义和特点 254.4.2联合库存实施策略[33] 264.5协同规划、预测与补给 264.5.1CPFR含义和特点[34] 264.5.2CPFR的实施的步骤[35] 274.6弹性库存管理 284.7本章小结 29第5章XX企业库存管理现状分析 305.1公司库存管理概况 305.1.1XX公司概况 305.1.2XX公司仓储概况 305.2XX公司库存管理存在的问题 325.3本章小结 33第6章XX公司库存管理方案与实施 346.1库存管理的ERP实施准备 346.2库存优化方案 346.2.1采用VMI库存管理策略 346.2.2供应链战略伙伴与信任关系管理 376.2.3完善物流配送体系，实现快速响应 376.2.4电子商务支持 396.2.5延迟策略 406.2.6研究针对不确定性的对策 406.3库存方案实施[39] 406.3.1系统环境设置 416.3.2系统测试 436.4本章小结 45第7章总结与展望 467.1论文总结 467.2论文展望 467.3本章小结 47参考文献 48作者简历 51致谢 52图目录TOC\c"图"图2.1开环MRP 7图2.2闭环MRP 8图2.3MRPⅡ 9图2.4ERP 9图2.5定量订货方式 13图2.6定期订货方式 13图2.7ERP系统中库存管理的逻辑流程图 14图3.1牛鞭效应 18图5.1XX服饰近年来的库存变化图 31图5.2XX服饰的库存构成图 31图6.1VMI实施业务流程图 36图6.2QR实施流程图 39图6.3OracleVMI系统流程 41图6.4来源补充规则 42图6.5批准的供应商列表-2 43图6.6批准的供应商列表-3 43图6.7创建冲减通知 44图6.8寄售事务处理 45TOC\h\z\c"图"表目录TOC\h\z\c"表"表2.1库存品种ABC分类的比重 12表6.1VMI实施业务流程说明 37绪论现代社会的信息化技术发展日新月异，ERP（EnterpriseResourcePlanning）作为一种先进的信息化管理平台，广受国内外企业的青睐，已为很多大企业成功实施。在ERP技术的飞速发展，实施范围越来越广的背景下，研究作为企业管理中重要组成部分的库存管理有十分重要的意义。课题背景和意义课题背景库存管理是供应链体系中历史最为悠久的分支之一，经过众多专家学者多年来的研究，库存管理理论体系不断得到完善。中国作为一个飞速发展的制造业大国，库存投资额在整个国民生产总值中占有的比重达到了20%-30%，因此开展库存管理研究并不断地推动库存管理水平的进步有十分重要的意义。而今经济与信息全球化市场竞争日趋激烈，产品的生命周期越来越短，产品的品种数量飞速膨胀，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望也越来越高，如何满足客户的要求、提高市场占有率、降低库存成本越来越重要。然而库存所暴露出来的新问题却不断增多，库存问题给企业带来的压力也随之增加，如去年爆出知名服装企业美特斯邦威的高库存危机再次成为企业界热议的话题。与此同时，随着ERP相关理论以及ERP系统开发的渐趋成熟，企业界掀起了实施ERP管理信息系统的浪潮，其中如国外的SAP的R/3、OracleERP软件在国内已为许多大公司成功实施。库存管理是ERP系统软件的最重要模块之一，完善的库存管理功能，能够对企业的库存进行全面的控制和管理，以降低库存成本，支持企业快速准确决策，增强企业的市场竞争力。因此新环境下的库存管理方法及相应系统技术非常值得我们进行深入的研究和探讨。课题意义理论意义：对ERP环境下库存管理与控制进行系统研究，探索相应的方法与策略，为进一步深入开展研究奠定理论基础。实践意义：可以缩短库存周期、提高服务水平、降低库存成本，为企业设计ERP环境下的库存管理提供实际的指导，对增强企业市场竞争力具有积极意义。课题的国内外研究现状国外研究现状国外尤其是欧美发达国家的专家学者很早就开始对库存管理进行研究，库存管理与控制理论和策略发展也相当成熟。20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息技术的迅速发展，逐渐形成了ERP理论，并且ERP系统的开发与应用也迅速在欧美企业普及，这使得库存管理与控制再次成为学者研究的焦点。EOQ模型—作为独立需求下的经典模型，在ERP理论发展初期，就受到国外众多专家学者从不同的角度进行了深入分析和研究，而使这个经典模型得以扩展。IlkyeongMoon分析了在产品寿命周期下成本最优化问题，研究了在随机产品寿命周期下引入费用时值条件的EOQ模型的存贮问题[1]。L-Youyang对订货成本降低影响的“连续性检查库存系统”，它假设有一个滞后短缺和丢失销售的影响[2]。Giri和ChakrabartyT.A于1995年发展了在不缺货、部分缺货和完全缺货情形下存货影响销售率时的3种库存模型，其目标是单位时间的利润最大化，主要是用于产品的销售环节[3]。随着信息技术的发展，现在的库存研究重点转移到分散与集中的库存控制、企业间的信息共享与合作、供应商管理库存等这些方面。另外，对于库存控制有十分重要影响的因素如信息的扭曲、不确定性，也成为学者研究的重点[4]。Luhtala，Anttila和Kilpinen对供应商管理库存系统进行了深入的分析和研究，提出了供应商使用运输联合策略发运客户的订货，以及使用（s，S）策略来补充它的库存，然后将这两种策略整合成一个库存补充与交货计划的模型[5]。Clark和Scarf深入研究了采（s，S）策略补充存货的两种多级库存控制模型，这种模型主要是基于考虑贴现罚金与存储成本的系统，他们称之为N级流水系统[6]。Ritchie针对一个仓库-多家零售商的两级供应链模型，假设库存使用一般的批量订货的策略，相同类型的销售商或零售商采用联合补充的策略，分析了联合补充策略对多级库存控制的影响[7]。Lee&Padmanabham对“牛鞭效应”进行了比较深入研究，认为“牛鞭效应”是供应链中的信息扭曲现象而导致实际需求放大，并认为以下四个方面：需求预测修正、价格波动、订货批量决策以及短缺博弈是“牛鞭效应”产生的原因[8]。在库存管理模式方面：Ansari.A对JIT（Justintime）准时生产方式做了比较深入的研究；KiLing分析了在供应中加强合作中能给库存带来的益处；Hariga则讨论了基于不考虑储存成本情况下的库存控制模型；Mathieu对不同的库存管理模式下的库存水平做出比较，最后论述了为适应不同的生产需要选择合适的库存管理模式的重要性。国内研究现状我国在库存管理方面的研究非常少，从信息技术的角度来研究库存管理的则更少。随着国外ERP理论和系统技术的引入，目前很多专家学者认识到ERP库存体系对企业发展的重要性。余玉刚，梁墚等在基于供应商管理库存系统利润最大化的基础上，给出了考虑定价、生产能力和原材料采购的VMI系统集成模型，把传统的解析法、迭代法以及遗传算法相结合，给出集成模型的计算步骤，通过算例分析了市场和原材料采购等相关因素对VMI系统利润的影响[9]。基于多级经济订货批量下，张坚与戴更新分析了一般的多种物料合并与订购策略产生的问题，并分别提出了库存优化模型及其算法[10]。王海霞提出了通过设置采购风险期和安全库存量，可以有效解决因为采购过程中的误期波动和产品的预测误差而导致的缺货，从而提出了零部件的最优库存控制方法[11]。郑志宽分析了库存管理中存在的问题，重点分析了供应商管理库存，并从库存管理的角度对供应链的库存优化问题作了一些有益的探索[12]。国内学者对基于独立需求下的库存管理的研究取得了一些成果：如罗兵、于会强建立的EOQ模型是考虑到外部需求变化导致销售价格变化的情况下，该模型的物品存货影响会销售率，而且销售价格也可变[13]。黄会然设定的库存最优存储模型是基于有限耐烦期，假定常数变质率、常需求以及短缺量完全拖后[14]。对于牛鞭效应，国内的学者在近年也进行了一系列的研究：孙元欧等提出了交货期对牛鞭效应的影响；傅烨等将Lee所讨论的牛鞭效应四种成因归因于“不完善的信息和不合理契约所引起的博弈过程”；董超等从信息的角度进行了分析，“由于没有共享用户需求，导致需求变化增加的根源为用户需求信息在向上游传递的过程中发生了扭曲”，强调信息共享。虽然一些国内学者对ERP环境下的库存控制问题的研究取得了一定成果，但由于研究起步晚时间短，许多理论还不成熟，需要我们继续探讨。汪云峰认为要减少库存，就需要逐步消除供应链信息流中的各种不确定因素，并分析了供应链信息流的不确定因素对库存产生的影响[15]。陈美霞、沈厚才提出了“联合决策模型”，它是一种生产批量与定价的最优联合决策，并对这种模型开发了求解算法[16]。王炬香、王安麟分析了“推”与“拉”式供应链的主要区别以及供应链中缓冲库存的设置问题，并从库存控制的角度分析供应链的整体优化问题[17]。ERP环境下的库存控制是一项复杂的系统工程，尽管国内外的一些研究机构和专家学者的研究取得了一定的成果，但ERP理论与库存理论都牵涉到许多管理思想与方法，很多方面的研究还需继续完善，其系统的应用方面也还需在企业中实践总结。课题研究的方法和内容课题的研究方法本文借鉴前人研究结果，从系统理论、集成理论的角度，提出了适合ERP环境下的新的策略与方法—弹性库存管理。根据不同物料、不同的季节、不同的地域来进行有针对性的管理,把先进的库存管理的一些理论，如VMI，JMI，CPFR等和传统的库存管理理论，如ABC库存分类，经济订货法等结合使用，同时还和生产管理理论JIT等与ORACLEERP系统结合起来，从企业的实际出来，因地制宜地和企业实际环境制定出适合一般企业的库存管理策略，并通过实例分析研究了ERP环境下弹性库存管理。课题的研究内容论文的主要研究内容包括以下几个方面：第一章：绪论。介绍本课题的研究背景、选题的意义，国内外对本课题研究现状以及本文的研究方法和研究内容。第二章：ERP和库存管理理论。主要分别对ERP和库存管理的概念、发展历程、管理思想、特点以及作用进行了阐述，并介绍了传统的库存控制方法，最后对ERP和库存关系进行了论述。第三章：ERP环境下的库存管理存在的问题。首先阐述了在ERP环境下库存管理的新特点，然后从三个方面分析了ERP环境下库存管理存在的问题：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。第四章：ERP环境下的库存管理方法及优化。本章主要探讨了6种最先进的库存管理和控制方法，包括零库存，延迟策略，VMI，JMI，CPFR，多级库存，并对他们的实施策略进行了论述，最后提出弹性库存管理的思想。第五章：XX企业库存管理现状分析。以实际案例，分析了XX公司库存管理现状及实施前存在的问题。第六章：XX公司库存管理方案与实施。对XX公司库存管理问题给出解决方案，并对方案的实施进行说明，最后在oracleERP系统进行实现。第七章：总结和展望。对上述工作做了回顾和总结，并指出了下一步的研究工作方向。本章小结随着信息化技术发展，ERP在企业管理中应用范围越来越广，库存管理作为企业管理中重要组成部分，其课题研究有十分重要的意义。本章主要介绍了ERP环境下库存管理与控制的背景与意义，总结了国内外对本课题的研究的现状，最后对本课题的研究方法和内容进行了说明。ERP和库存管理理论ERP作为现在最为先进的信息管理系统，它不仅融合最新的管理理念，而且是以高速发展的计算机技术和信息技术为平台。ERP系统能对企业的信息流、资金流、物流进行很好的管理，在提高产品质量、快速响应市场、高效制定计划等方面发挥着很大作用。库存管理作为企业管理的重要组成部分，它可以有效地缓解物料供需矛盾，尽可能地保持正常生产。因此，研究两者的理论及其关系有十分重要的意义。ERP概述ERP产生的背景及发展历程20世纪90年代初以来，随着第四代计算机语言、分布式数据库处理、网络技术、关系型数据库、图形界面、开放系统等信息技术的发展，ERP系统技术在MRPⅡ的基础上产生了，ERP系统集成了整个供应链的采购、生产制造和销售系统，支持离散型制造、流程型制造以及混合型的等多种类型的制造，并将系统延伸到企业外部的供应商与客户，能支持企业供应链的全球运作[18]。ERP的发展经历了以下几个阶段：1、订货点法订货点法是产生于20世纪中期。所谓订货点法是指由于库存中的某种原材料因生产加工被消耗，或者是库存中某种物品因销售出去而库存量逐渐减少，当这些物料的库存现有量降低到库存计划所设定的某个数值时，企业就开始订货以补充库存的消耗，一直到库存存量降低至预先设定安全库存时，刚好所订购的这些物料全部被运送至仓库，恢复到消耗前库存量，这个订货的数值时间点就被称为订货点。这种方法对于连续均匀消耗的物料，尤其是耗量大而价值低廉的物料具有一定适应性[19]。2、MRP(MaterialRequirePlanning)阶段(1)时段式MRPMRP的提出源于独立需求与相关需求的区分，这两个概念是由上个世纪中期美国著名的管理专家OliverJoseph教授提出来的。独立需求是指企业内的某种物料的需求量不依赖于其他物料的需求量而独立存在；相关需求是指某项物料的需求量确定可由其他有关物料的需求决定[20]。它可由MRP系统的计算出来，比如装配件。OliverJoseph教授与20世纪60年代在上述理论的基础上提出了物料需求计划的概念，即时段式MRP，一般也称为开环MRP。MRP主要是解决与主生产计划规定的与最终产品相关联的物料的生产、库存和采购的计划。基本原理是：“从最终产品的生产计划推导出所需相关物料的需求量和需求时间，同时根据生产(订货)周期来确定开始生产(订货)的时间”。数据来源:/view/109408.htm?fromId=3609制定物料需求计划需要依据主生产计划、物料库存信息以及产品结构信息。开环MRP的逻辑关系如图2.1所示。图STYLEREF1\s2.SEQ图\*ARABIC\s11开环MRP（2）闭环MRP随着物料需求计划不断的实践与应用，生产管理专家发现开环MRP没有考虑企业工作中心的实际执行能力，理想化的需求计划受各种因素的限制并一定能实现[21]。在这种情况下，闭环MRP被提了出来。闭环MRP以物料需求计划理论为基础，认为物料需求计划的成功的运行还需要进行能力需求计划CRP，并且CRP必须是可平衡、可执行的工作中心的能力。只有保证满足CRP，才能使MRP得以顺利执行。因此，企业运行物料需求计划必须要控制投入与产出，并将实际的执行的情况及时准确的反馈，这样就形成一个封闭环路。闭环MRP逻辑流程如图2.2：图STYLEREF1\s2.SEQ图\*ARABIC\s12闭环MRP3、MRPⅡ(ManufactureResourcePlanning)阶段20世纪80年代，美国著名学者WhiteOliver提出了MRP的升级版既MRPⅡ—制造资源计划。它是围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制，使企业的物流、信息流和资金流畅通的动态反馈系统，既采购、生产、工程技术、销售、财务等企业的所有资源结合起来的一个系统[22]。MRPⅡ把企业中的各模块子系统有机结合起来，尤其是生产与财务两个子系统关系十分密切，最终形成的这个一体化系统可以面向整个企业的方方面面。企业的中央数据库提供所需的所有的数据，各子系统在统一的数据环境下工作。其逻辑如图2.3：4、ERP阶段20世纪90年代经济全球化、市场国际化趋势不可替代，以客户为中心的经营战略取代以企业自身为中心，要求企业组织动态、可组合、响应迅速，企业流程重组是实施以客户为中心的经营战略的重要一环。这这样的背景下产生了ERP。它以信息技术为基础，把供应链上游的供应信息、企业内部本身的生产制造活动以及供应链下游或终端的客户需求信息集成在一起，形成了一个整合的系统。其逻辑关系如图2.4：图STYLEREF1\s2.SEQ图\*ARABIC\s13MRPⅡ图STYLEREF1\s2.SEQ图\*ARABIC\s14ERPERP理论及系统应用ERP管理思想APICS（美国生产与库存管理协会）定义ERP是“一个财务会计导向的信息系统，其主要功能是将企业用来满足客户定单所需的资源（包括采购生产与配销运筹作业所需的资源）进行有效整合与规划，以扩大整体经营绩效降低成本”。ERP是以信息技术为平台，以系统化的供应链管理思想为基础，为企业的决策层提供决策运行支持的一种管理工具。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链和价值链的有效管理，主要体现在以下三个方面：数据来源：/p-37765999.html1、体现对整个供应链管理资源进行的管理的思想。2、体现精益生产、敏捷制和造同步工程的思想。3、体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统应用从ERP的应用现状来看，在西方国家，几乎所有的机械制造业和流通业都已经采用了信息管理系统并开始大量向ERP系统过渡。20世纪90年代末，全球共有20000家以上的企业在ERP实施上花费了超过100亿美元，现如今，39％的大企业和60％的小企业在使用ERP系统。世界排名前1000位的大公司中超过70％己经实施了ERP系统。数据来源：/view/6e192f33b90d6c85ec3ac60e.html目前在全球ERP市场中，SAP占有31％的市场份额；ORACLE占有13％的市场份额；PeopleSoft占有8％的市场份额；J.D.Edward占有6％的市场份额；Baan占有4％的市场份额；美国Microsoft公司也在积极准备进军中小企业ERP市场。从国内企业自主开发的ERP系统，到企业实施应用ERP的层面、范围、实施效果和改进升级对比，总体上来说，我国ERP应用还处在初级阶段。但从20世纪90年代以来，ERP实施应用我国企业也逐渐成为潮流。很多大企业，如大众集团、联想、海尔集团等，成功实施了SAP的ERP系统。而更多的中小企业则倾向于采用了国内自主开发的适合中国企业特色的ERP系统，如金蝶、用友等[23]。库存管理概述库存的概念广义上说，库存是一切物料存储。它是财务上的概念，也就是说库存意味着资金。可以对库存从不同的角度进行分类。按用户对库存的需求特征进行分类，库存可分为独立需求库存和相关需求库存；按其在企业工作流中所处的状态进行分类，可分为原材料库存、维护库存、在制品库存以及产成品库存；按库存的功能可以分生产库存与流通库存两大类[24]。库存管理就是根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。库存对企业的影响库存的主要作用是可以有效地缓解物料供需矛盾，尽可能地保持正常生产。企业维持库存的目的有以下几点：1、缓解原材料交货时间的延迟[25]所订购的物料到期时，由于一些主客观因素，如供应商不能按时交货，供应商所交货物不符合标准，物流运输中物料发生损毁、变质等等，导致不能足量得到所需物料。此时，如果拥有原材料库存，则可以通过备货来缓解延迟损失。2、保证生产环节的连续、稳定库存能够在保证车间连续性生产、提高设备的利用率、满足顾客的多样化需求、稳定生产速率等很多方面发挥这重要作用，另外，还能够使各个生产环节在时间上、空间上的协调一致，实现在制品的高效生产。3、快速响应市场，减少缺货成本损失企业保持一定的库存量，可以快速满足市场需求，减少或者避免因为库存缺货或延迟供货而带来的损失，从而保证企业按时足量交货，这对于企业提高用户服务水平有重要作用。4、节约订货成本订货成本和订货的次数成正相关而与订货量的关系不大，企业每一次订货都会产生对应的订货成本，订货成本也就会分摊在每一件物品上。也就是说，每一次物品订购量越大，每件物品分摊的订货费用反而就会越少。但是，库存及其管理也会带来一些负面消极作用：1、库存是财务上的概念，也就是说库存会造成企业资金的占用，设置库存还要占用生产场地，库存中的产品寿命也会逐渐缩短，市场上新的替代产品也会不断地出现，而可能导致产品积压，形成高库存危机。2、增加物品的保管成本。首先，物品在储存过程中可能会发生变质、损坏等自然损失；其次，库存物料占用资金的成本以及造成其他的机会成本；最后，需要付出维持库存运营的人工成本等额外支出。传统库存管理的基本原理和方法库存管理是为了保障生产供应、节约订货成本、快速响应市场，最终能提高客户服务水平。传统库存管理方法主要有ABC分类管理方法、定量订货管理法、定期订货管理法[26]。ABC分类管理法大多数的企业的库存物料种类繁多，每个品种的价格、使用频率、库存数量也不同，因此，不可能也没有必要对所有库存品种给予同样的重视和管理。为了将有限的精力放在重点的物料上，就要对库存进行分类管理，这样就产生了ABC分类法。该管理方法是用于确定库存管理的重点，从而节约资金和费用的一种简单而又有效的管理方法，其分类标准一般为年消耗金额，将年消耗金额高的划归为A类，次高的划归为B类，低的划归为C类。根据企业运用ABC分级的经验，一般可按各级物料在总消耗金额所占的比重来划分，具体参考表2.1。表STYLEREF1\s2.SEQ表\*ARABIC\s11库存品种ABC分类的比重级别年消耗金额（%）品种数（%）A60—8010—20B15—4020—30C5—1550—70定量订货管理法定量订货方式是指当库存数量下降到预先设定的最低库存量（订货点）时，即刻按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式。资料来源：/view/775386.htm一旦库存量下降到订货点时，就按预先确定的订货量(Q)发出货物订单，经过提前期(LT)，收到订货，库存水平上升。采用定量订货方式必须预先确定订货点和定货量，如图2.资料来源：/view/775386.htm图STYLEREF1\s2.SEQ图\*ARABIC\s15定量订货方式定期订货管理法定期订货方式（FIS）是指按预先确定的订货周期进行补充库存的一种库存管理方式。资料来源：/view/775389.htm这里订货周期是指上下两次订货的间隔时间，它一般是企业根据自己的库存计划而制定的，订货点是按照订货周期排程，订货的数量则可以经过计算得出。如图资料来源：/view/775389.htm图STYLEREF1\s2.SEQ图\*ARABIC\s16定期订货方式从定期订货方式的图示可以看出，使用这种方法控制库存量关键点就是对订货周期的控制，其优点是：可以同时采购多种物料，集中采购可以节省人力成本、节约订货成本、提高采购订单处理效率；缺点是：不能及时掌握货物的库存动态，一旦生产急需大量库存，则会因为缺货造成生产停工，因此，为了避免或减少这种危机状况的发生，企业往往就会提高库存水平[27]。定期订货管理方法也有一定适用性，一般来说对于品种多、数量大、资金较少的B类、C类的库存比较适用。库存与ERP的关系在企业信息化的研究中，对库存管理于控制研究一直是最重要的分支之一。库存管理是供应链环节的重要组成部分，企业可以通过利用先进的计算机技术同其它管理模块如MRP系统、车间管理系统、采购系统、销售系统等进行无缝连接，从而实现信息化管理。从上面ERP的发展历程我们可以看出，在企业信息管理中，库存管理是系统使用最早的模块之一。公司需要什么仓库、在哪里设置和怎样管理的问题一直是库存管理中的主要问题。ERP系统的产生及发展为库存管理与控制提供了一种新的也更为科学的管理思想。如在ORACLEERP中，方案物料清单与工艺路线确定之后，就可以根据预测和订单情况计算出主需求计划（MDS），然后生成主生产计划（MPS），或者直接生成物料需求计划（MRP），此时，确定后就可以给相应管理部门下达离散或流程任务与物料的采购申请，从而实现了整个供应链的集成。ERP系统中库存管理的逻辑流程图为如图2.7所示。图STYLEREF1\s2.SEQ图\*ARABIC\s17ERP系统中库存管理的逻辑流程图本章小结ERP系统集成了企业的信息流、资金流、物流，库存管理是ERP系统的基础模块，在缓解物料供需矛盾方面发挥着主要作用。本章分别介绍了ERP和库存管理的概念、发展背景、特点作用等基础理论，并分析了传统的库存管理与控制方法，最后总结了库存与ERP之间的关系。ERP环境下的库存管理存在的问题现代社会，企业的供应链交织成一个错综复杂网络，不同的供应链节点扮演者不同角色。而其中的企业原材料库存、在制品库存、产成品库存等与外界的关系网络自然就更为复杂了。我国作为一个飞速发展的制造业大国，库存投资额在整个国民生产总值中占有的比重达到了20%-30%，因此库存管理有十分重要的意义。ERP环境下库存管理特点ERP环境下库存管理的特点包括如下几个方面[28]：1、生产流程易变动。由于顾客改变定单交付期，供货商改变交货日期，机器故障，产品品质发生缺陷等等变化不断发生，车间很难维持一个稳定的生产排程表。2、生产进度易变动。由于车间环境动态多变，常常会出现车间人员不能及时而准确提供所需要的相关信息，管理者因此无法使用这些信息，对很多制造企业来讲车间库存所占的比例往往是不容忽视的，如果不能有效收集数据，则难以确保库存的时效性和准确性。3、交货时间急迫。由于现在的产品生命周期短、顾客需求变动大，顾客定单所要求的前置时间也变得越来越短，当市场快速成长，制造业的产量完全被占用，定单交期相当急迫。因此许多企业被动地通过增加库存量来应对这种难题，这种做法的结果是企业虽然提高了交货的准时性和销售量，但是资金却因此而被库存大量占用，企业的反应变得缓慢。4、交货期不易控制。由于我国的中小企业占大多数，企业为了规避市场风险，往往不会依赖唯一的大的供应商，而会拥有多个中小企业供应商，而这些中小企业由于顾客意识或者技术原因而做不到准时交货，而且在资源稀缺的卖方市场，控制供应商的交货日期就变得很难。ERP环境下库存管理的问题ERP的管理思想深深影响了企业的库存管理方式，与传统的企业库存管理不同，供应链环境下的库存管理出现了很多新问题。从供应链整体的角度来看，传统的库存控制方法是行不通的。传统的库存管理是从订货成本和存储成本出发，以此来确定最佳经济订货量以及订货点，往往只优化了单一的库存成本。目前，库存管理在ERP信息系统环境下主要存在三大类的问题：供应链整体的运作问题；信息流通类问题；供应链的规划及战略问题[29]。ERP环境下库存管理存在的问题现在的库存管理存在的问题可综合成以下五个方面：1、缺乏供应链的整体观念供应链的总绩效取决于供应链上各个节点的绩效，但是各个节点目标并不一致。甚至有些目标和供应链的总体目标是是冲突的。因此导致供应链的总体效率低下。供应链上的库存管理合作往往会服从强势企业的一些短期利益，大多数供应链节点仍然采用用户自己管理库存的形式，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享，结果导致牛鞭效应显著。2、信息传递效率低物料需求预测、生产计划排程、库存物料状态等都是库存管理的重要数据，这些数据一般分布在不同的供应链节点，而这些信息在传递过程中由于节点层次多而传递速度慢，并易出现曲解甚至错误。为此，需要通过系统集成的办法，使库存数据能在供应链中的实时、快速地传递。3、对用户服务的理解不恰当供应链管理的绩效应该交由终端用户评价，但是，供应链各个节点对用户的服务的理解互不相同而导致对用户服务标准的也不相同。一些企业使用“订货满足率”作为考核指标，但是“订货满足率”本身并不能反应运作问题。如若采用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平，只能局限于发映出供应链整体绩效水平，而不能看出供应商交货的具体情况。4、库存控制策略简单化为了应对不确定性的需求和保证供应链整体运行的连续稳定，首先要及时发现并跟踪引起不确定性因素，然后依据这些收集到的信息来制定相应的库存控制策略，并且要随着不确定性因素的变化而变更库存控制策略。库存控制策略应能反映出供应商在交货与质量方面可靠性，反映出物品的需求可预测性。一般认为适当增加库存可减少不确定性可能带来的风险，但增加哪种产品、何时增加、增加多少是个大问题，无疑增加了库存管理的复杂程度。实际上，许多公司对所有库存物品采用了统一的控制策略，这种简单化控制策略在应对不确定性方面是远远不够的。5、缺乏合作与协调性供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。随着经济和信息全球化，供应链也在不断延长扩大，供应链上的各节点交织成网络化。在这种情况下组织之间协调变得更为困难，因为每个节点涉及到更多不同的利益群体，而组织之间由于竞争、缺乏信任机制等因素，彼此的信息透明度都很低，所以企业不得不为了维持一个所谓的安全库存而不断增加库存量，为此，有的公司则付出惨重代价！供应链中的不确定性供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响，包括运作不确定性与衔接不确定性。1、运作不确定性对库存的影响在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外在变量，其无法预见到外在的需求或供应的变化信息，而后收集到的多是过时的信息。因此，制定的库存控制的策略只是考虑到这些静态的内部信息，而忽略或无法得到外在所共享的信息因素。当供应链的生产系统交织成网络时，不确定性就在整个生产网络中不断蔓延，此时，为了应付企业的生产系统内外的不测变化，企业生产者不得不设置库存来应对这种局面。2、衔接不确定性对库存的影响企业为了在竞争中胜出，实现各自的利益目标，总是会有意或不自觉地对自身所拥有的物质资源、信息资源、人力资源等的封闭。这导致供应链上的各节点衔接不确定，企业之间形成“信息孤岛”现象。由于企业间的这种信息壁垒与沟通的障碍，使得企业间的合作也只能流于交易上的“短时性合作”，企业还是不得不为了应付各种可能的不测而设置安全库存，这实际是信息的封闭与沟通堵塞的结果。虽然企业之间以及企业内部各个部门之间也有信息的交流与沟通，但这远远不够。传统的供应链不确定性增加的一个主要原因就是信息共享程度差。牛鞭效应牛鞭效应（BullwhipEffect）最早是保洁公司研究尿不湿的市场需求时无意中发现的。牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。资料来源：/view/168074.htm供应链最下游的是客户端，客户的需求量波动较小，但从终端随着供应链向上游走的时候，到供应商处时需求量波动变大，继续向上游走至批发商再到生产商时，这种需求量的波动越来越大了。越是与终端客户距离越远，这种需求量的波动变化就越大。这是一种供应链的信息扭曲现象，如果再加上供应链上的各种不确定因素，将给企业发展带来严重后果[30]。牛鞭效应的示意图如图3.1资料来源：/view/168074.htm图STYLEREF1\s3.SEQ图\*ARABIC\s11牛鞭效应“牛鞭效应”危害很大，它不仅提高了单个企业的经营成本，甚至引起整个产品市场的反应过激，从而对整个产品供应链造成十分消极的影响。整个供应链的产能会随着产品的市场需求增加而增加，并且其增加幅度远超过市场实际需求的增加幅度，而那些超额部分则会被分配到供应链的各个节点上形成库存积压。等到市场需求放缓或者停止增长，大量的库存产品则被积压，这意味着整个供应链的资金周转可能出现问题，从而影响到供应链的正常运作，严重时可能导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正，订货批量决策，价格波动，短缺博弈，库存责任失衡和应付环境变异。需求预测修正是指供应链上下游各节点的需求预测，都会出于理性决策而设置一定的安全库存，以此来应付市场需求的变化莫测，以此类推，供应链上的企业库存将会逐级被放大，从而导致了牛鞭效应。在供应链中，为了降低产品成本和规避缺货带来的风险，同时也是为了尽早得到所需的物料，也可能是为了长远战略考虑以备不时之需，企业往往会采取按照“最佳经济规模”，在一定周期内会增加单次订货量。这样，因为订货策略原因而导致了牛鞭效应。产品价格波动是由内外多种因素造成，如企业本身的促销手段（如价格折扣、赠票、数量折扣等）、与竞争对手的不良竞争、或者是经济社会环境突变（如产品供不应求、通货膨胀、社会动荡、自然灾害等）造成的。这些因素使许多客户急于大量订货而忽视了实际需求量的大小，这种情况也没有反映出真实需求的变化，从而产生牛鞭效应。供应链中，企业为了追求理性的决策，有时会故意夸大其订货的需求量。例如，当企业订购的某种物料由于供不应求，供应商告知各个订购企业只能得到订单数量的50%，理性的决策是就按着这50%的数量进行生产。但是，企业为了获得更多库存量，就会在订购时夸大其需求量。当这种产品供大于求，企业需求减少时，订货量却又突然消失了。这最终导致牛鞭效应。在供应链市场运作中，货物的运费一般由供应商承担，这是因为供应商需要在完成货物交付之后，才与销售商或者零售商进行结算；如果在交付货物之前，货物发生毁损或者客户违约，供应商还必须需承担换货、退货等损失，因此，这种在途库存的责任自然就转移到供应商的身上，使库存责任失衡。此时，销售商会为了掌握主动权而倾向于加大订货量，这样必然会加剧牛鞭效应。正如前面所述，市场的不确定性是由内外多种因素造成的，如人文社会环境、政策制度环境、自然环境等等。销售商为了应对这些不确定性因素影响，往往倾向于采用保持库存的手段，并且库存量会随着这些不确定性的变化而变化。这种现实原因也会导致牛鞭效应。资料来源：资料来源：/view/168074.htm本章小结ERP环境下，库存管理呈现出了一些新特点，这些特点使得传统库存管理方法产生了一些问题。概况起来主要有供应链整体的运作问题、信息流通类问题、供应链的规划及战略问题等。其显著表现之一就是牛鞭效应的加剧。基于ERP的库存管理与控制策略从上一章中我们可以看出，传统的库存控制策略主要是为了实现供应链上各个节点自身利益的最大化,而这些节点上的组织往往存在着不同甚至相互冲突的目标，加上组织之间缺乏协调与合作，供应链组织只为自身利益而做出决策，最后导致重复建立库存，而不能优化整个供应链。所以，针对这些问题，我们很有必要研究基于ERP的库存管理与控制策略，以解决企业的高库存危机，建立企业间互信的战略联盟，实现供应链整体绩效的最优。零库存零库存的含义“零库存”（ZeroInventory）是一种特殊的库存概念，是指某些物料的库存量很低，但并不一定是没有库存，它的数量也可以为低到为零，就是不以仓储的形式存在。资料来源：/view/90908.htm“零库存”的概念诞生于20世纪60年代，日本丰田汽车采用JIT（JustInTime，准时制）生产方式，在车间日常运作中采用看板技术，为了减少原材料和半成品的积压，企业在生产过程中采用拉式生产方式以实现单元化生产；准时制生产方式所改进的生产流程不仅使生产效率得到提高，更重要的是它降低了库存积压，从而大大提高了库存资金的周转效率[31]。“零库存”可以避免设置库存的很多问题，如仓库的建设费用、管理费用、在库物品的维护、保养、库存转移等费用以及库存存货可能发生变质、损毁、淘汰等问题，并且库存物品会占用企业流动资金。反过来看，如果企业能够实现“零库存”的话，其优点是很明显的，如可以减少库存占用的流动资金，从而得以加快资金周转，也减少了机会成本损失；可以规避因替代品的出现或者市场变化而引起的产品降价甚至滞销的风险；降低了库存管理的一系列成本。零库存的形式“零库存”的具体形式很多，主要有：资料来源：/view/90908.htm资料来源：/view/90908.htm1、委托保管方式：用户不想保有库存，而通过委托，把库存物料的存管交由受托方代为管理，并支付给受托方相应的存管费用，但物料的所有权仍然属于用户。这种方式用户把库存交由专业的受托方管理，从而实现零库存。2、同步方式：同步方式也称为轮动方式，它是为了让生产的各个环节运作速率协调一致，设计了一个严谨的生产系统，以达到工序之间的无缝衔接的一种零库存形式。3、协作分包方式：这种结构形式一般适用于制造企业。在供应方面，若干企业采用弹性生产、准时供应，从而使核心企业的供应库存基本为零；在需求方面，核心企业采取库存集中分包，从而使核心企业的销售库存为零，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。4、看板方式：看板方式是日本丰田公司开创的，它是准时制生产方式中一种简单有效的方式。在车间的各道工序之间，以统一格式的“卡片”为凭证，由下一道工序根据自己的节奏，向上一道工序指定供应，达到准时、同步，从而实现“零库存”。这种方法，在企业的内部部门之间或者在供应商与制造商之间也可以使用。5、准时供应系统：准时方式与传统的传送带式的轮动系统不同，轮动方式可以理解为很大程度上靠“硬件”支持，而准时供应系统则主要是利用“软件”。准时供应系统是通过事先周密的计划以及无缝衔接，协调供应与生产以及每道工序的节奏，从而实现零库存。6、配送方式：为真正实现零库存，它采用配送制度保证供应，并对上述的几种零库存形式进行整合。零库存的实现条件“零库存”的实现需要以下三个必须条件：一、零库存的实现不是单靠单个企业就能成功的，它需要整个供应链的各个节点的协同配合。二、企业要有比较高的信息化水平，并且企业的上下游也要拥有有效衔接的信息技术，这是因为零库存是与准时制生产方式相伴而生的，只有这样才能实现供应链节点的“零库存”。三、需要依托健全的物流系统。要实现“零库存”，首先要有大环境的支持，如合适的产业环境、社会环境等，其次它要求供应链的上下游企业拥有相当高的信息化水平。如果一味追求所谓的“零库存”，而强迫弱势企业服从与强势企业的利益，只会使供应链的整体平衡遭到破坏。延迟差异策略延迟策略概念“延迟”的概念是由Alderson在1950年所著的《营销效率和延迟原理》一书中引入的，他把延迟定义为一种市场营销战略，即将形式以及特征的变化尽量向后推迟。延迟的概念在物流和配迟业务的实践中一直被广泛运用，其他一些行业，比如消费品、服装行业也在运用延迟理念对客户的订单实施快速响应。数据来源：/view/1332862.htm所谓延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。延迟策略的核心思想：企业在对体现个性化的需求部分（如最终需求、定制需求）的差异化尽可能地延迟制作其过程，而在整个生产流程中应尽可能最大化不同产品需求中的相同制作过程。延迟策略的类型作为推迟产品差异的策略主要有两种形式：时间延迟和形式延迟。1、时间延迟是指在时间上尽可能地向后推迟包括生产、定制、本土化以及包装等在内的产品差异任务。时间延迟策略为“备货生产模式”转化为“定货生产模式”创造了可能性。一般而言，在实施时间延迟的过程中，差异化任务的实施地理位置可放在生产车间、营销渠道、物料配送中心，甚至是在顾客处，这是一个很重要的机遇。“极早延迟”是在工厂实施所有差异化任务，而“极晚延迟”则可以在客户处实施所有差异化任务。2、形式延迟的目的是在上游阶段就尽可能实施标准化。既可以是工艺形式的延迟，也可以是产品形式的延迟。两种不同的形式延迟也可能是同时存在，以组合的形式出现。这样，产品的差异点就会在形式延迟中被有效地延迟。延迟策略实施条件延迟策略对供应链业务流做出了一种创新，它将供应链分为“变”和“不变”的两个产品生产阶段。首先最大化“不变”的通用化生产过程，快速生产具有通用性标准部件，企业接到客户订单后，便能在短时间内完成产品的个性化生产并交付，做到以不变应万变，从而降低供应链上的运作不确定性，缩短产品的交货期。1、模块化生产产品。延迟策略实施的一个重要前提是产品在开始设计时，可分解为几个比较大的模块，这几个模块经过加工或者组合便能形成多样化的最终产品。2、零部件标准化。模块化生产产品只是一个前提条件，零部件的标准化和通用化才是延迟最重要的特性，唯有如此，才能把生产过程分解“通用化阶段”和“差异化阶段”，并从时间上和空间上保证最终产品的完整性。3、经济可行性。实施延迟策略需要财力支持，这是因为它一般情况下都会增加产品的制造成本，也就是说如果延迟策略实施的成本大于收益，那么它就没有必要去实施。如果最终产品的生产在品种、体积、重量等的变化很大，延迟成品加工成型工作，可以减少库存产品的成本，节省运输成本，并在一定程度上简化部分管理工作，那么延迟策略的实施就会带来相当大的经济利益。4、交货提前期适当。一般来说，过长的提前期不需要延迟策略，而过短的提前期则对延迟策略的实施不利，这是因为延迟策略要求有一定的时间余地留给最终产品的生产与加工。供应商管理库存VMI含义所谓VMI（VendorManagedInventory）即供应商管理库存，APICS定义为“通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法”。供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货。传统库存管理模式条块分割，供应链上各节点不能同步运作。而VMI是以系统的、集成的系统，它可以使供应链整体运作协调一致[32]。它适应市场变化的要求，能很好地消除牛鞭效应，是一种新的有代表性的库存管理思想。VMI实施特点VMI管理机制对供应链的整体效益：1、VMI要求供应链上下游企业建立紧密的合伙关系，从而可以提升企业供应链的竞争力。2、可以有效利用先进的信息技术来整合供应链企业的内外部信息的传递与沟通，从而提高供应链运作效率。3、供应链上各成员紧密合作，可以共同分担风险、分享利益，从而可以维持双方长期的合作关系。4、通过提高预测精准度，加强需求计划的合理性等，可促进供应链的整体运作绩效。5、制定衡量VMI管理机制的绩效指标，能够帮助企业检验VMI实施效果以及改进方向。此外，实施VMI应注意以下几个问题：1、信任问题。实施VMI的前提就是需要双方互相信任，零售商或销售商要信任供应商，供应商也要更专业，能使零售商或销售商相信他们有能力管好库存，双方明确各自的职责与权限范围，不要越界干预。2、技术问题。为了保证供应链各节点的数据传递准确及时的传递，必须要使用先进的信息技术，并有系统出错时的备用措施。3、存货所有权问题。要通过协议界定库存在什么节点归供应商所有，什么节点归销售商或零售商所有，什么节点进行转移。4、资金支付问题。VMI的实施缩短了付款期限，销售商或零售商需要处理和供应商的财务问题，能够及时支付货款。VMI运行模式如前所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要以下几种情况：数据来源：/link?url=nX5IGJqjJ4zBBpC8yDF8xDhiqDSn1JZjFWsHhEoSNd85PkV8Xil5t19nOHerynaE1、供应商—零售商运作模式供应商接收到来自零售商通过EDI系统传输过来的相关信息后，对需求进行总的预测，然后把预测的信息输入MRP系统，并根据企业库存现有量和零售商库存现有量以及正在生产的定单，计算出生产任务。2、供应商—制造商运作模式在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，还有如下特点：生产规模较大，制造商的生产一般较稳定，供应商每次供货数量比较小，供货频率要求较高，为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象。3、核心企业—分销商模式这种模式的供应商角色是由核心企业充当的，供应链上的每个分销商把销售相关的信息传递给核心企业，核心企业对根据收集到的信息进行综合预测，然后对分销商的库存进行统一管理与配送。联合库存联合库存含义和特点经过VMI的实践与应用，发展出一种新的库存管理模式：JMI(JointlyManagedInventory)即联合库存，它是一种上、下游企业共同分担风险以及权责保持平衡的库存管理模式。数据来源：/view/326156.htm为了使各个企业对需求的预期能保持一致，JMI强调供应链上的各个企业同时参与、共同制定库存补充计划、考虑供应链整体行动的协调性，从而消除数据来源：/view/326156.htmJMI的优点1、JMI可简化供应链库存结构的层次，优化物流运输路线，减少物流中间环节，从而使供应链的整体效率得到提高。2、JMI强调核心生产企业通过对产品、半成品、原材料进行有效库存管理与控制，简化企业库存管理的运作程序，从而优化整个供应链的库存管理。3、JMI系统为了消除供应链需求信息扭曲现象以及不确定性影响，而集成了两个供应链系统协调中心：原材料联合库存和产销联合库存，从而减少了库存波动性。JMI的缺点：1、建立和协调成本较高、运作困难。2、企业合作联盟的建立较困难。3、联合库存的管理需要高度的监督。联合库存实施策略[33]1、建立供需协调管理机制供需双方要想发挥联合库存的作用，应该进行充分沟通，明确双方的目标和责任，并建立供需协调管理机制作为制度保障。首先，要建立JMI管理模式，供需双方首先要通过协商达成共同的目标，要本着互惠互利的原则开展合作，理解彼此的利益点和冲突点，以达到规避风险，节约库存成本、提高供应链的运作效率；其次，制定库存控制策略时需要明确界定诸如库存的最小最大量、安全库存水平、库存的调节与分配、需求的预测等等一系列问题，这些问题涉及到利益分配，此时联合库存管理中心必须对供需双方利益进行协调；最后，为了联合库存协调中心的有效运行，需要对协调库存管理中心的所有的参与企业实施有效的激励，最好的方法就是建立一套利益分配制度。2、发挥资源管理系统的作用目前市场上发展比较成熟的资源计划系统有两种：物料需求计划系统和分销资源计划。企业应该充分发挥这两种系统的作用，但也要注意区分它们的适用情况：物料需求计划系统MRPⅡ适用于原材料联合库存，而分销资源计划系统DRP则比较适用于产销联合库存。两种资源计划系统应该被协调管理管中心结合起来使用。3.建立快速响应（QR）系统QR系统能节省从原材料到用户使用整个过程的时间，从而提高了供应链的整体运作效率。这种供应链管理策略最初被用在服装行业，并取得了很好的效益。QR系统使用前提是供应链的上下游之间的密切合作，因此，QR系统能在联合库存管理策略下发挥更大的作用。协同规划、预测与补给CPFR含义和特点[34]CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）是一种协同式的供应链库存管理技术，是在共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，数据来源：数据来源：/view/1287222.htm它有以下主要特点：1、协同。CPFR的基本理论认为，要想提高供应链上下游的企业的绩效，提升整体供应链的综合性效益，供需双方首先必须要确立共同的目标。供应链上下游企业之间是一种信息分享、公平沟通的新型合作关系，只有这样才能确立双方的协同性的经营战略。2、规划。为了实现上下游企业的共同目标，需要双方协同制定促销计划、库存分类计划、采购订货计划、库存存量计划等等。3、预测。CPFR的预测方式与传统的企业预测有所不同的是它是一种协同预测，协同预测要求供需双方的沟通参与，它能够提高整个供应链链体系的效率，促进产品销售，节约使用整个供应链的资源。4、补货。根据CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素。CPFR的实施的步骤[35]1、识别可比较的机遇CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大。在识别可比较的机遇方面，关键在于：销售预测的协同：为了避免销售预测中差错，这些差错可能是由于没有考虑促销、季节等因素造成的，CPFR策略要求将零售商的销售预测与这种预测进行比较，企业最终做出销售预测是建立在在周计划促销的基础上的；订单预测的整合：CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。2、数据资源的整合运用（1）不同层面的预测比较不同类型的企业由于自身的利益目标不一致，计划的关注点也各不相同，造成信息的来源不同，而这些不同来源的信息往往会产生偏差。CPFR协同要求确定哪些层次可比较，并要求上下游协同发现这些不同层次的信息。（2）商品展示与促销计划在数据整合方面，CPFR系统的对每一个产品进行追踪，直到店铺，这是一个很大的突破。因为这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。（3）时间段的规定由于计划、预测等行为都是以一定时间段为基础，CPFR在整合利用数据资源的时候，十分强调时间段的统一。因此，供应链各节点需要就管理时间段（如预测周期、订货周期、计划起始时间等）的规定进行协商统一。3、组织评判CPFR系统能清楚界定企业组织管理的框架，支持多种组织体系的并存，体反映出不同框架的映射关系。4、商业规则界定当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。弹性库存管理没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”库存管理理论和方法，弹性管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。弹性库存管理是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过供应链的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及供应链和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。本文在前面已经讨论了供应链环境下的几种库存管理模式，如：VMI，JMI，CPFR，零库存等等，如果将这些库存管理模式能有机的结合起来，那么很有可能建立起一个新型的更为灵活的库存管理模式—弹性库存管理，对于不同的物料、不同的时间、不同的环境进行针对性的管理，从而达到库存最优，交货率将会大提高，同时还能提高生产的柔性和快速反应能力，大大增强企业界的竞争力。本章小结本章总结了基于ERP的库存管理与控制的最新最先进的方法，如零库存、延迟策略、VMI、JMI、CPFR等，并介绍了其具体实施的步骤和特点，最后尝试提出来弹性库存管理的理念。这些方法和策略旨在解决企业的高库存危机，建立企业间互信的战略联盟，实现供应链整体绩效的最优。XX企业库存管理现状分析公司库存管理概况XX公司概况XX集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售XX品牌休闲系列服饰。2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。XX服饰在国内首创生产外包、直营销售和特许加盟相结合的虚拟经营模式，公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。XX公司仓储概况经营策略XX公司虽然只有十几年的历史，但其规模早已扩张到原来的数十倍，这和XX公司的“虚拟经营”的模式密切相关。即XX公司集中自身的优势资源进行产品的研发、设计方面以及对国内外市场的开拓，而将其中间环节的服装生产加工、市场销售等实行外包，XX公司的这种颠覆式传统的业务模式给企业带来了巨大的收益。目前在国内，传统的服饰行业的运作方式仍然占主导地位，库存周转量往往很大，因此也库存积压的风险也很大。但XX公司利用“虚拟库存”化解了上下游企业的库存风险，而且提高了整条供应链的资金周转效率。综上，可以看出XX公司的供应链主要体现对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应，这种供应链属于响应型供应链。物料配送概况XX原有的ERP企业资源管理系统，通过该系统执行订货单和销售报表的导入，进入ERP管理系统EDI数据交换平台执行此项操作。订货单导入完毕后，需对各店订货单进行处理：进入ERP管理系统—市场销售管理—下级代理商管理—下级代理商订货单管理—下级代理商订货单查询管理。查询出来后，点开该订货单的明细，查看一下该订货单所订货品的款号和规格是否有误。如无误，直接对订货单进行“审批”处理。直营门店订货单可由订货门店和直营督导自行审批。订单审批后，要进行计划分配管理，再处理给仓库配货：进入ERP管理系统—仓储配送管理—计划分配—填制计划分配单—找到要分配单据开始分配(可按计划分配或按商品分配)—生成计划分配单；订货单的分配一般是按需配发，辅料和货品分开配发。库存危机保持低库存是Zara公司模式成功的基础，在模仿快速供应链的时候，企业必须注意到这一点。但XX公司完全忽略了这个关键点，其库存量反而比实施这一模式前多了几倍，这个错误给企业带来了重大经济损失。XX服饰的库存积压严重，工厂仓库基本爆仓，中金公司2012年2月29日发布关于XX公司库存状况的研报，详见图5.1和图5.2。图STYLEREF1\s5.SEQ图\*ARABIC\s11XX服饰近年来的库存变化图图STYLEREF1\s5.SEQ图\*ARABIC\s12XX服饰的库存构成图由图可知，XX公司库存率近两年持续增长，截至2011年第三季度，XX公司库存达到了近30亿元，而在两年前的库存还不到现在的三分之一。虽然在2011年的第四季度这个数字稍微降低了一些，但仍处于较高水平，而且XX服饰现阶段库存处于一个较高的水平，而且库存结构也非常的不健康。从图中我们可以看出，XX公司库存中80%以上是过时的款式，2012年的新款却连20%都不到。这在现下日新变化的快速消费品市场，尤其是快时尚流行服饰行业来说是非常危险的。XX公司库存管理存在的问题XX公司库存管理主要存在以下问题[36]：1、不一致的行动供应链中不同企业具有不同的目标偏好，如有些企业偏好于利润水平，而有些企业则追求市场占有率的最大化。XX公司则是希望能够储备更多的货物来支持销售量的增长，导致库存率一度增长到39%。2008年上市后，XX公司与加盟商重新签订了一个合同，但这个合同几乎是一种强制性条款，它要求在三年的合同期内各个加盟商年销售增长率要达到20%以上。在XX公司的销售考核方面，直营店是对每个门店的盈利状况进行业绩考核；加盟商的销售考核则是由一些销售员负责，这些销售员平时也有自己的销售业绩指标，因此对于加盟商实际经营状况并不是特别关注，也不会将这些信息反馈给总公司。XX公司把有限的精力投入到提高供应链运作速度，而忽视了销售的速度。2、信息传递与沟通问题XX公司每季都会举行订货会，订货会一般有三项主要的工作：一是预测下季或下一年流行趋势，并分析相关数据；二是新款走秀以及新品介绍；三是加盟商选货。然而在执行中慢慢出现了偏差，比如加盟商实际上并不关注流行趋势，也认为新品介绍没有实质的意义，而一些活动就不了了知了，最后只剩下签订货合同。由于缺乏有效的沟通，加盟商自然缺乏理性的订货决策。在2011年的秋季女装款式，大多加盟商订货不积极，因为他们不能接受这种突破的款式，然而与此相反，这种类型女装市场反响很好，销售率很高。一方面由于XX公司无法及时掌握的店铺销售情况，因而不能对市场进行准确预测。而另一方面，加盟商却因无法共享销售信息而在订购何种服装的问题上决策失误，最终造成卖的越好的商品越经常缺货，而不畅销的款式却有很高的库存量。3、与加盟店之间的裂痕在XX公司与加盟店间的价格博弈中，以前加盟商常占优势，但是XX公司为了加强对销售渠道控制做了“不得已”的决策：高价开直营店。因为XX公司并不擅长做门店零售，而之所以这么做仅是因为加盟商订货时的讨价还价，而担心会被加盟商联合起来进行“绑架”。加盟商进货价格并不低，再加上运费、商铺租金、柜台、员工工资等其它费用，利润空间已经被压得很低了。但是由于直营店的成本优势，可以把货品价格加大打折促销，这时客户更愿意去直